一级思维导图第三版

含义 将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程
组织学习理论
理论
鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型 约翰·瑞定的“第四种”模型 彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”
持续学习
文化因素（3 点） 层次结构
培训成果转化
影响因素分析
培训能力 基于受训者层面的分析 自然遗忘
四个层面 基于工作环境层面的分析（3 点）
设计原理
顾客满意原则 合理利用资源原则
适应外部环境原则
集权与分权相结合原则
外在影响因素分析 影响因素分析 内在影响因素分析
市场竞争、产业组织政策、反垄断法 共同投资、经营范围、股权拥有
集团组织结构的变化趋势
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组织结构的诊断分析（2 点）
企业集团组织结构再设计
组织结构再设计
组织结构的选择 集团职能部门的设置
境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研
究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
内容（3 点）
重点
招募数量 应聘者质量
基本环节（4 点）
基本环节（3 点） 注意事项（6 点）
基于胜任特征人才招聘甄选
特点（8 点） 不同模式的比较 前提 应聘申请表的功能（3 点） 行为面试设计的原则（4 点） 素质背景审查的目的和原则
培训与开发的传统模式 持续发展型模式
培训与开发的新模式 类型
系统型模式 阿十里德模式 指导型组织模式
企业大学的组织模式
合作型组织模式 独立型组织模式
战略联合型组织模式
培训与开发组织运行模式的设计
培训与开发活动的结构化设计（3 种活动） 培训效果与效率诉求下的培训活动分解（5 点）
构建要求
企业性、战略性、集成性、自主性、针对性
以员工综合实力为依据的晋升策略
实施（6 点） 准备工作
员工个人资料 管理者的资料
部门主管提出晋升申请书
人力资源部审核与调整
基本程序
提出岗位员工空缺报告 选择适合晋升的对象和方法
批准和任命
对晋升结果进行评估 配对比较法
选择候选人方法
主管评定法 评价中心法
升等考试法
综合选拔法
含义 目的
满足企业调整组织结构的需要 使晋升渠道保持通畅 满足员工的需要 处理劳动关系冲突的有效方法 获得不同经验的重要途径
基本步骤
成立专门招聘小组 进一步明确方向、目标、任务 工作岗位更新修订 确定人才招募来源或渠道 制作申请表 建立甄选标准并审核申请表 进行行为面试设计 补充性或验证性测量与评估 背景审查 做出人才招聘决定
基于胜任特征的应聘申请表设计与审核
设计示范
审核
确定审核的标准
选择审核的方法
立即排除法
立即排除法执行过程 轮流比较法
特点（4 点）
企业集团的人力资本战略规划（3 点）
优势（4 点）
双向规划过程
制定
基本方法 行动计划
并列关联过程 单独制定过程
资源分配
企业集团人力资本战略
阶段
战略的统一认识阶段 战略的计划阶段 战略的实施阶段 战略的控制与评估阶段
实施
模式
指令型 变革型 合作型 变化型 增长型
评价与控制
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第二章：招聘与配置 第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用
试题设计程序 文件设计
确定评分标准
具体操作步骤（8 点）
在控制情景的情况下，向应聘者提供一组标准化的刺激，
以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为作出评价。
心理测试
个性特征
独特性 一致性 稳定性 特征性
特点
代表性 间接性 相对性
设计标准和要求
标准化（4 点） 信度（3 点） 效度 常模
学业成就测试 职业兴趣测试 职业心理测试的种类 职业能力测试 职业人格测试 投射测试
扭转型战略 进攻型战略 防御性战略 多样型战略
实施（5 点）与评价（4 点）
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第二节：企业集团的组织结构设计
企业集团
概念
以母公司为主体，通过产权关系等方式，由多个法人企业组成的经济联合体
基本特征（4 点）
作用（4 点）和优势（8 点）
产权结构
股东大会
治理结构
董事会 经理班子
监事会
特点 协商性、新型性、复杂性、多样性、综合性、利益主体多元性与多层次性 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
行为面试流程设计的主要步骤
全面分析岗位信息 选定必测胜任特征 设计行为面试体系 评估设计出的体系
基于胜任特征的背景审查 企业人才的录用、反馈、评估
含义 录用决策程序
补充完善人才录用标准 整合甄选流程获得的数据 采用量化分析法进行决策
人才招聘结果的反馈（7 点） 人才招聘活动的评估（10 点）
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第四节：人力资源流动管理 国际流动
企业外部环境的分析 企业内在条件的分析
劳动力市场的完善程度
政府劳动法律法规的健全程度
工会组织的作用 家族式企业文化
企业文化 生产技术 财务实力
发展式企业文化 市场式企业文化 官僚式企业文化
结构设计
信念、远景、任务、目标、策略
企业人力资源发展规划
环境综合分析
人力资源外部环境分析 人力资源内部能力分析
战略模式选择
人力资源战略规划
基本概念 对人力资源的开发利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排 重要意义（6 点）
企业发展战略体系
总体战率 业务战略 职能战略
企业人力资源战略规划分类
人力资源策略
吸引策略 投资策略 参与策略
企业经营策略
廉价型竞争策略 独特型竞争策略
创新竞争策略
优质竞争策略
企业人力资源管理 影响因素评价
工作岗位轮换（6 点） 管理（2 点）
企业员工降职 员工处罚管理
对企业员工处罚的情况（6 点） 谈话
处罚措施 警告 惩戒性调动或降职
暂时停职
统计调查的基本内容 总流动率计算（3 个公式） 员工留存率与流失率（2 个公式））
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员工流动率
主要变量的测量与分析
员工对其工作满意度的分析评价 对员工在企业内未来发展的预期与评价 员工对其在企业外工作机会的预期与评价 员工非工作价值和非工作角色偏好及对工作行为的影响
流动范围 国内流动
企业间的流动 企业内部流动
人力资源流动的种类
流动意愿
自愿流动 非自愿流动
垂直流动 流动的社会方向
水平流动
国家之间和国家内部的人力资源流动
企业员工流动
企业内部人力资源市场
种类
自愿流出 非自愿流出
自然流出
晋升策略 晋升管理
员工调动
以员工实际绩效为依据的晋升策略
选择 以员工竞争能力为依据的晋升策略
管理体制
欧美型 国外企业集团管理体制的类型
日本型
组织严密性 国外企业集团的管理体制 因地制宜性
重视人的作用 国外企业集团内部集权与分权（2 点）
企业集团管控
含义 内容
模式
企业集团的管理控制
管控基础、管控体系、职能与业务管控、管控机制、管控环境
财务管控型
战略管控型 选择
影响因素（3 点）
运营管控型
企业集团 组织结构
其他分析方法
对自愿流出者的访谈及跟踪调查 群体批次分析法 成本收益分析法 员工流动后果的分析
第三章：培训与开发
第一节：培训开发体系设计与运行
培训管理体系
企业培训开发体系的构成 培训课程体系 培训实施体会
战略导向培训开发体系的特征（6 点） 结构化培训体系的构建
员工培训开发体系的构建方式 过程序培训体系的构建
第一章：人力资源规划（三版）
第一节：企业人力资源战略规划
概念
经验管理时期
发展
科学管理时期 现代管理时期
战略性人力资源管理
后现代管理时期 衡量标准（5 个）
一般角色理论
行为角色理论 基本理论 人力资本理论
交易成本理论
战略规划
基本概念
资源基础理论
特点 目标性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性
培训机构的完善与培训管理体系的健全 战略导向的培训制度体系建设
战略导向培训配套体系建设 战略导向的企业文化体系建设 战略导向的后勤支撑体系建设
文化保障
实现培训开发战略的保障措施
制度保障 组织保障 人员保障 风险防范 效果保障
培训与开发运行模式
内在结构
两大核心、三个层面、四大环节
特点（4 点） 咨询型模式
基于组织层面的分析
学习型组织 知识管理
转化机制 转化策略
转化环境和条件创造子机制 培训激励子机制（4 点） 反馈与考核子机制（3 点）
明确关键人员在培训成果转化中的作用 通过激励强化受训者的学习动机（2 点） 积极营造有利于培训成果转化的工作环境（5 点） 对培训效果及时跟踪调查 开展培训全过程的沟通（3 点）
综合的价值量
基本特征
无形的资本 时效性 收益递增性 累积性 无限的创造性 能动性 个体差异性
企业人力资本的含义（3 点）
人力资本管理与人力资源管理的关系 人力资本管理的研究对象（广义和狭义）
企业集团的人力资本管理
内容
人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资源的价值计量 人力资本投资 人力资本绩效评价 人力资本激增与约束机制
研究意义和作用
人员规划 人员招聘 培训开发 绩效管理
构建岗位胜任特征模型
基本程序
定义绩效标准 选取分析校标样本 获取校标样本有关胜任特征的数据资料 建立岗位胜任特征模型 验证岗位胜任特征模型
主要方法
辞典编码法 专家评分法 频次选拔法 T 检验分析 相关分析 聚类分析 因子分析 回归分析
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第二节：人才测评技术与应用
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第三节：创新能力培养
创新能力的含义
在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新发现，发明 或改进革新方案的能力。
创新的来源
需求拉动创新 技术推动创新
原创型的创新 拓展应用型创新
竞争驱动创新
概念
企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系方式
U 型组织结构
横向结合型
企业组织结构的基本类型 H 型组织结构 选择
M 型组织结构
纵向结合型
企业集团组织结构的基本类型
直线职能制 事业部制 控股子公司制
核心企业
层次
控股子公司 协作（关系）企业
层层控股型
联结方式 环状持股型
资金借贷型
管理高效原则
原理
幅度与层级原理、核心原理、能级原理、系统原理、协作制衡
原理、权责对等原理
基本元素
职能分工、业务流程、协作关系、权利分层、控制幅度、
责任链
集团发展战略与总部职能的正确定位（五大中心和四种能力）
前提（5 点）
集团总部组织结构再造 原则
采用系统化渐进方式 以战略为导向 以市场为坐标 借助信息技术
程序（4 点）
制度体系的健全完善 组织运行的反馈调整
依托型 独立性
企业集团组织结构的有效运行（3 点）
集团总部组织结构
类型
运作型总部 战略型总部 资本经营型总部
发展趋势
服务功能外包、战略等功能强化、提高总部影响力
集团总部组织结构设计
概念
类型（2 个）
战略导向原则
基本原则 流程质量原则
基于母子公司体制原则
基本程序（4 点）
成熟阶段
含义 通过获取或创造新知识、具有不断开发、适应与变革能力的组织
特征（8 点）
学习型组织 功能（4 个层面） 自我超越
改善心智模式
构建 建立共同愿景
团队学习
系统思考
对未来的警觉程度，洞察是否准确
组织学习力的培养
对事物的认知程度，掌握认知能力 对信息的传递速度，沟通是否畅通
对变化的调整能力，应变是否及时
沙盘推演测评法
起
源
内容（6 点）
特
点
场景能激发被试者的兴趣 被试者之间可以实现互动 直观展示被试者的真实水平 能使被试者获得身临其境的体验 能考察被试者的综合能力
公文筐测试法 含义
被试者热身
考官初步讲解
操作过程
熟悉游戏规则 实战模拟
阶段小结
决战胜负含义Fra bibliotek评价阶段
特点（5 点）
不足（4 点） 工作岗位分析
集团总部组织结构的系统设计
职能设计 流程设计 系统设计
集团总部各类职能部门的设置 对集团总部组织结构存在问题的分析
对职能问题的分析
总部定位不清 缺少关键职能
对架构的分析 置不合理
总部组织结构层过于单一；集团所属部门设
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第三节：企业集团人力资本战略管理
人力资本
含义
能够带来现在或未来收益的存在在于人体之中的人的知识、技能、健康等
时间 费用 选择测试方法时考虑的因素 实施
能力测试应用实例 投射测试应用举例
表面效度 联想法 测试结果 构造法 绘画法 完成法 逆境对话法
应用心理测试应注意的问题（4 点）
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第三节：企业人才的招募与甄选
人才招募与甄选
基本概念 工作岗位分析
招募流程设计 甄选路程设计
概念 对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环
岗位胜任特征
概念
运用情境
技术胜任特征 人际胜任特征 概念胜任特征
分类
主体
个人胜任特征 组织胜任特征 国家胜任特征
内涵 结构形式
元胜任特征 行业通用胜任特征 组织内部胜任特征 标准技术胜任特征 行业技术胜任特征 特殊技术胜任特征
指标集合式模型 结构方程式模型
模型分类
建立思路
层级式模型 簇型模型 盒型模型 锚型模型
企业大学运行模式的构建
CLO 教学研究部 组织架构 培训规划部
独立学院 开放程度
企业大学的创办定位
存在方式
内向型企业大学 外向型企业大学 实体化存在 虚拟化存在
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第二节：企业培训文化与成果转换
含义 衡量培训工作完整性的工具，考察组织中培训发展现状的重要标志
培训文化 功能（9 点） 萌芽阶段
发 展 过 程 发展阶段