跨国公司经营管理第2阶段练习题

江南大学现代远程教育第二阶段练习题考试科目:《跨国经营与管理》第六章至第九章（总分100分）学习中心（教学点）批次：层次：专业：学号：身份证号：姓名：得分：一、单项选择题（本题共10小题，每小题2分，共20分）1、文化的特征不包括（）。

A、自我意识与空间B、消费心理C、交流与语言D、人们的各种关系2、（）不属于学习平台的层次。

A、内部网B、国际网C、外部网D、公众网3、（）被称为“人类学之父”。

A、泰勒B、萨皮尔C、威廉斯D、霍夫斯泰德4、国家文化模型是（）提出的。

A、李嘉图B、泰勒C、霍夫斯泰德D、萨皮尔5、荷兰经济学家（）围绕文化对经营管理的影响，提出了7个文化维度。

A、特朗皮纳斯B、霍夫斯泰德C、泰勒D、威廉斯6、（）不包括在西方学者卡罗尔界定出商业伦理的范围。

A、个人的伦理标准B、组织的政策与规定C、团体的规章D、企业的盈利7、利己主义是一种（）伦理理论。

A、目的论B、义务论C、权利论D、利益论8、（）是指管理者想方设法将公司的财产据为己有，操纵信息是管理者控制公司数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。

A、自利交易B、操纵信息C、反竞争行为D、机会主义行为9、企业社会责任是随着企业和经济、社会的发展而形成和完善的，从实践角度看，其发展历程大致经历了（）阶段。

A、一个B、两个C、三个D、四个10、（）指企业自行制定、解释、实施并监督其效果的社会责任规范。

A、倡议与原则B、企业生产守则C、行业社会责任标准D、一般社会责任标准二、多项选择题(本题共5小题，每小题3分，共15分。

多选、少选、错选均不得分。

)1、跨国经营企业文化有（）特点。

A、价值观和信念的多元性B、行为方式上的冲突性C、思维方式上的不一致性D、文化认同和融合的过程性2、跨文化管理的方法包括（）。

A、文化适应方法B、文化相容方法C、文化变迁方法D、文化规避方法3、本地化人力资源政策的弊端有（）。

A、不利于降低人力资源成本B、不利于母公司对子公司的控制C、不利于培养母公司的国际经营人才D、不利于母公司与子公司的沟通4、（）不是高不确定性规避的国家的观念和准则。

A、避免冲突B、不能容忍不正常的人和思想C、专家和权威通常是正确的D、统一思想不重要5、专利权的特点包含（）。

A 、独特性 B、区域性 C、时间性 D、排他性三、判断题（本题共10小题，每小题1分，共10分。

你认为对的打“√”，错的“×”，不需要改错。

）1、跨国经营企业中文化的多样性只会造成沟通的障碍、管理的困难。

（）2、伦理指的是规范个人、职业群体和组织行为的公认的是非准则。

（）3、不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的指标，指一个社会中人们对未来不确定性的认识和所持的态度。

（）4、所谓义务论，就是判定一个行为在道德上是否正确，主要看它所产生的结果是好是坏，从而决定它能否成为一个道德规范。

（）5、利益相关者是指可能对组织的决策和活动施加影响或可能受组织的决策和活动影响的所有个人、群体与组织。

（）6、伦理相对论指在指导跨国公司的日常经营活动，跨国公司的经营管理者按照当地的文化价值观念来处理日常的经营活动，必须遵循经营所在地的伦理观念，入乡随俗。

（）7、机会主义行为是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是利用垄断权力加强企业的长期竞争地位。

（）8、伦理置换，是指通过寻求在有别于出现伦理困境层次上的解决办法，去解决某个困境。

（）9、20世纪60年代之前，企业发展规模普遍较小，没有专门的企业社会责任职能部门，但企业开始意识到自己与社会的关系。

（）10、蓝色壁垒是指以劳动者劳动环境和生存权利为借口采取的贸易保护措施。

（）四、名词解释（本题共5小题，每题3分，共15分）1、跨国文化管理2、企业文化3、绿色壁垒4、伦理相对论5、权力距离五、简答题(本题共5小题，每小题5分，共25分)1、在霍夫斯蒂德国家文化模型中，高权力距离的文化有哪些观念或准则？2、特朗皮纳斯提出了哪七个文化维度？3、六大价值取向理论的基本问题是什么？4、跨国经营中的非伦理行为表现在哪些方面？5、商业伦理具有哪些特点？六、案例题（本题共1小题，共15分。

）1、把联想称之为打本土市场的国际企业，许多人可能认为不合适，因为联想PC虽然有亚洲销量第一之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的。

联想一直打的是本土市场。

随着我国整体经济实力的上升，国内IT市场也逐渐扩大，本土厂商借助时机开始腾飞。

1996年，联想夺得国内产品市场占有率第一的位置，此后一直牢牢把握着这个位置。

美国的《华盛顿邮报》却把联想作为中国企业国际化的典型进行列举，美国的《时代周刊》、《亚洲商业周刊》都在紧盯着联想进行采访。

据全球权威调查机构国际数据公司（IDC）统计，2002年第二季度联想家用计算机以 3.8%全球市场占有率的优异成绩位居世界第三，这是国内IT厂商首次冲入世界前三名。

当面对联想那些具有国际量级的排名时，当国人一提“走出去”就会联想到联想时的这些事实，我们不能不去探究为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象？“走出去”是不是仅仅意味着产品的出口？讨论：联想在收购IBM公司的PC业务以后应该如何整合文化？附：参考答案：一、单项选择题（本题共10小题，每小题2分，共20分）1、B2、B3、 A4、 C5、A6、D7、A8、 A9、 C 10、B二、多项选择题(本题共10小题，每小题3分，共15分。

)1、ABD2、ABCD3、BCD4、ABC5、BCD三、判断题（本题共10小题，每小题1分，共10分。

）1、×2、√3、√4、×5、√6、√7、×8、√9、× 10、√四、名词解释（本题共5小题，每题3分，共15分）1、跨国文化管理：跨国文化管理又称“交叉文化管理”，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业造成的竞争劣势和优势，从而最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。

从跨文化管理角度看，文化可以划分为三个层次：国家文化、企业文化以及职业和群体文化。

2、企业文化：企业文化向人们指出在一个社会进行经营活动的、正确的、可接受的方式。

企业文化影响着工作和组织生活的各个方面。

包括管理者怎样选拔与提升雇员、怎样领导和激励其下属、怎样构造组织；包括雇员如到了下班时间的反应等。

企业文化指导人们日常商业交往。

3、绿色壁垒：绿色壁垒是指在国际贸易领域，一些发达国家凭借其科技优势，以保护环境和人类健康为目的，通过立法，制定繁杂的环保公约、法律、法规和标准、标志等形式对国外商品进行的准入限制。

它属于一种新的非关税壁垒形式，已经逐步成为国际贸易政策措施的重要组成部分。

4、伦理相对论：伦理相对论指在指导跨国公司的日常经营活动，跨国公司的经营管理者按照当地的文化价值观念来处理日常的经营活动，必须遵循经营所在地的伦理观念，入乡随俗。

这样常常会降低跨国公司的道德水平，使得它们的经营行为不符合它们的道德标准，甚至产生不一致的情况。

5、权力距离：权力距离是测量一个社会对组织机构中权力分配不平等的期望和接受程度。

在权力距离大的文化中，人们愿意接受权力集中在少数几个人手中的等级严明的组织。

而权力距离小的文化里，人们期望更少的等级层次和权力分散化，个体有更多的机会参与组织各种活动，能更加发挥个体的积极性和主观能动性。

五、简答题(本题共5小题，每小题5分，共25分)1、（1）不平等从根本上讲是好的。

（2）每个人都有自己的位置、有人地位高，有人地位低。

（3）大多数人应该依赖一位领导。

（4）权力者被授予特权。

（5）权力者不应隐藏其权力。

2、这7个体现国家与民族文化差异的维度包括：（1）普遍主义对特殊主义；（2）个人主义对集体主义；（3）情感内敛型对情感外露型；（4）关系特定对关系扩散；（5）注重个人成就对注重社会等级与人相关的五个指标。

后来又增加了序列时间对同步时间和主观能动对外部影响两个指标。

在这7个文化维度中，前5个维度对商务领域的影响更大。

3、这六大基本问题是：（1）对人性的看法；(2)对自身与外部自然环境的看法；(3)对自身与他人的关系的看法；(4)人的活动导向；(5)人的空间观念；(6)人的时间观念。

4、企业的非伦理行为一般表现在贿赂、公平、诚实、定价、产品、人员、商业机密、广告、资料做假、采购、竞争手段、股东责任、社区关系、工作环境、外国政府、内部道德稽核、财务控制、绩效控制等方面。

跨国经营中最常见的非伦理行为包括自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为、低于标准的工作环境、破坏环境和腐败等。

5、（1）商业伦理是关于企业及其成员行为的规范。

虽然企业是由个人组成的，但企业的行为却不能简单地表述为单个成员的行为之和，企业具有自己的目标、利益和行为方式。

（2）商业伦理是关于企业经营活动的善与恶、应该与不应该的规范。

商业伦理告诉人们哪些经营活动(指以赢利为目的的所有活动)是善的、应该的，哪些活动是恶的、不应该的。

（3）商业伦理是通过社会舆论、内心信念和内部规范来起作用的。

（4）商业伦理是关于怎样正确处理企业及其成员与利益相关者关系的规范。

六、案例题（本题共1小题，共15分。

）1、（1）针对跨文化整合的挑战应当采用系统的方法来有效地管理，跨文化整合步骤如下：选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解，在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验，对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；经常评估以调整沟通和执行。

（2）核心价值观是企业文化融合的核心和关键，企业核心价值观需要培育和弘扬。

在并购企业中，要实现核心价值观的培育和弘扬，需要多方面努力：首先，要通过宣传教育，培育企业核心价值观。

员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过潜移默化的熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。

在这个过程中需要领导人的倡导与宣传，发挥榜样与示范作用，以深化员工对价值观的认识。

其次，要健全配套机制，弘扬企业核心价值观。

对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了公司的基本特征，直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化，使其与众不同。

更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。

第三，要坚持以人为本，尊重员工主体地位。

员工是企业最宝贵的财富，是事业发展的源动力。