戴尔业务流程再造
dell的供应链管理
DELL的供应链管理1.1DELL供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
戴尔公司之所以能成为全球领先的计算机系统的直销商，得益于戴尔的独特经营理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
除此之外还有戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“客户结盟”。
戴尔的直销模式以直线订购为手段，凭借其高效的供应链管理平台在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成，对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。
这也就是分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐变为由原料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式网络结构。
连续性的供应电子商务的配合技术的领先地位低成本制造最佳客户体验低成本运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合产品品质性能价格比可定制可靠性，服务和技术支持享用最新技术1.2DELL的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
DELL公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。
据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
DELL公司正是通过下面几个方面来实现库存优势的。
戴尔供应链与分析
引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。
对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。
虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。
剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。
1 戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。
本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。
据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。
简述流程再造的步骤
简述流程再造的步骤流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指通过对企业流程进行全面的重新设计和改造，以实现企业效率的提升、成本的降低和业务质量的提高。
流程再造的目标是通过彻底改变组织和流程，以满足客户需求，降低成本，并提高组织效率和灵活性。
下面是流程再造的步骤：1.明确目标和目的：企业需要明确流程再造的目标和目的，包括提高工作效率、降低成本、提高客户满意度等。
通过设定明确的目标和目的，可以指导后续的流程再造工作。
2.识别核心流程：识别和确定企业中的核心流程，即对企业绩效和竞争力有重大影响的关键业务流程。
核心流程通常是与客户关系、价值创造和资源利用等方面相关的流程。
3.分析现有流程：对现有流程进行全面的分析和评估，包括活动、任务、输入、输出、资源、参与者等方面的分析。
分析现有流程可以帮助企业发现问题和瓶颈，为后续的重新设计提供依据。
4.规划流程改进：基于对现有流程的分析结果，制定改进方案和计划。
确定重新设计的目标、范围和方式，并制定具体的时间表和任务分配。
5.重新设计流程：根据制定的改进方案和计划，对流程进行全面的重新设计。
重新设计包括对活动流程、数据流程、决策流程等方面的优化和改进，以实现业务流程的优化和转型。
6.实施流程改进：在重新设计流程后，将新的流程方案逐步实施。
实施过程中需要逐步引入新的流程、技术和工具，并对参与者进行培训和指导，以确保他们能够适应新的工作方式。
7.监控和评估：在流程改进实施后，对新的流程进行监控和评估。
通过收集和分析相关数据，评估新流程的效果和效率，及时发现问题并进行调整和改进。
8.持续改进：流程再造是一个持续改进的过程，企业需要不断地进行流程优化和调整。
通过持续改进，企业可以不断提高运营效率、降低成本，并适应不断变化的市场需求。
在进行流程再造时1.引入技术和工具：流程再造通常需要引入新的技术和工具，以支持改进的流程。
企业应该选用适合自身需求的技术和工具，并确保他们能够有效地支持流程改进和变革。
国际供应链管理模式
国际供应链管理模式
二、 基于直销模式的供应链管理模式
基于直销模式的供应链管理模式以戴尔计算机公司为代 表。戴尔计算机公司是一家创造奇迹的公司。从1984年至今的 20多年间，戴尔公司已发展成为年销售多达400亿美元的计算 机帝国，占据了全球市场的头牌位置。戴尔的成功不仅取决于 其独特的直销定制模式，以客户为核心的高效跨国供应链管理 系统也是其成功的重要因素。在戴尔模式中，供应链具体包括 顾客、戴尔及其供应商，如图9-3所示。
国际供应链管理模式
通过业务重组，海尔实现了以下几个方面的管理控制： （1） 物流的集中控制。 （2） 商流的集中管理。 （3） 制造单元和资金流的集中控制。
国际供应链管理模式
3. 市场链管理模式的特点
（1） 适合企业国际 化发展战略。
（3） 适合企业开展 电子商务，发展网络
经济。
（2） 适合企业由产品制 造向客户服务经营战略的 转变。
国际供应链管理模式
（二） 戴尔供应链管理的特点
1. 直销模式 2. 虚拟整合，让供应链“ 敏捷” 3. 与供应商双赢 4. 以客户为中心
国际供应链管理模式
三、 以信息化为主导的供应链管理模式
（一） 先进的电子通信系统
沃尔玛先进的电子通信系统是其一流的配送系统的有力支撑。 早在20世纪80年代中期，沃尔玛投巨资购买了一颗休斯公司的人 造卫星，建立了自己的全球商业卫星通信系统。沃尔玛的电子通信 系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话 公司。在沃尔玛本顿维尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装 满了计算机，仅服务器就有200多个。截至20世纪90年代末，沃 尔玛在计算机和卫星通信系统上就已经投资7亿美元，而它不过是 一家纯利润只有2%～3%的折扣百货零售公司。
“戴尔模式”的兴衰
“戴尔模式”的兴衰世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方式”，反映了规模经济的基本要求。
然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最著名的三大辍学生。
戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。
/和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生改变。
和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、裁员有关。
那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”的故事。
“戴尔模式”的贡献戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）刚刚兴起不久。
1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是INTEL微处理器和微软的操作系统。
/凭借IBM强大的品牌号召力，IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。
戴尔电脑是IBM 克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。
凭借价格优势，靠“山寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。
1999年戴尔超越康柏成为计算机第一制造商。
2002年，/陷入困境的IBM公司甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。
但戴尔不甘示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。
业务流程再造
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计 上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。 第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。 第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而பைடு நூலகம்有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。 第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。 第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。 第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。 第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。 第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。 第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。 第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。 第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。 第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。 第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。 第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。 第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲��
戴尔解决方案
戴尔解决方案•戴尔解决方案概述目录•戴尔硬件解决方案•戴尔软件解决方案•戴尔服务解决方案•戴尔解决方案的案例研究01戴尔解决方案概述戴尔解决方案的定义与特点定义戴尔解决方案是指由戴尔公司提供的针对特定业务需求的综合性技术解决方案。
这些方案通常包括硬件、软件和服务，旨在帮助客户提高其IT基础设施的效率和性能。
特点戴尔解决方案具有高度的集成性、可定制性和可靠性。
它们基于戴尔公司的核心技术和产品，结合了业界领先的技术和解决方案，以满足客户的具体需求。
此外，戴尔解决方案还提供了全面的技术支持和服务，以确保客户的成功实施和长期运营。
戴尔解决方案的重要性提高业务效率戴尔解决方案能够帮助企业提高其IT基础设施的效率和性能，从而加快业务流程、降低成本和提高生产力。
简化IT管理通过提供全面的硬件、软件和服务，戴尔解决方案有助于企业简化IT管理，降低复杂性并提高管理效率。
保障信息安全戴尔解决方案采用了一系列安全措施和技术，帮助企业保护其数据和信息安全，降低安全风险。
戴尔解决方案的历史与发展历史自戴尔公司成立以来，它一直致力于提供优质的硬件和解决方案。
随着技术的不断发展和市场需求的变化，戴尔公司也不断推出新的解决方案，以满足客户的需求。
发展未来，随着云计算、大数据、人工智能等新技术的普及和应用，戴尔解决方案将继续不断创新和发展，以适应市场的变化和满足客户的需求。
同时，戴尔公司还将进一步加强与合作伙伴的合作，共同为客户提供更全面、更高效的解决方案。
02戴尔硬件解决方案服务器解决方案提供高计算性能、高扩展性和高可用性的服务器，适用于各种规模的企业和组织。
支持虚拟化技术，实现服务器资源的整合和灵活调度，提高资源利用率。
提供高性能、大容量的存储解决方案，满足企业数据存储和管理需求。
支持云计算架构，提供弹性的计算和存储服务，助力企业快速上云。
高效能服务器虚拟化服务器存储服务器云服务器提供集中式存储设备，满足企业数据集中存储和管理需求。
第四章 业务流程再造
借鉴海尔
第一阶段，从传统职能制向初级流程制过渡，主攻 以订单为中心的价值链再造；核心为市场链——Ｓ ＳＴ。 第二阶段，从初级（非中心）流程向中心（ＳＢＵ） 流程制过渡，主攻以定单为中心的ＳＢＵ单元的价 值链再造，核心在构建市场链基础上的ＳＢＵ这一 战略单元。 第三阶段，从ＳＢＵ体制向“人单合一”模式过渡， 以主攻“营销（消）合一”一体化单元为目标，以 打造“消费后定单”为核心，重在“人单合一”的 Ｔ模式。
二、BPR的实施模式• 1、队构建团队的特征Ö Ö Ö Ö 相互依赖与协同 角色定位与责任分担 信息沟通与知识共享 自我管理与授权
“失败的团队中没有成功者，成功的团队 中没有失败者。” -- David House
2、结构化分析和设计技术
1)SADT 2)核心思想是自顶向下进行子结构分 解 3)通用的建模方法
二、流程简化
1、BPR的内容
（1）企业理念的再造 （2）信息技术的再造 （3）组织结构的再造 （4）人力资源的再造
教训：玩具厂的再造
• 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环 境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了 。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是 不能满足需求。 • 车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产， 也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1 倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、 填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是 把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个 环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方 式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许 多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练， 如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高 其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。
企业信息化建设中的业务流程再造
企业信息化建设中的业务流程再造随着信息技术的不断发展，企业信息化建设已成为企业发展的必经之路。
而在信息化建设中，业务流程再造是非常重要的一部分。
在这篇文章中，我将从以下几个方面来探讨企业信息化建设中的业务流程再造。
一、业务流程再造的概念业务流程再造是指通过重构企业的业务流程，使之更加高效、快捷、灵活，提高企业的竞争力和市场占有率。
在业务流程再造中，需要对企业的流程、组织、人员、技术等方面进行重新设计和整合，以达到优化企业资源、提高生产效率和增强企业核心竞争力的目的。
二、业务流程再造的重要性在当前激烈的市场竞争中，业务流程再造已成为企业发展的必经之路。
首先，业务流程再造可以提高企业的生产效率和产品质量，降低企业成本，从而提升企业的市场竞争力。
其次，业务流程再造可以优化企业资源配置，减少重复劳动和浪费，使企业更加高效、精准地运作，从而提高企业的运营效率和盈利能力。
最后，业务流程再造可以增强企业的敏捷性和变革能力，使企业能够适应市场变化和新技术的发展，保持领先地位。
三、业务流程再造的步骤业务流程再造主要包括以下几个步骤：1.识别问题：分析企业现有的业务流程，找出存在的问题和瓶颈，确定需要改进的方面。
2.重新设计业务流程：基于现有问题的识别和分析，重新设计业务流程，以优化资源配置，提高生产效率和质量，增强企业竞争力。
3.整合技术和人员资源：针对新的业务流程设计，整合技术和人员资源，使其更好地适应新的业务需求，并提高运作效率。
4.实施和测试：根据重新设计的业务流程，进行实施和测试，确保流程的顺畅和效率，并解决可能出现的问题。
5.持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，企业需要不断地进行监控和改进，以确保流程一直保持高效和灵活。
四、业务流程再造的案例近年来，越来越多的企业开始重视业务流程再造，并取得了显著的成果。
例如，2011年深圳文化创意产业协会推行了“四条链一体化”业务流程再造，通过整合媒体、资源、服务、企业四条产业链，实现了协会各项工作的有机结合和高效运作，提高了会员服务质量和市场竞争力。
业务流程再造的九大步骤
业务流程再造的九大步骤信息技术已经渗入到现代企业管理的每个角落。
如何充分发挥信息技术在业务流程再造中的作用，是管理者在进行企业业务流程再造的实施中普遍关心的关键问题。
业务流程再造(Business Process Reengineering，以下简称BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场技术管理革命。
在20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。
”现代计算机及其网络通信技术的发展，特别是互联网络的发展，彻底改变了人们做事的方法和经营管理模式。
数据库、网络、通信技术的应用可以帮助企业突破分工的束缚，信息共享及其快速流动也大大消除了工作环节中的壁垒和延时。
如何充分发挥信息技术在BPR中的作用，是管理者在进行企业BPR的实施中普遍关心的重要问题。
IT部门在BPR中的五大职责尽管信息技术在业务流程再造中起着核心作用，但许多公司的信息技术部门仍然困难重重，这主要是源于企业内部信息子系统之间彼此独立，同时也缺乏掌握先进技术的工作团体。
而另一个更为严重的问题是，信息技术部门往往不被看作是企业业务流程的一部分，IT技术人员不能成为BPR项目小组的核心成员。
多数分析家认为，信息技术与流程再造唇齿相依。
举例来说，如果沃尔玛离开了信息技术，就无法实现其大量市场零售货物的采购和分发流程的再造。
福特公司通过BPR 与IT应用的结合，成功减少了其采购部75%的人员。
据估计，超过70%的公司已经进行或正在进行业务流程再造。
通过重新审视当前流程并对这些流程进行重新设计，可以提高公司效率和效益。
随着越来越多的BPR工程启动，一个显著的问题摆在人们面前：在一个高度自动化的工作环境中对业务流程进行彻底改变，通常需要全面修改现有的信息系统，以支持新的流程。
以戴尔公司为例对流程管理模式及其应用的分析
务流程为核 心 、以持续 提高 组织绩 效为 目的 ， 身还包 含 本 并 同时体现为丰 富 的技 术和 工具 ，其关 键词 是流 程 、规范
化 、系统化 、持续性 ，它 的提 出 旨在 为企 业提 供 “ 种更 一 全 面的流程改善的选择 ” ，同时 又能 弥补 流程再 造 的不 足 ，
面的需 要 ，而且 平 台、技 术 和工具之 间没 有实 现有效 的衔
接和集成 。
基于这样的背景 ，２ ０世纪 ９ ０年代 中后期 ，学术界 提出 了一种相对新的管 理方式 即流程 管 理。通俗 地说 流程管理 就是按照 “ 流” 的连续 、通 畅 、简捷 原则对 流程 中的各个 活动和环节 进行 紧密衔 接、贯通 、有 机组合 或集 成 ，使 之 更加快捷 、更有 效率 ，也就 是让 相关 的要 素能够 按照 既定 或者持续改进 的程 序化方 式进 行流 动。实际 上 ，流程 管理 既是一种管理过 程和系统 化方 法 ，以规范化 地构 造卓越 业
权 和 自由度就存 在差异 ，满 足客户需 求 的方式 （ 即需供 匹 配的方式 ）也有所不 同，生 产流程结 构 和子系 统构成 必然 存 在着 差异 ，从 而涉及 到企业 资源 和能力 的组 合方式 和范
围也就 不同 。 １３ 企 业的生产 方式 （ ． 生产流程结构类型）
目前 ，很多跨 国公 司的成 功实 践有 助于加 深对 流程 管
应 用到整个企业 的所 有 流程 ，并推 广到 制造企 业外 的各行
１ 流 程 管理 的关键 变量
流程管理中涉及到 的主要 变量 实际上 也是 企业运 营 中
各业 ，但是 ，时髦的 流程再 造思 想实 际上并 没有带 来令 人 满意 的效果 。Ｄ ａｉｓ ｅｋｎ 等学者 （９ ７ 曾经对 ２０ ９篇关 于 １９ ） １ 这方面 的研 究 文献 进 行 过 归类 和整 理 ，Ｈ ｍｍ ｒ（ ９ ３ 、 ａ ｅ １９ ） Ｄ ａｉｓ ｅｋｎ、Ｍａ ｇｌ（９ ７ ｌ ｄ １９ ）和 Ｈ ｒｎｔｎ （９ ８ 【 ａｒ ｇ ｉ ｏ １９ ）等学者 的调
业务流程再造的五个步骤
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1. 识别流程。
确定需要重塑的关键业务流程。
业务流程：割裂的还是连贯的
业务流程：割裂的还是连贯的话题：业务流程企业业务2004-2-28 0:56:44什么要实施业务流程再造第一，提高企业对市场快速反应能力的需要。
企业的发展并不完全在于对核心技术的掌握，更重要的是对市场的感应。
近年在电脑市场上发展惊人的戴尔电脑，芯片用英特尔的，运行软件是微软的，可以说并不掌握电脑的核心技术，但是其销售手段出众，因此增长很快。
这说明，企业要把握市场脉搏，增强竞争力，必须向传统的业务流程举起手术刀，让每一个业务流程都围绕市场（外部的或内部的）进行流程再造。
从企业外部看，上有供应商，下有客户，被串在一条市场链上；从内部看，每个工种有上道工序和下道工序，被串在一条工艺链上。
为提高企业的市场反应能力，必须把内部工艺链与外部市场链有机地结合在一起，通过实施流程再造，运用市场经济的一般原理，导入市场机制，理顺工序关系。
第二，实现企业共同目标的需要。
传统组织结构以职能部门的建设为核心，每个部门自始至终负责一项业务而不了解其它部门的业务内容，相互间界限分明，就像独立王国，大家只盯着与自己所在部门目标相关的事情，没有人清楚整体运作情况。
比如，财务人员只管负责核对客户的帐户；生产技术人员只盼望高产、多产；采购负责人一心想着备齐材料，不影响生产，使得本应完整、连贯的业务流程变成被各个职能部门割裂、不易看见也难以管理的破碎性业务板块。
在这样的企业里，流程是隐含的，而呈现出的是一道道工序，无意义的、重叠性的工作随时都在进行，内耗现象、部门间扯皮推诿现象时有发生。
为了实现向客户提供满意的产品这一企业目标，必须在企业内部按照一定的组织程序，建立首尾相接、完整连贯的整合性业务流程，实行协同工作。
第三，提高企业整体竞争力的需要。
在不少大企业集团中，内部企业间也存在竞争。
中铝公司在业务流程再造之前，几大氧化铝生产企业独立为政，分散销售产品，各自制订销售策略，在受进口氧化铝冲击出现市场疲软时，为争夺国内的氧化铝客户，内部企业间经常“打内战”，企业的整体优势不仅得不到有效体现，甚至有时反而被削弱。
管理学中的业务流程再造
管理学中的业务流程再造业务流程再造是一种组织管理的方法，旨在通过重新设计业务流程来提高组织的效率和竞争力。
在管理学中，业务流程再造被视为是组织变革和创新的一个重要工具。
本文将从定义、历史、方法、优点和应用角度探讨业务流程再造的重要性。
一、定义业务流程再造是指通过重新设计一个或多个业务流程来达到企业目标和目标的方法。
业务流程再造旨在创造一个更高效、更有竞争力、更能满足客户需求的企业。
这可以通过重新定义组织结构、重新设计流程、优化技术和改变管理方式来实现。
二、历史业务流程再造最早是由哈佛商学院的Michael Hammer和James Champy提出的。
在1990年代初，这两位著名管理学家发表了一本名为《重组创新：业务流程再造的未来》的书，该书探讨了业务流程再造的理论和实践。
这本书在当时引起了广泛的讨论和影响，使得业务流程再造成为了许多企业进行组织变革和创新的首选方法。
三、方法业务流程再造的方法包括以下几个步骤：1、确定目标：确定企业的目标和目标，包括满足客户需求、提高效率、降低成本等。
2、分析过程：分析当前的业务流程，找出瓶颈和障碍，并确定流程中需要的改进。
3、重新设计流程：根据目标和分析结果，重新设计业务流程，优化流程中的每个步骤，并消除瓶颈和障碍。
4、实施新流程：实施新设计的业务流程，并监控和调整流程。
5、评估效果：评估业务流程再造的效果，包括效率提升、客户满意度提高、成本减少等。
四、优点业务流程再造有以下几个优点：1、提高效率：业务流程再造可以优化流程，改善每个步骤的效率，从而提高整体效率。
2、降低成本：通过优化流程和消除瓶颈，企业可以降低成本，提高利润。
3、提高客户满意度：业务流程再造可以使企业更好地满足客户需求，提高客户满意度，从而提高客户忠诚度和营收。
4、提高竞争力：通过流程再造，企业可以在市场上提供更好、更快、更便宜的产品和服务，从而在竞争中立于不败之地。
五、应用业务流程再造在许多企业中得到了广泛应用。
戴尔员工的“70-20-10”培训法则
戴尔的“70-20-10”学习法则戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
全球电脑直销公司――戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业概念思考并确实了解现实社会的商业计谋吗？他们对成功的定义是什么？他们对戴尔公司的计谋知道几多？然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意否决他们的定见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把欠好的工作加以美化，问题早晚会出现，直接面临最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下确立起如许的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必需能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的争执，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
若是戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，城市以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面临所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。
流程再造内涵及主要思想和原则
流程再造内涵及主要思想和原则自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
业务流程再造实施的三个阶段
对于成功实施业务流程再造，理清实施计划是非常重要的。
深圳管理咨询公司根据自身从事企业业务流程再造咨询项目的实践，总结出“业务流程再造的几个阶段：
第一战略愿景与变革准备。
高层主管从战略的高度，认识到变革的必要性并且充分理解业务流程再造的内涵，并为业务流程再造做好充分的准备。
此阶段的主要工作是建立战略愿景、变革组织准备、发掘重组时机以及选择要改造的关键业务流程。
第二启动。
企业高层管理人员在咨询公司的建议下，确定需要进行再造的业务流程，设定清晰的再造目标，组建业务流程再造项目组以及制定详细的项目规划。
第三流程诊断。
对现有流程和子流程的建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程设计定义基准。
项目组在此阶段的主要任务是寻找流程再造的突破口，此阶段的工作可以分为两类：一是表述现有流程现状；二是分析、诊断现有流程的问题。
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流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式.
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
戴尔公司简介
1984 年1 月迈克尔•戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。
1986 年的第一个发展周期年销售收入就从零大幅跃升到6000 万美元。
1992 年年销售收入达20 亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。
1996年加入电子商务功能，到2000 年一年Dell 公司通过互联网的成交额便达到了160亿美元，全年的销售额高达320 亿美元
2001 年全球IT 市场显现出大规模的萎缩之势，戴尔公司虽然也裁员达1700 人但其在个人电脑市场的份额却仍然保持了较高速度的增长。
2001 年第一季度戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位，市场份额达到13.1%
2001到2011年之间虽然出现了一些风波，戴尔仍然保持较稳定的增长，2011福布斯全球企业排行182位。
戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子速度和规模都令人目眩。
在不足20 年的时间里该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160 亿美元个人财富
创建了一家资产250 亿美元的企业并在此过程中击败了IBM 惠普和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界实力雄厚的领头者。
相信大家都对戴尔电脑公司出众的表现激起了研究戴尔的兴趣吧。
戴尔的业务流程：
（一）直销模式（direct sales）即戴尔模式：
而一般PC 制造商多采用间接模式：
两者相比：戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节戴尔直销模式的优点：
第一省去了中间环节，减少了库存，降低了库存成本，避免了库存占压资金；也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗据戴尔公司公布，戴尔的所有库存，包括物料和成品库存最多仅为4天。
而
其他竞争对手最低的为16天，大部分为数十天。
在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存，存货一年周转30次以上。
第二“以顾客为中心”，直接与客户打交道，直接了解客户的需求动向，并提供满足顾客个性化需求的产品，从而赢得了顾客的信任和忠诚，而且也能迅速地调整产品适应市场需求
第三能向客户提供更好的服务,促使客户重复定货扩大订购量，
（二）按订单生产(build-to-order)
从业务流程图可以看到戴尔接到定单之后，按定单要求决定计算机的配置，进行软硬件的安装最后交付给客户
按定单生产给戴尔带来的优势：
第一能够迅速采用最新技术产品，可以卖出好价钱取得价格溢价
第二更好地反映客户需求，快速调整生产
第三收到付款后才开始生产，财务负担轻，资金周转率高，有利于保持健全的财务结构
四. 戴尔公司的业务流程再造
戴尔的直销模式看起来简单，但执行过程却是非常复杂。
戴尔广泛地运用了IT 技术进行了业务流程再造不断改善供应链管理。
戴尔业务流程再造的主要举措：
1. 在采购物流库存环节
● 重新设计计算机尽可能多地采用相同的零部件,减少库存零部件的数目,降
低采购管理的复杂性
● 减少供应商的数目与主要的供应商密切协作从1992 年到1997年戴尔公司的供应商数目减少了75% ,50%的供应商提供了85%的零部件和物料
● 强化了供应链的信息流通速度和透明度减少供应链管理的复杂性
● 建立严格的供应商筛选标准供应商提供的产品必须是世界一
流的,所需的零部件必须在15 分钟内送达戴尔的仓库,并且在
任何时候都必须在工厂保有2 小时的库存以确保戴尔的精益
制造实时生产
要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。
客户的定单
情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工
厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。
2 在产品设计和流程规划环节
●降低了研发和设计比重，放大了伙伴价值
戴尔把笔记本的研发和设计工作交给了台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心争取订单，研发费用只占戴尔整体营收的2%不到，但成长能力却很强。
● 改进PC 的设计使整机的螺丝数目减少到5 个
● 缩短底盘上的电缆以节省空间便于组装扩展和更换
● 采用光缆使软件的下载时间减少75%
● 通过流程重新设计减少了一半以上的机器接触点
● 在Windows98 中加入测试所有硬件的软件把客户安装时间从45 分钟减少到2 至3 分钟
3 销售和服务方面
● 以客户为中心充分考虑用户的需要为用户安装常用软件
● 保有客户的PC 库存记录,由销售或技术人员向主要客户提供服务
● 戴尔与第三方服务公司合作把售后服务外包给这些公司,在戴尔的技术指导下向客户提供维护服务
● 提供免费技术支持电话服务
● 提供30 天退款次日到现场服务的保证
五. 戴尔业务流程再造成功的关键IT 的应用
戴尔公司在业务流程的整个过程都广泛地利用了IT 技术，这使得戴尔与它的客户供应商和合作伙伴紧密地联系，在一起进行充分地信息交流，保证了戴尔反应的快速性和灵活性，是戴尔能够实现极低库存即时生产的关键.
零部件供应商、戴尔公司、代理服务商共
同形成虚拟企业，各自完成自己最具优势的职能，通过对网络信息
平台的信息和数据的共享实现各作业环节紧密结合，实现资源的
最优配置，进而降低成本，为顾客提供最优质的产品和服务
戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失
IT 扩展戴尔模式:
六戴尔业务流程再造后的效果
戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有4 天，约为同业的1/10。