第二章 业态演变理论

第二章业态演变理论
第一节业态结构演变理论
零售结构演变理论是20世纪80年代以前比较流行的理论，也是零售业理论中发展较早、也较为完善的理论之一。

零售业结构，指零售企业在所有权、组织类型、组织规模和地理范围等方面的构成，其变化能够反映一个社会零售业发展变化的基本趋势。

西方学者一直在探讨零售结构演变的规律，也发展出一系列旨在解释和预测零售结构演变的理论模型。

每一个理论虽然都不能完全解释零售业发展的所有规律，但至少揭示了其发展的某一方面的规律。

这些理论基本上可以分成两类：循环理论和环境理论。

1、循环理论
循环理论认为，零售结构或业态以循环的形式向前发展，循环理论又包括以下三种理论。

（1）零售转轮理论
该理论是由哈佛大学教授麦克奈尔首先提出的。

麦克奈尔认为，一种新的零售形式在进入市场的初始阶段，往往采取低定价、低利润的形式以提高市场占有率；然后，在取得一定市场份额的基础上，再改善服务设施，增加服务项目，于是导致经营成本不断增加，竞争优势减弱；于是，进入衰退阶段，被后起的低经营成本竞争者取代，零售车轮继续转动。

零售转轮理论研究的侧重点是阐述零售业中价格与投资效益的关系，认为新型组织形式的成功在于低成本的进入，站稳脚跟后就势必增大经营费用，而增大经营费用会导致另一种新型组织形式的出现。

该理论提出以后，许多人以西方的专业店、百货商店和折扣商店的发展历史对其加以验证。

也有人从消费趋势、竞争、经营范围等多方面对其必然性加以论证。

而这一理论把成本和价格当作决定零售组织演变的唯一变量是把复杂的经济现象过于简单化了。

同时，该理论的适用范围比较宽泛，没有与零售业紧密结合起来，因为其他的生产及服务性企业同样也存在这样的规律，围绕着成本、价格及利润不断轮回。

（2）零售生命周期理论
零售生命周期的概念来源于产品生命周期的概念，最早由美国的戴韦森等人提出。

该理论认为零售组织也向产品一样，有一个创新、成长和衰亡的过程，而
在每一个不同的阶段，零售业态表现出不同的特征。

零售生命周期理论将零售业态的发展分为四个阶段：创新阶段、加速发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。

创新阶段是新零售组织形式产生的阶段，新业态的新特点使其具有差别优势；加速发展期新业态的市场份额和收益率显著提高，出现大批模仿者，市场竞争激烈；成熟期的市场份额相对稳定或略有下降；衰退期，另一种新的业态开始酝酿产生，市场范围明显萎缩，最终退出市场。

Mason and Mayer曾选择了美国十多种不同的零售组织，研究了其生命周期现象，发现不同的零售组织处于生命周期的不同阶段，而且发现从创新期到成熟期的时间间隔正在逐渐的变短。

运用此理论解释早期的业态如百货店取代乡村杂货店比较合适，但对于现代零售业态结构演变的解释则不够合理，尤其是现代几种业态同时存在，满足不同的目标顾客不同需求的零售现象，而且我们认为新业态的出现可能不是对旧业态的完全取代而是对旧业态的完善、改进甚至延续。

（3）零售手风琴理论
该理论认为在零售组织形式发展过程中，存在着商品种类由综合化到专业化再到综合化的循环往复的过程，象拉手风琴一样一宽一窄交替变化。

例如美国的零售业从经营范围非常广泛的杂货店到百货店再到更专业化的邮寄商店一直到单一产品线的专业店，而后又发展到商业街、购物中心时期等综合化的方向。

零售手风琴理论将商品结构作为影响零售业态结构演变的决定性因素，分析的着眼点过于狭窄，而且商品组合的宽与窄只是其结构演变的一种现象，适合于描述却不能作为原因用于解释和预测。

2、环境理论
（1）零售自然选择理论
此理论以达尔文的“适者生存”为基础，认为零售业态的发展必须与社会环境的变化相适应，根据零售自然选择理论，每一种零售组织自出现之日起，就要面对各种环境的变化，如技术、竞争、消费者行为和法律等，只有那些能够适应这些环境变化的零售商才能生存下来，不适应环境的变化则遭到淘汰。

零售自然选择理论考虑了更多的影响零售业结构演变的因素，而且能够解释不同的环境里存在不同的零售组织和组织结构，但无法解释相同竞争环境中同样存在不同甚至特点迥异零售组织形式的现象。

（2）零售开放系统理论
由罗斯和克莱茵1993年提出的零售开放系统理论以自然选择理论为基础，认为决定零售结构演变的取决于零售环境和零售行为两个基本要素。

零售环境包括人口与人口的地理分布、消费者偏好、总收入与收入的地区分布、技术、政府的政策等，这些因素企业不能控制，只能在认识的基础上适应。

这些因素的总和规定了一个地区总需求的大小和某一种零售组织的生存数量。

另一个要素是零售行为，给定了零售环境下各个不同零售企业各自的选择行为，它决定了零售组织的多样性。

按照罗斯和克莱茵的说法，零售环境决定零售企业生存的边界，一个零售环境容纳某一种零售组织的数量是有限的，而且随着数量的增加，相同的组织之间竞争日趋激烈，就促使他们去寻找新的竞争优势。

于是，新一轮结构演变就开始了。

与其他理论比较，零售开放系统理论要复杂的多，对其验证也相应存在较多困难，然而该理论与零售结构的实际演变过程更加接近。

（3）零售辩证过程理论
这一理论是适应了竞争对手变化的要求，由美国的吉斯特首先提出，得到马罗尼克和沃克的支持，也被叫做正反合理论。

该理论认为，零售结构的演变是不同零售组织与其对立的零售组织间相互适应、兼容的过程。

任何观念就其本质而言均会导致对其自身的否定，为了抵消对方的竞争，双方会借鉴对方的优点，使自身的一部分向自己的反面转变。

起初提出观念，称之为“正”，对它的否定称之为“反”，其结果称之为“合”，又称为“正”，开始新的辩证过程。

例如，百货店
是高价格、服务广泛、高毛利的零售业态，而折扣商店则是低价格、低毛利的零
售业态，随着零售业的发展，两种相反特点相互融合，形成新的零售业态即折扣百货商店。

这种理论的优势在于可以从一定程度上解释零售组织形式的多样化，认为多样化的结果是不同组织间相互适应、取长补短的结果。

缺陷在于对一种组织形式的“反”的认定是随意的、多样的，在判定的依据及程度上没有统一的认识，同时零售组织的形式越是多样化，此理论对于预测未来的发展变化规律就越困难。

此外，还有人应用生物学、生态学的研究方法和思想来研究具有生命周期的零售业态、零售业态生态环境及生态系统，强调环境与零售结构的相互作用，对零售
结构的演变和管理有一定的启示。

以上理论都从某一侧面对零售结构的演变过程进行了解释，存在一定的合理性，但从现实零售组织结构的发展过程看，都存在不同程度的缺陷。

同时由于零售业取得的飞快发展，使零售规模、零售组织形式和零售业的发展范围都已经远远超出了零售制度演进本身的涵盖范围。

零售业态越来越高级，内涵更加宽泛等都要求不断对这些理论进行创新，并将各种理论结合起来，形成一套完整的理论体系，才能对零售业组织结构的演进做出合理的解释。

第二节业态成长机理
一、商业业态发展基础（略讲）
1、经济发展的牵动
2、市场需求的拉动
3、科技进步的推动
4、行业竞争的联动
补充内容：基本的竞争战略
美国哈佛商学院的教授迈克尔·波特(Michael E Porter)认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。

企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类。

1 总成本领先战略(overall cost leadership)
追求成本优势，不是在吸引顾客这一点上进行差别化。

在一般情况下，微妙差别化和个性差别化是以企业间没有显著差别为前提的。

成本优势战略考虑的是，使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。

成本优势战略要求企业必须确保以低价购进原材料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用。

对于连锁企业，成本控制关键在物流体系中。

商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环节，都是成本控制的目标。

根据木桶原理，在竞争近似于残酷的市场中，只要有一个环节成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥，所以，追求成本的优势必须做到每一个可控制的环节中都要将成本降到最低。

2 差别化战略(differentiation)
差别化战略是回避直接竞争的基本手段。

差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。

差别化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。

如何选择，需要从以下三方面综合考虑：
①顾客有什么需求；
②找出竞争对手；
③评估持续比较优势的能力。

前两点决定了企业在市场中的竞争状态，第三点主要是考虑企业经营资源和经营能力。

差别化不是短期的策略，而是需要长期使用、不断战胜对手的手段，所以要保持长期比较优势。

实行差别化战略，首先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是实行差别化的出发点，也是差别化的要点所在。

顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。

所以，企业实行差异化战略，必须着眼于顾客的需求，把顾客需求作为差别的关键。

顾客的需求是多方面的，我们称之为需求束。

需求束包括：
①价格；
②产品(性能、质量、设计、连带性服务等)；
③服务(支付条件、售后服务等)；
④形象(社会对产品和企业的认同程度)。

需求束会因产品特性和顾客特性的差异而不同，即使在同一需求束中，顾客关心的焦点也是不一样的。

如，人们不会过多地注意化妆品的价格，而对日用消费品的价格却格外关心。

对于经营日常消费品的便利店来说，实行低价策略能吸引更多的顾客，相反则会引起顾客的抱怨，而导致顾客的流失。

高薪阶层注重的是产品的品牌和性能，对此，档次比较高的专卖店则应注重产品的品牌和高品质，而不用担心商品定位偏高引起顾客流失。

如果企业将顾客多样化需求作为差别化的基点，即在将需求束全盘差异化，那么这种差异化战略肯定是要失败的，它会导致企业资源分散。

差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。

如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。

如，企业如果认为价格是需求束中顾客最关心的因素，就可以在价格上
实行差别化，即价格差别化。

也可以围绕产品本身实行差别化，即产品差别化。

产品差别化可以具体反映在性能差别化、质量差别化、设计差别化等多种多样形式上。

另外，企业围绕服务和形象实行差别化，也会取得同样的效果。

以顾客需求核心为中心的差别化战略很容易取得成功。

具体情况有两种：
第一种情况是，把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。

企业选择一个顾客群，寻找需求核心进行差别化，而竞争对手则以其他顾客群的“需求核心”为中心进行差别化。

市场不是由购买行为完全相同的顾客构成的。

有的人关心品牌，有的人关心价格，有的人也许更注重商品的质量与设计。

这样，市场就可以分为几个不同的部分。

这些不同部分称为细分市场。

如，服装市场可以分为高档市场和中、低档市场；还可以按顾客年龄层次分类为中老年服装市场、青年人服装市场和童装市场。

各个细分市场中顾客的需求核心是一致的。

对企业而言，对市场整体实行差异化比较困难，而与竞争对手分别在不同的市场上实行差异化，成功的可能性就较大。

为此企业就需要有规律地进行市场细分化。

在日本的汽车市场上，丰田与本田实行差别化战略的例子，就是一个成功的范例。

丰田将服务作为差别化的要点，为此建立了强有力的销售网和服务网。

本田则将产品本身，特别是设计和技术特性作为差别化的中心，努力树立良好的企业形象。

由于两者实行差别化所面对的顾客群不同，结果在汽车市场的竞争中都取得了成功。

第二种情况是，企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法抗衡的优势。

这种情况下，顾客的购买兴趣完全被吸引到自己企业上来。

这种优势实际上成了顾客的需求核心，可以说企业加深了需求核心的差别化程度。

3 目标集聚战略(focus)
目标聚集战略即确定企业的重要目标，然后通过长期集中地资源投入来追求主要目标的实现，带动企业整个经营活动的开展。

一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或新异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。

如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，那么它就能获得更高的收益。

下面就以沃尔玛为例，对连锁企业竞争战略的运用加以剖析。

在沃尔玛创业初始，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。

在20世纪60年代，像凯马特这样的大公司对于在人口低于5万人的小镇开分店根本不感兴趣。

而山姆·沃尔顿的信条是即使是5 000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。

这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，当沃尔玛在小城镇立稳脚跟后，开始实施农村包围城市的战略，开始向大城市渗透。

与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。

同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的差异化。

反观沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯马特等大型零售商，他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，从此处于被迈克尔·波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。

而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的差异化战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。

二、国内外零售业发展趋势（主要由学生查阅资料并总结）
讨论专题：百货业是否走向衰退期？
案例分析。