品牌竞争力模型研究.
基于波特五力模型的格力竞争力分析
基于波特五力模型的格力分析分析竞争力争力分力竞争的格力格力竞本文以迈克尔·波特的五力竞争模型为分析工具，从新进入者威胁、替代品威胁、买方和供应商威胁、同业竞争对手威胁等五大方面全面分析了格力在现在空调行业所面临的竞争和挑战，根据格力所面对的问题得出结论，通过三种渠道来解决问题和稳固格力在业内的地位。
一、波特的争力理理论力理论竞争力特的企业竞争的业企业竞迈克尔·波特于20世纪80年代在其经典名著《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。
”在书中，波特借鉴产业经济学中的S－C－P模型，建立了分析影响行业盈利性的各种经济因素，并将多种经济因素归结为五种力量。
这五种竞争驱动力量是：新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的力量、供应者讨价还价的能力、现在竞争对手的对抗能力。
如图一。
新进入者是潜在的竞争对手，所以不能小觑，他们的进入会加剧行业内的竞争，降低行业利润。
当然每个行业都有进入壁垒，进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征决定。
常见的进入壁垒有规模经济、产品差异、资源要求、成本优势和政府管制。
替代品是以另外的方式满足顾客相近的需求。
替代品的威胁程度主要有三个方面：替代品在价格上是否有竞争优势；替代品在品质和性能上能否等于或大于类似产品给顾客的满意度；购买者的转换成本的高低。
买方的竞争手段是通过压低价格、要求较高质量的产品里实现的，并从竞争者对立的状态中获利。
行业购买者有较大威胁具有以下三点特征：（1）购买者数量少，购买数量大；（2）购买者所取得的利润很低；（3）购买者后向一体化威胁大。
供应商是一个企业生产经营所需投入品的提供者，其议价力量会影响产业的竞争程度。
为获得供应商的所有权和控制权，企业可能采用后向一体化战略。
供应方想要在生产商中拥有议价的优势，需要具备以下特征：其产业由几个企业支配，且集中化程度比买方产业高、供应商的产品是买方业务的主要投入品、供应商在向某行业销售中不需要与替代品竞争。
波特五力模型分析肯德基企业的竞争力
波特五力模型分析肯德基企业的市场竞争力百胜餐饮集团的肯德基在中国开设了超过2100多家连锁餐厅，遍及中国大陆的省市，尽管肯德基在快餐业发展迅猛，但是在快餐业日趋壮大的今天,机遇与挑战并存，肯德基还是从各个方面承受着巨大的威胁。
肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施,使之成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。
虽然麦当劳和肯德基两大西式快餐巨头,已占据了中国快餐市场的半壁江山。
但是未来几年中国的快餐市场仍然充满机遇，快餐连锁店持续发展，连锁经营稳步推进;送餐和外卖发展势头强劲,市场需求不断增强，显示出我国快餐业发展的生机与活力.波特五力分析模型(Michael Porter’s Five Forces Model）, 又称波特竞争力模型。
波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E。
Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。
该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。
此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。
“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场,该行业中的厂商利润率趋近于0。
五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响.用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
一、供应商讨价还价能力对肯德基竞争力的影响1、供应商讨价还价供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
五力模型分析咖啡小店的企业竞争力量
五力模型分析咖啡小店的企业竞争力量一、内容概览本文将为您分析咖啡小店的企业竞争力量，通过五力模型来解读其在市场中所面临的挑战和机遇。
首先我们会介绍什么是五力模型，然后逐一分析咖啡小店在行业竞争中的各个方面。
接下来我们将探讨咖啡小店的竞争优势和劣势，并对其进行全面的剖析。
让我们开始吧，深入了解这个小小的咖啡小店背后的故事和它面临的种种竞争压力。
1. 介绍咖啡市场的背景和发展趋势随着现代生活节奏的加快，咖啡文化逐渐融入我们的日常生活中。
无论是早晨匆忙的一杯，还是午后悠闲的时光，咖啡都成为了我们生活中的一部分。
近年来咖啡市场持续火热，不仅仅是大城市的连锁咖啡店生意兴隆，就连小镇上的咖啡小店也显得生意兴隆。
特别是那些富有特色的咖啡小店，以其独特的味道和温馨的环境吸引了大量的消费者。
与此同时咖啡市场的发展趋势也日渐明朗，消费者对于咖啡的需求已经从简单的提神需求转变为追求品质和体验。
接下来我们就用五力模型来分析这些小店的竞争力量的五个方面。
不过在此之前，我们得先聊聊这市场的背景和发展趋势是怎样的。
总的来说就是：“时尚与传统并存，挑战与机遇共存。
”我们先谈谈时尚的这一方面。
咖啡文化在全球范围内逐渐普及，特别是在年轻人群体中，咖啡已经成为了一种生活方式和社交媒介。
无论是朋友圈的晒照还是社交场合的聚会，一杯独特的咖啡都能引起共鸣和交流。
咖啡店越来越多，这意味着市场的竞争也愈加激烈，无论是初创的小店还是成熟的品牌都面临着各种挑战。
可以说大家在大环境日益向好的同时也在面临竞争压力的不断增大。
不过呢机遇与挑战并存嘛！只要我们找准自己的定位，做好产品和服务，相信一定能在这个市场中找到属于自己的一片天地。
2. 简述五力模型在咖啡小店竞争策略分析中的应用意义接下来我们来深入探讨一下五力模型在咖啡小店的竞争策略分析中的应用意义。
我们知道五力模型是一个非常有用的工具，能够帮助我们深入理解咖啡小店的行业竞争环境，从而对店铺制定更有针对性的竞争策略。
竞品分析报告中的五力模型分析
竞品分析报告中的五力模型分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，深入了解竞争对手和行业竞争态势至关重要。
而波特的五力模型作为一种经典的战略分析工具，为我们提供了一个全面、系统的框架，帮助企业评估行业的吸引力和自身的竞争地位。
在竞品分析报告中，运用五力模型可以更清晰地揭示竞争的本质和潜在的机会与威胁。
一、五力模型的基本概念五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 1979 年提出，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
供应商的议价能力指的是供应商通过提高价格、降低产品或服务质量等手段，对企业施加压力的能力。
如果供应商数量有限、产品独特或转换成本高，供应商的议价能力就较强。
购买者的议价能力则是购买者通过压低价格、要求更高质量的产品或服务等方式，影响企业盈利能力的能力。
当购买者数量众多、购买量大且具有较高的转换成本时，购买者的议价能力通常较强。
新进入者的威胁来自于新企业进入行业所带来的竞争压力。
行业进入壁垒低、预期利润高，往往会吸引新的竞争者进入。
替代品的威胁源于能够满足相同或类似需求的其他产品或服务的存在。
替代品性价比越高，对现有产品的威胁就越大。
现有竞争者之间的竞争程度取决于竞争者的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。
竞争越激烈，企业的利润空间可能就越小。
二、供应商的议价能力分析在分析供应商的议价能力时，需要考虑多个方面。
首先是供应商的集中程度，如果供应商数量较少且相对集中，他们在价格、交货期、质量等方面就更有话语权。
例如，在芯片行业，少数几家大型供应商如台积电、三星等掌握着先进的制造技术，使得它们对下游企业具有较强的议价能力。
其次，供应商提供的产品或服务的独特性也会影响其议价能力。
若供应商提供的产品或服务是独一无二的，或者具有难以替代的技术优势，那么企业在采购时的选择余地就较小，供应商的议价能力就会增强。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
可口可乐公司的竞争力模型分析
可口可乐公司的竞争力模型分析摘要：本文以波特的竞争力模型为分析工具，从国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和替代品的替代能力五个方面综合分析了可口可乐公司在我国面临的竞争和威胁。
关键词：竞争力模型、可口可乐饮料行业一、波特竞争力模型简介竞争力模型又被称为五力模型，是由哈佛大学商学院的迈克尔波特教授提出的，用于企业竞争战略的分析，可以充分的分析企业所处的竞争环境，对全球企业的战略制定都产生了深远的影响。
二、可口可乐公司的竞争力模型分析1.国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司不但产品与可口可乐具有极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一个，与之相比，可口可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销体系，这一点是国内其他饮料公司无法做到的。
百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大部分都是年轻人这一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己的影响力，对可口可乐公司无疑产生了巨大的威胁。
另外，在其他市场中，康师傅、统一等公司不断增资加码非碳酸饮料，力图从健康饮料的角度抢占可口可乐公司的市场份额；矿泉水市场上，由于可口可乐公司矿泉水品牌“冰露”进入中国市场较晚，所以其市场份额远远落后于娃哈哈、农夫山泉等公司。
在这两个市场上可口可乐公司并不占有优势。
2.潜在竞争者进入的能力目前我国饮料行业属于卖方集中度很高的行业，企业收购兼并时有发生，行业垄断进度进程不断加速，但是，由于饮料行业产品的差异化程度不大，所以很难发生市场独占，行业对资本的投入量要求不高，转移成本较低，因此该行业的进入壁垒较低，新进入这相对容易进入，这决定了可口可乐公司的潜在竞争者有很多。
饮料市场的光明的发展前景也使得越来越多的企业想进入该市场来分一杯羹，碳酸饮料方面的可口可乐公司和百事可乐公司，其他饮料市场中如康师傅、统一等都是潜在竞争者争相模仿的典型，可口可乐公司作为饮料行业的领导者，可口可乐公司虽然有着其独特的配方，但仍需对这些潜在威胁提高警惕。
蒙牛乳业的PEST ,SWOT,五力的模型分析
11999 年初，总部设在中国乳都核心区 ―― 呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过 80 亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达 500 万吨。
22002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业（非上市、非国有控股）中，蒙牛乳业以1947.31％的成长速度名列榜首。
4 2003年，经中国载人航天工程部门严格筛选、检验、认证，认定蒙牛产品符合航天员专用标准。
5 2004年，蒙牛产品又成为国家体育总局训练局运动员的特选产品。
62004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市（股票代码2319 HK）， 成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业。 公司此次 IPO取得了很大的成功，按照19倍的市盈率，以每股3.925港币的价格发行，公众超额认购达206倍。公司筹集资金额达13.74亿港币，上市当天，涨幅达24.2％，当日成交量达到16.91亿港币。
2006 年 3 月份，蒙牛乳业集团获得“最具创造力的中国企业”称号，这也是我国唯一获此殊荣的食品制造企业。就在当年 10 月份举行第 27 届世界乳业大会上，蒙牛乳业集团高端产品“特仑苏” 从技术、品牌、品质、工艺等各方面特别是创新性上远远超越了其他竞争对手，最终捧回了“IDF产品开发奖”，实现了中国在世界乳业史上金牌“零的突破”，为我们的国家和民族争了光， 为“中国乳都”添了彩
52003年至2006年的年度消费物价同比上涨分别为：1.2%、 3.9%、 1.8%、 1.5%。2007年上半年该数据为 3.2%。
S——society
1 2007年我国总人口为132129万人，人口增长率为5.17%，2008年我国人口总数为132802万人，人口增长率为5.08%。2009年我国人口总数为133474万人，人口增长率为5.05%，由此可见我国的人口正在逐渐减少。
CBI详细介绍
中国企业品牌竞争力指数评价系统简介一、CBI体系简介中国企业品牌竞争力指数系统（China Enterprise Brand Competitiveness Index System，简称CBIS）是一套采用多指标综合评价分析方法，以指数形式反映中国企业品牌竞争力强弱和品牌竞争力发展趋势的指标体系。
CBIS包括企业品牌竞争力综合指数（CBI）、企业品牌价值综合指数（CBV）、企业品牌竞争力分指数（CBI-X）、企业品牌竞争力应用指数（CBI-Y）以及企业品牌竞争力分指标指数（CBI-Z），具体逻辑结构如下图，具体释义列于下表：指数名称诠释企业品牌竞争力指数（CBI）企业品牌竞争力指数一个相对指标，用来反映企业的品牌拥有区别于其他竞争对手或在行业内能够保持独树一帜、能够引领企业发展的独特能力。
品牌竞争力分指数（CBI-X）品牌竞争力分指数是按照不同层次（如不同行业、不同区域等）对企业品牌竞争力总体状况进行分类评价的指数。
品牌竞争力应用指数（CBI-Y）品牌竞争力应用指数是将某品牌竞争力指数与其他品牌竞争力指数进行对比，得出一些对品牌管理有指导意义的工具，分别从时间序列、竞争差距、健康状况等三个方面来考虑。
分指标品牌竞争力指数（CBI-Z ）品牌竞争力分指标指数可以分为若干个指标指数，如财务指标指数、市场指指数、品牌发展潜力指数等。
分行业品牌竞争力指数 分行业品牌竞争力指数是针对某个行业的具体研究，是对行业内所有样本企业品牌竞争力指数加权平均得到的指数。
分区域品牌竞争力指数 分区域品牌竞争力指数是针对某个区域的具体研究，是对区域内所有样本企业品牌竞争力指数加权平均得到的指数。
品牌竞争力发展指数（CBI-Y-D ）品牌竞争力发展指数的实质是在一个时间序列上，同一企业在不同时期的品牌竞争力状况作比。
品牌竞争力差距指数（CBI-Y-G ）品牌竞争力差距指数用来衡量某品牌与其他竞争品牌在品牌竞争力上差距的指数。
小米竞争力分析-基于五力模型
小米竞争力分析-基于五力模型2013301200023雷靖靖1、供应商“不是世界顶级的供应商你进不了小米的门，”雷军对《第一财经日报》记者表示，“我在做小米手机时我提的第一个要求就是要用第一流的供应商，要用顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做，价格却是同行的一半。
”小米手机大约要用到600多个元器件，大到屏幕小到按键，所有都是小米自己采购的。
小米有专门负责供应链管理的部门。
每个细节都有专人负责，包括零部件的采购，跟进包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检，保证小米手机600多个零件能在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。
这样可以减少中间环节，重新设计产业链，继而加快资金流转。
对比之下，手机行业内更普遍的做法是找一家外包的中间商来代替企业完成采购。
小米高管层雷军、林斌、周光平等在手机核心部件芯片采购上曾频繁地往来于台湾、日本，与供应商进行直接谈判，这种优势是，小米有机会与供应商一起合作开发新技术，并在第一时间应用到小米的手机里。
做小米2的时候，小米派了6名工程师在高通发布骁龙APQ8064芯片前的6个月进驻到高通总部圣地亚哥的研发中心，与高通的工程师一起调试芯片。
这种积极的态度在合作上获得的效果是正面的。
小米在与高通的合作中逐渐赢得了对方的信任，随着它自身销量的不断提高，这种合作开始变得紧密。
小米2后来成为了高通8064芯片的首发机型。
高通第一批生产出来的8064芯片有100万片，一半用在了米2上，一半用在了LG生产的谷歌Nexus4上。
从红米和小米3，小米陆续引入了新的芯片商联发科和英伟达。
而高通则在2011年12月，联合顺为、启明、晨兴、IDG、淡马锡等私募基金，向小米注入了9000万美元。
其中，在与NVIDIA（英伟达）合作的过程中，小米参与了Tegra4芯片的参考设计，据林斌透露，在国内能与芯片厂商做这种配合的只有小米一家厂商。
随着小米销售量的迅速增长，它与供应商谈判的能力也在不断增强，而且作为供应商第一梯度的客户，小米可以优先拿到稀缺的零件。
竞争力分析模型
波特五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略1. 引言1.1 概述波特五力模型波特五力模型是由著名管理学者迈克尔·波特提出的一种产业竞争分析工具，用于评估行业内竞争力量对企业竞争地位的影响。
该模型包括竞争者之间的竞争情况、潜在进入者的威胁、替代品或服务的威胁、买家的议价能力和供应商的议价能力五个方面。
竞争者之间的竞争情况指的是行业内已存在的竞争对手对企业造成的竞争压力。
潜在进入者的威胁是指行业内可能出现的新竞争者对企业构成的潜在威胁。
替代品或服务的威胁则是指替代品或服务对企业产品或服务的替代性影响。
买家的议价能力是指购买企业产品或服务的买家对价格议价的能力。
供应商的议价能力是指向企业供应产品或服务的供应商对价格议价的能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以更好地了解行业内竞争环境，制定相应的营销策略来应对各种竞争压力，提升自身竞争力。
在接下来的文章中，我们将以李宁品牌为例，通过波特五力模型分析其营销策略，从而深入探讨如何在激烈的市场竞争中取得优势地位。
1.2 介绍李宁品牌背景李宁品牌是中国知名体育用品品牌之一，创建于1990年，创始人为著名奥运会体操冠军李宁。
李宁品牌以“让体育更简单”为品牌核心理念，致力于为消费者提供高质量、时尚、性能优越的运动装备和鞋类产品。
作为中国体育用品行业的领军企业之一，李宁品牌在过去几十年中一直秉承着“以人为本、诚实守信、稳健务实、创新进取”的企业精神，不断推出符合市场需求的产品，赢得了广大消费者的信赖和好评。
李宁品牌在国内市场拥有庞大的销售网络和强大的品牌影响力，同时也在国际市场上逐渐崭露头角，扩大了国际市场份额。
通过不断创新、提升产品品质和服务水平，李宁品牌不断拓展市场，实现了可持续发展。
李宁品牌凭借其独特的品牌理念、高品质的产品和优质的服务，在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了中国体育用品行业的佼佼者。
2. 正文2.1 竞争者之间的竞争情况竞争者之间的竞争情况是影响李宁品牌营销策略的一个关键因素。
企业品牌竞争力评价模型研究
管理能力 、 品牌 关 系 能 力 、 品牌 基 础 能 力 和 品牌 可 持 续 发 展 能 力共 ５个 大类 指 标 ， 大 类 指标 下 含 若 干 小指 标 （ 表 １ 。 各 见 ） 品牌 市 场 能 力 ，它 是 品牌 在 市 场 上 与竞 争 品牌 相 比较 而
产 生 的 ， 品 牌 竞 争 力 外 在 的 、 性 的 表 现 ， 括 品 牌 在 市 场 是 显 包
上 的 占有 率 和创 利 能 力 两部 分 。为 了使 评价 结 果 更 为 客观 ， 其 中 的各 项 指标 均 取 企 业前 ３年 的 数据 进 行 加权 平 均 。
品牌 管 理 能 力 ，是 指 企业 在 一 系列 具 体 的企 业 品牌 管 理
活 动 中所 形 成 的 能 力 体 系 ， 些 能 力 不 是 以单 独 、 这 游离 的形 式
统计分析
问卷 ｌ
最 终 确定 指 标
体系
图 １ 评价 体 系指标 确 定 程 序
他竞 争对 手的独 特能力 ， 是企 业综合 竞争 力 的一 种存 在形 态 。在
市 场竞争 中． 企业 品牌 具有显 示 企业 素质 、 生产 技术 、 品性 能和 产
家 免 检 产 品 ” 和 “ 建 名 牌 ” “ 建 省 著 名 商标 ” １０家 有 、 福 、福 的 ０ 代 表 性 的福 建 企业 进 行 抽 样 调 查 ，将 调 查 结 果 进 行 极 差 化 处 理 ， 后 运 用模 糊 综 合 评 价法 对 整 个 指标 体 系 进行 评 价 。 然
有 人 说 ，中 国的市 场 已经 进 入 了 品牌 消 费 和 品 牌竞 争 的 时 代 ． 业 竞争 最 终 要 依 靠 品 牌 的 竞 争 。 那 么 ， 企 如何 衡 量 一 个 企业 的 品牌竞 争 能 力 呢 ？希 望本 文 给 出 的评 价 模 型 ， 解 决这 对 个 问题 有 所 帮助 。
波特五力模型分析研究以长春星巴克咖啡为例
分析模型
波特五力模型是由迈克尔·波特在1980年提出的一种产业结构分析工具。该 模型从行业竞争的角度出发，将一个行业的竞争态势分为五种力量，即供应商的 议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞 争者的竞争。通过这五个方面的分析，可以全面评估一个行业的竞争状况和企业 的竞争力。
1、供给能力
在市场占有率和门店数量方面，星巴克仍然处于领先地位。截至2022年底， 星巴克在全球拥有超过2.7万家门店，而瑞幸咖啡约有1.2万家门店。此外，星巴 克的饮品种类也相对丰富，涵盖了各种口味和类型的咖啡。但瑞幸咖啡则以快取、 高性价比著称，满足了都市白领对咖啡的日常需求。
2、品牌价值
ห้องสมุดไป่ตู้
4、替代品的威胁：虽然其他饮品对咖啡市场构成了一定的竞争，但星巴克 咖啡以其高品质、优质服务和独特的品牌文化，在市场中具有较强的竞争优势。
5、行业内竞争者的竞争：长春咖啡市场中，星巴克咖啡需要与其他品牌进 行竞争。虽然其他品牌在某些方面具有一定的优势，但星巴克咖啡通过其卓越的 品牌形象、优质的产品和服务以及独特的文化氛围，在市场中占据了主导地位。
4、替代品的威胁：咖啡作为饮品市场中的一种常见产品，虽然面临着其他 饮品的竞争，但星巴克咖啡以其高品质、优质服务和独特的品牌文化，在市场中 具有较强的竞争优势。
5、行业内竞争者的竞争：长春咖啡市场中，星巴克咖啡需要与其他品牌进 行竞争。
5、行业内竞争者的竞争：长春 咖啡市场中，星巴克咖啡需要与 其他品牌进行竞争。
潜在进入者
咖啡行业是一个具有吸引力的市场，吸引了大量的潜在进入者。这些进入者 通常有两种类型：一种是咖啡品牌，另一种是咖啡店。例如，麦当劳推出了麦咖 啡，而瑞幸咖啡等新兴咖啡品牌也在不断涌现。星巴克咖啡通过建立强大的品牌、 提供优质的产品和服务以及拥有完善的供应链和运营模式，使其在潜在进入者面 前保持了竞争优势。
基于波特五力模型的格力竞争力分析
基于波特五力模型的格力分析分析竞争力争力分力竞争的格力格力竞本文以迈克尔·波特的五力竞争模型为分析工具，从新进入者威胁、替代品威胁、买方和供应商威胁、同业竞争对手威胁等五大方面全面分析了格力在现在空调行业所面临的竞争和挑战，根据格力所面对的问题得出结论，通过三种渠道来解决问题和稳固格力在业内的地位。
一、波特的争力理理论力理论竞争力特的企业竞争的业企业竞迈克尔·波特于20世纪80年代在其经典名著《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。
”在书中，波特借鉴产业经济学中的S－C－P模型，建立了分析影响行业盈利性的各种经济因素，并将多种经济因素归结为五种力量。
这五种竞争驱动力量是：新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的力量、供应者讨价还价的能力、现在竞争对手的对抗能力。
如图一。
新进入者是潜在的竞争对手，所以不能小觑，他们的进入会加剧行业内的竞争，降低行业利润。
当然每个行业都有进入壁垒，进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征决定。
常见的进入壁垒有规模经济、产品差异、资源要求、成本优势和政府管制。
替代品是以另外的方式满足顾客相近的需求。
替代品的威胁程度主要有三个方面：替代品在价格上是否有竞争优势；替代品在品质和性能上能否等于或大于类似产品给顾客的满意度；购买者的转换成本的高低。
买方的竞争手段是通过压低价格、要求较高质量的产品里实现的，并从竞争者对立的状态中获利。
行业购买者有较大威胁具有以下三点特征：（1）购买者数量少，购买数量大；（2）购买者所取得的利润很低；（3）购买者后向一体化威胁大。
供应商是一个企业生产经营所需投入品的提供者，其议价力量会影响产业的竞争程度。
为获得供应商的所有权和控制权，企业可能采用后向一体化战略。
供应方想要在生产商中拥有议价的优势，需要具备以下特征：其产业由几个企业支配，且集中化程度比买方产业高、供应商的产品是买方业务的主要投入品、供应商在向某行业销售中不需要与替代品竞争。
行业竞争分析模型-波特五力
基于对企业竞争环境的深入分析。
后续发展
02
随着行业竞争环境的不断变化，波特五力模型在实践中不断得
到完善和修正。
应用领域
03
除了在商业领域，波特五力模型还被广泛应用于非营利组织、
政府机构等领域的竞争分析。
02
行业内部竞争力量
竞争者数量与竞争强度
竞争者数量
行业内竞争者的数量决定了市场竞争的激烈程度。当竞争者 数量众多时，企业为了市场份额和利润，可能会采取更加激 进的竞争策略。
要点二
详细描述
消费者转换成本是影响替代品威胁的另一个重要因素。如 果消费者从现有产品转换到替代品需要付出较大的代价， 如学习新技能、购买新设备或放弃现有产品的折扣等，那 么他们可能不太愿意进行转换，从而降低替代品的威胁。 因此，在行业竞争分析中，需要考虑消费者转换成本对替 代品威胁的影响。
替代品的市场份额与增长趋势
05
供应商的议价能力
供应商集中度与规模经济
供应商集中度
供应商的数量和规模决定了市场的竞争程度。如果供应商数量少，集中度高，则来自应商的议价能力强 ，反之亦然。
规模经济
规模经济是指随着生产规模的扩大，单位产品的成本逐渐降低。如果供应商具有规模经济优势，其议 价能力较强。
供应商的产品差异化
产品差异化程度
如果供应商的产品具有独特性或差异化程度高，则其议价能力强。因为差异化产品难以 被替代，客户对价格敏感度较低。
技术创新能力
具备技术创新能力可以帮助供应商不断推出新产品，提高产品差异化程度，从而增强议 价能力。
供应商的谈判能力与依赖性
供应商的谈判能力
供应商的谈判能力取决于其市场地位、 品牌知名度、客户关系等因素。如果供 应商具有较强的谈判能力，其议价能力 也较强。
品牌竞争力理论模型
一、理论模型
二、研究假设
假设H1：品牌获利能力对品牌竞争力具有正向影响；
假设H2：品牌发展能力对品牌竞争力具有正向影响；
假设H3：品牌塑造能力对品牌竞争力具有正向影响；
假设H4：品牌支撑能力对品牌竞争力具有正向影响；
假设H5：品牌认知能力对品牌竞争力具有正向影响。
“品牌获利能力”是品牌在市场获取利润的能力，也是品牌竞争力的外在表现；“品牌发展能力”反映了一个品牌持久存在的能力，它受到多方面因素的影响；“品牌塑造能力”反映品牌在消费者心目中的形象是否到位；“品牌支撑能力”是一个品牌立足所必备的资源条件；“品牌认知能力”是指企业的品牌在目标市场上获得社会认同和消费者满意的能力。
星巴克改革策略分析之竞争力模型和价值链模型
星巴克的主要供应商是咖啡豆供应商和乳制品供应商，其在世界数十个国家采购咖啡豆，其中绝大部分来自拉美，而亚洲只占其中很少的一部分。星巴克中国本土咖啡产品采购来自中国云南的咖啡豆。虽然星巴克对原材料的采购量极为巨大，但是其并没有将大量的订单放在一家供应商上，所以其供应商的议价能力相对较强。此外，星巴克跟其他很多公司一样，不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易，这样出口商手中拥有的大量资源成为其议价的资本。但由于星巴克的规模巨大，是供应商的重要客户，两者之间一直保持着密切的关系，星巴克的采购量会在很大程度上影响供应商的收益，所以考虑到这个因素，供应商会相对波特竞争力模型中，公司的战略地位和它的战略不仅取决于传统的直接竞争对手，而且受行业环境中的其他4个力量影响：市场新进入者，替代品，顾客和供应商。
一个公司的获利能力，在很大程度上取决于它吸引和留住客户、索要高价的能力。如果客户很容易转换到竞争者的产品和服务，或者他们迫使企业与竞争者在一个产品差异很小、所有价格均能及时获取的透明市场上开展价格上的竞争，那么客户的谈判力就会提升。
替代品：
果汁、奶茶等。咖啡的替代品威胁是果汁、奶茶等，但是现在星巴克也有特制的果汁、奶茶供应。尽管街上到处都有卖果汁、奶茶的小店，但是这些小店一般都只是零售饮品，品牌小或者没有品牌意识，有极大部分是零售出售，没有完整的品牌体系，而星巴克在全球影响范围广，品牌形象深远，并且针对的的是中高端白领阶层，主要是以店铺环境，时尚的氛围给顾客温馨的体验，因而替代品的威胁不大。
1）10亿美元级支付：据估计，2014年 全年，星巴克App在美国的支付额有望实现15亿美元；仅第二季度，就已经占到实体店购买量的 15%，约合每周600万次交易。
2）用户忠诚度：星巴克的店铺遍布大街小巷，咖啡唾手可得。星巴克App基本适用各个型号手机，并借助积分奖励机制，不断刺激日常购买，转换用户忠诚度。所以，星巴克App这么火，并不完全依赖移动支付的便利性。
美特斯邦威波特五力模型分析
产品差异
工艺设备 技术水平
生产高质量、 生产高质量、高档次的服装需要先进的工艺设 备和专业技术，这就需要大量的资本投入、人力投 这就需要大量的资本投入、 入和大量技术熟练的员工， 入和大量技术熟练的员工，本行业新进入者短时间 内难以达到。 内难以达到。
服装行业进入壁垒分析→ 服装行业进入壁垒分析→潜在入侵者分析
2、产品差异之森马
“中国驰名商标”、“中国名牌”、“国 中国驰名商标” 中国名牌” 家免检产品”三大桂冠，是中国消费者最 家免检产品”
喜爱的品牌；巴拉巴拉童装也荣获“ 喜爱的品牌；巴拉巴拉童装也荣获“中国 十大童装品牌” 中国名牌”产品称号。 十大童装品牌”和“中国名牌”产品称号。 森马集团相继被授予温州市活力和谐 企业、全国模范劳动关系和谐企业等殊荣， 企业、全国模范劳动关系和谐企业等殊荣，
以快速、平价、时尚的市场定位和大 以快速、平价、 众时尚的经营理念，深受广大消费者的青 众时尚的经营理念， 睐和喜爱。 睐和喜爱。
产业竞争者分析
唐狮服饰隶属于博洋集团， 唐狮服饰隶属于博洋集团，集团位于 浙江宁波，是集团服饰系中主导品牌之一， 浙江宁波，是集团服饰系中主导品牌之一， 集团成立于1994 1994年 主要经营面料、 集团成立于1994年，主要经营面料、家用 纺织品、服装等的制造与贸易。 纺织品、服装等的制造与贸易。
分销渠道是服装企业的生存基础， 分销渠道是服装企业的生存基础，是其赢得市场和消费 者的根本，是其建立良好品牌的关键。 分销渠道 者的根本，是其建立良好品牌的关键。然而打造具有深度和 广度的分销渠道需要大量的资金投入， 广度的分销渠道需要大量的资金投入，需要大量的人力和物 力，需要卓越的组织和管理能力，本行业的新进入者短时间 很难获得所需的资金、 内很难获得所需的资金、人力和物力等条件。
品牌价值评估模型研究
品牌价值评估模型研究一、品牌及品牌价值评估模型概述品牌是企业的重要资产之一，对企业的市场竞争力、市场份额和利润水平都有着重要影响。
品牌价值评估模型是评估品牌价值的重要工具。
品牌价值评估模型是指利用一定的理论或方法，结合企业的财务数据、市场数据和品牌形象等多方面因素，对品牌价值进行量化或评估的一种方法或模型。
品牌价值评估模型可以帮助企业评估自身品牌的价值，对品牌形象的管理和提升有着重要意义。
目前，国内外常用的品牌价值评估模型主要有以下几种：品牌收益模型、溢价收益模型、市场价值模型、曝光度模型、品牌力指数模型等。
二、品牌收益模型品牌收益模型是最基础的品牌价值评估模型。
该模型是基于品牌与非品牌产品之间收益的差异，来评估品牌价值的。
该模型主要考虑品牌对市场份额、利润利润和销售收入等的影响。
计算品牌收益的方法通常是将其与某一非品牌产品对比，企业通过市场调研和竞争情况的了解，预估品牌产品能够拥有的收益，再计算品牌收益与非品牌产品的收益差异，就可以估算出品牌的贡献值和品牌的价值。
三、溢价收益模型溢价收益模型是基于产生的额外价值来评估品牌价值。
该模型认为品牌价值主要来自于品牌形象给企业加强的优势。
这种优势具有转化为额外收益的潜能，即溢价收益。
溢价收益指的是消费者因为品牌形象而愿意支付的额外高价。
企业通过市场调研等手段，将非品牌产品所能产生的溢价与品牌产生的溢价进行对比，可以近似地求出品牌产生的溢价收益。
通过对品牌溢价的评估，可以大致估算品牌的价值，也可以通过比较差异，帮助企业评估品牌形象在市场中的优劣势。
四、市场价值模型市场价值模型主要考虑品牌的市场地位和竞争力。
该模型通过考虑品牌的市场份额、营销投入和成长潜力等因素，来评定品牌的市场价值。
市场份额是指品牌在某一市场或某一类别产品中所占的比例，企业通过对市场调研和市场媒体等的收集，预估品牌在市场中能够占有的市场份额，算出品牌价值。
营销投入包括广告、促销、市场研究、人工成本等，这些成本直接反映了企业的营销策略和投入。
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3、模型建立的过程
在建立初步框架后，经过四次讨论修改，形成最后定稿。
初步框架
一次讨论修改 把“品牌市场 力”指标修改 为：国内市场 影响力和国际 市场影响力， 并说明各指标 数据的来源
二次讨论修改 三次讨论修改
最终定稿 根据数据的可获 得性，把模型指 标修改为五个： 品牌生命力、国 际市场影响力、 品牌盈利力、企 业竞争力、品牌 创新力
步骤 （1）
（2） （3） （4） （5） （6） （7） （8）
计算品牌价值的步骤如下：
项目 利润额
一般利润 品牌利润 修正利润 纳税额 品牌纯利润 强度系数 品牌价值
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最后分析品牌的强度，以便估算出品牌未 来的盈利风险，考虑因素包括市场领先程 度、稳定性和全球影响力，即跨越地理与 文化边界的能力；
机密
“品牌竞争力评价模型” 的构建和应用
2007 - 06 - 11
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提要
一．关于品牌的三个视角：塑造、感知和竞争 二．品牌竞争力评价模型的构建 三．品牌竞争力评价模型的应用案例
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一、关于品牌的三个视角：塑造、感知和竞争
3、品牌竞争 品牌价值比较 品牌竞争力
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Interbrand品牌评估方法
• 结合品牌所创造的未来收益和依据品牌强 度所确定的贴现率，就可计算出品牌的现 时价值。 Interbrand公司主要从市场性质、稳定性、 品牌在同行业中的地位、行销范围、品牌 趋势、品牌支持和品牌保护这七个方面评 价一个品牌的强度，确定平排的强度系数。 对于这七方面，Interbrand分别规定了最高 分值。下表列出了这些具体分值，也就是 “理想品牌”所获得的分值。实际上，现 实中的任何品牌很难达到这些“理想品牌” 的强度和地位。
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Interbrand品牌评估方法
• • • Interbrand评估品牌价值的基本思路是： 首先是要计算出某一品牌的销售额占公司 销售总额的比例； 根据摩根大通银行、花旗集团和摩根士丹 利等公司分析师提供的报告，先估算出品 牌未来五年的毛利润和销售额，然后减去 运营成本税收以及资本使用支出，即得出 预期纯利润； 在此基础上，剔除专利维持和管理成本等， 依此衡量品牌带来的利润所占的份额；
• • Interbrand方法的一个基本假定是： 品牌之所以有价值不全在于创造品牌所付 出了成本，也不全在于有品牌产品较无品 牌产品可以获得更高的溢价，而在于品牌 可以使其所有者在未来获得较稳定的收益。 • • 这一方法涉及三个方面的分析： 财务分析是为了估计某个产品或某项业务 的剩余收益( Residual earnings)，即产品或 业务的未来收益扣除有形资产创造的收益 后的余额。
品牌战略
品牌驱动手段
广告促销 捆绑定价
品牌资产
品牌价值
口碑 忠诚度 满意度 交易
更高的价格 更大的规模 品牌的延伸
产品组合
服务提供 整体的经验
信任 认知度
反馈
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品牌价值体现在利用品牌创造更高价格或更大规模的能力
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单价
更高的价格
• 强势品牌实现更高的价 格 • 单价 更大的规模
• 强势品牌能实现更大的规 模 • 销售量
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年销售额
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2、品牌感知：从消费者推广的角度检验修正品牌定位
产品
• 奥美的360度品牌定位罗盘 品牌是一种错综复杂的象征。 它是品牌属性、名称、包装、 价格、历史、信誉，广告方 式的无形总称。品牌同时也 使消费者对其使用者的印象。 以其自身的经验而有所界定。 品牌就是消费者对某品牌感 受的总和！
• “品牌定位”是影响客户怎样体验、感觉、反应、评价该品牌并成为忠实客户， 从而创造价值的一个过程
• 有效的品牌定位 – 有三大要素：深入了解客户、品牌定位及品牌价值驱动因素和手段 – 涉及战略及其实施
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3、品牌竞争：品牌价值评估
• 品牌竞争是涉及不同品牌之间的竞争能力 的对比，对于企业制定品牌发展目标，赶 超对手具有指导意义。 • 常见的品牌竞争力的评价方法为品牌价值 评估。 • Interbrand品牌评估方法的特点在于：定 性指标和定量指标相结合，定量指标比较 看重企业的市场盈利的能力，而定性指标 比较看重品牌的影响力；被评估的对象大 多为跨国性的大型企业集团。 • • Interbrand品牌评估方法 – 英国伦敦的Interbrand公司是品牌评估 的先驱，它所倡导的Interbrand方法在 品牌评估实践中得到了较广泛的运用。 – Interbrand每年与《商业周刊》合作公 布《全球最有价值品牌100强排行 榜》。 中国最有价值品牌评价 – 国内较有影响的品牌评估方法是北京 名牌资产评估有限公司提出的“中国 最有价值品牌评价公式”： – P＝M＋S＋D • P为品牌的综合价值； • M为品牌的市场占有能力； • S为品牌的超值创利能力； • D为品牌的发展潜力。
•
以未来收益为基础评估品牌资产。为确定 品牌的未来收益，需要进行财务分析和市 场分析。
•
市场分析的主要目的是确定品牌对所评定 产品或产品所在行业的作用，以此决定产 品沉淀收益中，多大部分应归功于品牌， 多大部分应归功于非品牌因素.
品牌强度分析是确定被评估品牌较之同行 业其它品牌的相对地位，目的是衡量品牌 在将其未来收益变为现实收益过程中的风 险，用Interbrand公司所用的术语就是据此 确定适用于将未来收益贴现时的贴现率。
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1、建立模型的原因
• • 2005年12月，企业咨询与国家质检总局质量出达成合作意向，研究中国品牌的竞 争力。 根据项目的要求，建立一个品牌竞争力模型，以该模型为基础工具研究中国品牌 的国际竞争力。
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2、建立模型的思路
• 在建立模型前，学习借鉴了国际权威机构Interbrand的品牌价值评价方法，同时结 合我国企业的特性，以定量指标为主，定量指标与定性指标相结合以建立品牌国 际竞争力评价体系； 影响品牌竞争力的评价指标很多，有定量的、有定性的、有外在的、有内在的等 等。这些指标可分为两大类： – 一类是与市场竞争力直接相关的、外在的指标； – 一类是与企业品牌管理相关的、内在的指标。通过分析这些指标所组成的评 价体系，我们可以直接、全面、清晰和深刻地了解一个品牌是否具有强大的 竞争力； 利用该模型分析企业品牌实力现状，找出企业与行业内龙头企业的定性的和定量 的差距。
视觉 品牌
形象
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渠道
传播
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顾客
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一个品牌就是一种承诺（BCG） 品牌元素
故事
制订品牌承诺
从而创造价值
形象 品牌承诺 • 相关的 • 差异化的 • 一致的
顾客价值
联想
体验
企业价值
产品
服务
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品牌定位的基本原则
• 一个品牌是客户对公司的产品或服务的主要理解 – 作出的承诺、表现的价值、提供的好处 – 对这些承诺和好处的主观评估
国际市场影响力
企业竞争力
企业品牌总销售收入 公司市值 研发投入
企业下属所有品牌销售总收入
品牌创新力
〈行业数据库〉
同时考虑企业产品的外观设计获奖情况 © 长城战略咨询·版权所有
发明专利数量
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指标说明
1、品牌生命力 • 品牌的形成有一个过程和它的生命周期，要经历竞争和时间的考验。强势品牌在长期的品牌 竞争中，仍能经久不衰，保持顽强的生命力，而品牌价值失真正说明了一个品牌生命力的强 弱的核心指标，该指标数据是来自权威机构评估公布的数据。 2、国际市场影响力 • 强势品牌的一个特征就是在市场上拥有很高的市场份额，而品牌竞争力的下降首先表现在市 场占有率的减少。在评价国际市场力时，主要考虑企业品牌产品在行业市场中的占有率，包 括品牌产品在全球市场和各地区市场的占有率。而海外注册及营销影响情况也是反映了品牌 的国际影响力的重要指标。 3、品牌盈利力 • 一个品牌的盈利能力在企业的财务中体现出来，它表明品牌产品的获利水平。评价品牌盈利 力要考虑品牌的销售收入、品牌产品的销售量、品牌产品的平均售价和该产品的毛利率。 4、企业竞争力 • 该指标主要考虑一个企业的整体实力，强大的企业实力是支持品牌竞争的后盾，是提升一个 品牌国际竞争力的基础，也是企业在品牌、管理、生产等方面的整体体现。衡量该项是主要 考虑企业的年销售收入和公司的市值。 5、品牌创新力 • 市场环境日新月异，消费市场也在不断变化，技术的日益更新，需要企业持续的品牌创新。 衡量品牌创新能力时，须考虑企业对研发创新的投入。技术创新的水平和品牌专利等知识产 权水平时衡量一个品牌创新能力的关键要素。
事业品牌横向拓展
跨业务的品牌延伸规划 事业品牌的横向拓展协调与各自 规划。
事业（业务）品牌 规划
事业品牌横向拓展
产品品牌纵向延伸
单一业务内不同产品品牌的组合规划 产品品牌的关系架构与组合规划。
产品品牌策略规划
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单个产品品牌定位、深度策略规划
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创造品牌价值的基本框架（BCG）
品牌发展
企业A
品牌A
用户
企业B 1、品牌塑造 品牌定位 品牌形象 品牌资产
品牌B 2、品牌感知 品牌印象 品牌检验 公关广告推广
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1、品牌塑造：从战略分解的角度规划品牌定位 企业战略
品牌规划
建立基于已有品牌和未来品牌的企业 整体品牌规划，包括企业品牌、事业（ 业务）品牌、产品品牌的关系架构。