年度绩效考核总结报告

XX集团有限公司

20XX年度绩效考核报告

考核周期：20XX年1月1日-20XX年12月31日

被考核组织：二级事业部及经营组织

考核单位：绩效考核小组

考核时间：20XX年1月

编制：审核：批准：

XX集团有限公司

20XX年度绩效考核报告

20XX年12月25日至20XX年1月15日，集团绩效考核小组（代表执行部门集团人力资源中心），根据《绩效管理制度》和20XX年签订的《目标责任书》，组织集团审计、财务部门对考核数据进行审核、确认，最终对各本部各中心、二级经营组织的年度绩效考核结果进行输出，现将考核情况汇总分析如下：

一、二级经营组织绩效考核情况

（一）经济指标

分析：

1、营收目标。

2、利润目标。

3、新增合同额。

4、回款率目标。

5、现金流目标。

7、成本降低率。

（二）管理指标

分析：

1、关键人才配置。

2、核心人才流失。

3、流程系统导入。

4、培养人才。

5、顾客满意。

（三）电网指标（减分项）

（四）过程得分情况

（五）最终得分：

二、集团中心绩效考核（一）市场开发中心

（二）人才中心

（三）行政中心

（四）财务中心

（五）生产中心

三、绩效奖金及利润奖金核算

（一）绩效奖金

1、各组织单位正职根据岗位绩效年薪基数和考核系数进行核算。

绩效年薪=绩效基数*考核系数*实际出勤天数*应出勤天数

（二）利润奖金

1、完成利润目标，享受超额利润奖金。

2、未完成利润目标，无超额利润奖金。

3、效益奖金核算根据超额利润XX计提，乘以组织绩效系数核算奖金包。核算完成后二级经营单位班子及员工间进行分配，根据岗位系数、绩效系数、出勤系数。

四、绩效管理工作总结

一、绩效计划（指标及目标设计）方面

（一）总结

1、年初制定的绩效计划，因市场等外部环境波动，整体经营目标完成情况不理想，与预定目标有一定差距，近几年市场行情不明朗，对市场行情研判不准确，增加了绩效目标制定难度，目标值难以准确把握，绩效计划则会出现偏差。

2、今年对二级经营单位考核中，经济指标占70%，管理指标占10%，季度过程考核占20%。总体来看，年度以经济指标导向为主，过程以管理考核为主。双管齐下，基本匹配当下的绩效策略。

3、关于集团本部中心考核，总体看来，定性指标过多，是工作计划的罗列，没有突出重点、核心工作，容易导致各部门在工作中没有中心，迷失工作方向，是否在指标的设计上以年度重点任务或督办事项为考核内容，常规工作不做为年度考核指标。

4、二级经营单位下属部门，在分解年度、季度目标时承接性不强，有时出现各考各的现象，失去目标分解的意义。

（二）改善思路

1、计划制定和目标分解过程中，要充分考虑各类影响因素，过程当中出现经营环境重大改变时，及时做出目标的调整。

2、集团中心指标化繁为简，年度定量指标，最多不超过3项，定性指标不超过7项，总体指标不超过10项，每项为一个考核点，聚焦重点；季度指标可继续沿用本年度考核方法，但督办事项一项可与关键任务相合并考核。

3、二级经营单位，必须以分解年度、季度目标为主，呈现关键任务考核

内容，宜精不宜多，有明确导向和成果输出要求，对于太笼统的指标应舍弃。

二、绩效辅导方面

（一）总结

1、上级单位对下级单位或管理者对员工辅导的缺失；或者只做检查，而无具体指导、改进措施。

2、制定完成绩效目标后，未对下属单位或员工做有效的目标宣贯、沟通辅导，导致在实际工作中目标模糊、缺乏动力，不清楚标准是什么，导致效率的下降。

3、没有形成绩效辅导记录资料，偏面关注近期绩效，而忽视整体绩效，当下级组织或个人在某一时间段遇到困难或阻力而导致业绩下降时，往往考评者会将着眼点放在这一阶段，形成近因效应，对最终绩效评价会产生误导。

4、对关键节点的控制不足，绩效管控过程中未把握影响目标达成的关键节点，而耗费时间于常规工作，从而导致事倍功半。

5、下半年开始，专项进行绩效辅导落地活动，并组织进行了全体干部培训，组织大家制定辅导目标和做好过程记录。但在推行过程中，应付现象仍然存在，如过程中未进行辅导，月度结束时，填好辅导资料，草草了事。再就是无目标性辅导，把一次谈话当成一次辅导，没有目标，没有改进。最后，各单位综合部在职能发挥上仍存在不足，无主动开展辅导的意识，当上级单位调查了才去做，惰性思想太强。

（二）改善思路

1、考评者必须对下级单位或个人全程进行有效的辅导、监督和控制，及时发现问题、解决问题，并根据实际情况对绩效计划进行修正。在辅导监控过程中一定要明确存在的偏差，对问题再次进行确认，以便识别问题发生的主要

原因，并按因果关系进一步分解，采取具体措施加以解决。

2、当团队或个人绩效目标确定后，必须进行宣贯、沟通，让员工了解团队的目标，个人为了支撑团队目标而要做到什么、承担什么样的任务，目标明确、才能思路一致，方向一致。

3、进行持续的辅导、沟通，并形成记录。根据下属不同阶段的实际表现，与下级单位或员工对工作中遇到的各种问题进行辅导面谈；辅导面谈要按工作结点或工作进展程度定期进行，不能遇到问题才行动，要做到掌握整体过程、动态，后面对员工评价时也能做到公正、客观；达到提高下级单位或员工的积极性、能动性，保证目标的实现。

4、上级考评者，要明确每一项目标的关键节点，做出重点的辅导，给予大的帮助和支持，避免方向性错误而导致最终不良结果的出现。

三、绩效考垓方面

（一）总结

1、对员工层级考评评价方面，主观性太强，打分分数偏高，如深泰公司、沪泰公司，不能基于实际工作开展情况评价。

2、考评内容设计问题，员工层级过于单薄，可适当增加纬度，或者是否考虑按岗位设计考核内容，进行差异化考核。

3、有的二级经营单位因为市场开发及存量项目问题，导致考核目标与实际完成偏差较大，另外，项目在分解二级经营单位目标时，基于二级经营单位未有足够工程支撑，项目处于不饱和状态，未能完成任务，人员闲置，目标达成率较低。

（二）改善思路

1、关于如何规避绩效评者受主客观因素影响的问题。必须分清对“事”