一体化战略

一一体化处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。

竞争战略竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

Swot分析法SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表优势，W代表弱势，O代表机会，T代表威胁，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

战略联盟战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。

当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。

退出障碍所谓退出障碍是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。

具体有两种，即：破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。

贸易壁垒贸易壁垒，又称贸易障碍。

对国外商品劳务交换所设置的人为限制，主要是指导一国对外国商品劳务进口所实行的各种限制措施。

二波特五力模型五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

要有一个不同的价值取向有一个不同的、为客户经营设计的价值链要做清楚的选择、清楚的取舍在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的战略具有一定的连续性，三到五年不变价值链分析价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率提高活动效率或重组的途径迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

成本领先的收益与风险成本领先战略的益处1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗2、抵御买方讨价还价的能力3、增强与供应商讨价还价的能力4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍5、抵御替代品的侵占市场成本领先战略的风险1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。

2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。

3、采用成本领先战略的企业容易丧失一定程度的市场变化可预见性。

4、容易受到外部环境的影响。

多元化的动机多元化的收益⒈增强公司创造价值的能力⑴范围经济。

通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。

范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。

⑵市场影响力。

⑶财务收益。

无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。

⒉拓宽发展空间。

(1)未尽用资源的充分利用。

(2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。

(3)摆脱反托拉斯法的约束。

(4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。

⒊减少经营风险前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。

包括：个人薪资可能随企业规模扩大而上升。

企业高层领导个人的成就感。

个人对企业的控制力。

战略管理过程战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。

战略管理是一个连续循环的过程。

战略管理的目的是提高战略的成功率模型一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制模二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施核心竞争力就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。

含义一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力认为核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。

这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。

迈克尔波特五种竞争力模型五力分析的应用五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。

一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。

潜在进入者买方产业内部的竞争供应商替代产品企业并购动机原因1.增加市场实力；2.克服进入障碍和进入风险；3.避免新产品开发的成本和风险4.加快进入市场的速度；5.提高多样化；6.避免过度竞争。

企业并购的直接动因有两个：一是最大化现有股东持有股权的市场价值；二是最大化现有管理者的财富。

而增加企业价值是实现这两个目的的根本，企业并购的一般动因体现在以下几方面：⑴获取战略机会并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。

⑵发挥协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。

⑶提高管理效率其一是企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。

此外，如果一个企业兼并另一企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。

⑷获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。

管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。

可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。

⑸买壳上市目前，中国对上市公司的审批较严格，上市资格也是一种资源，某些并购不是为获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以在国外筹集资金进入外国市场。

多元化如何为公司带来竞争优势⒈增强公司创造价值的能力⑴范围经济。

通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。

范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。

⑵市场影响力。

⑶财务收益。

无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。

⒉拓宽发展空间。

(1)未尽用资源的充分利用。

(2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。

(3)摆脱反托拉斯法的约束。

(4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。

⒊减少经营风险经营单位之间的联系1）有形联系概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。

三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。

2）无形联系；两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。

3）竞争联系；多点竞争、单点竞争三核心竞争力如何识别凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。

定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。

核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

核心竞争力，又称“核心能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点，如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好，就可以初步认定它是企业的核心竞争力。