乐视公司战略管理分析剖析
探究乐视网的财务和战略管理
探究乐视网的财务和战略管理一、乐视网及其行业的基本情况在早期的网络视频行业，各大视频网站众多，竞争非常激烈，而视频网站要想迅速抢占市场，就会采用免费观看视频的方式来吸引用户进而提高视频平台人气，所以一般来说视频网站大多是亏损的，如爱奇艺、腾讯等等。
同时在这个阶段，一些小的视频网站因资金不足无法承受亏损而被淘汰或并购重组。
而在现如今的网络视频行业，视频网站纷纷推出付费vip服务，将其采购的优质且仅此独播的电视剧内容放入其中，只有会员在该平台上才能观看。
可以说，前期是吸引流量，后期是培养存量。
在这个过程中也有不可忽视的问题，就是独家采购成本是高昂的，需要强大的资金支持。
乐视网，最开始是以网络视频发家的。
通过近几年的发展与壮大，乐视发展了多个业务板块，乐视影视，乐视移动，乐视汽车，乐视体育等等，要打造全产业链模式，即所谓的“平台+内容+终端+应用”的全产业链模式。
在早期视频行业不盈利的情况下，乐视竟然能实现净利润，并且还在2010年成功上市，说明当时的乐视盈利质量高。
但是，在发展的过程中，不是很顺利且受到公众的质疑，从一开始的欠供应商的钱，到去年4月停牌，再到6月爆出贾跃亭疑似向海外转移资产，到今年一月宣布复牌。
真可谓是一波三折。
历经九个多月的停牌，如今的乐视似乎百废待兴，老本行视频网站也不具有以前的影响力和用户，而其他视频网站却如火如荼的发展着。
优酷的《春风十里不如你》、《白夜追凶》的独播吸引不少付费用户；爱奇艺的《鬼吹灯》、《偶像练习生》受到不少的用户追捧和喜爱，腾讯的《明日之子》、《双世宠妃》也在网络上得到不低的热度与讨论。
在老本行中。
网络视频行业已形成以优酷、腾讯、爱奇艺为首的三大巨头的局面，它们占据了市场大部分份额，乐视网已然后劲不足。
再有，在乐视新开发的板块里，却往往因为资金链的断裂而无法进行下一步的发展。
那么，乐视是如何一步步的走到这般田地？本文将从乐视网的财务和战略管理角度分析其存在的问题，并提出可能的解决对策。
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。
所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。
乐视生态的基础平台布局自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。
而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。
终端平台乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。
这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。
(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。
这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。
内容平台乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。
应用平台乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。
(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。
技术平台乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。
(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。
电商平台乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。
对乐视企业的多元化战略进行评析
对乐视企业的多元化战略进行评析乐视企业多元化战略评析乐视企业作为一家互联网生态公司，一直以来以其多元化战略而闻名。
多元化战略是企业在市场竞争中获取优势的一种方式，通过进入不同的产业领域和开发多样化的产品和服务，来实现企业的增长和发展。
乐视企业的多元化战略是其在不断变化的市场环境中保持竞争优势的关键。
乐视企业通过多元化战略实现了业务的跨界拓展。
多年来，乐视企业从最初的互联网视频平台，逐渐拓展到了智能电视、智能手机、汽车、体育、金融等多个领域。
通过跨界拓展，乐视企业能够利用其在互联网领域的优势，进入其他产业领域，实现资源的共享和协同发展。
例如，乐视云、乐视体育和乐视金融等业务与乐视视频平台相互支持，形成了一个完整的互联网生态系统。
这种跨界拓展不仅为乐视企业带来了更多的收入来源，还为其提供了更多的机会和优势来应对市场的变化。
乐视企业通过多元化战略实现了产品的多样化。
乐视企业将多元化战略应用于产品开发和创新中，不断推出具有创新性和差异化的产品。
例如，乐视超级电视、乐视手机等产品在市场上取得了很大的成功，得到了消费者的认可和好评。
这些产品不仅具备了传统产品的功能，还结合了互联网和智能化的特点，提供了更多的服务和体验，满足了消费者的多样化需求。
乐视企业凭借着这些创新产品，不断扩大了市场份额，提升了品牌价值。
乐视企业通过多元化战略实现了资源的整合和优化利用。
乐视企业通过收购、合作等方式获取了丰富的资源，如视频内容、电影版权、汽车制造技术等。
通过整合这些资源，乐视企业能够提供更加丰富和优质的产品和服务，增强了自身的竞争力。
例如，乐视体育通过收购英超版权，成为中国地区独家播放英超赛事的平台，吸引了大量的用户和广告商。
乐视汽车通过合作和收购，将互联网和智能化技术应用于汽车制造中，推出了乐视汽车品牌，进一步拓展了市场份额。
然而，乐视企业的多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，多元化战略需要大量的资金和资源支持。
乐视企业在多个领域进行投资和扩张，需要大量的资金来支持其业务的发展。
乐视网公司战略规划与风险管理报告
摘要乐视网是我国网络视频行业内全球首家IPO上市公司。
且在当前激烈的网络视频行业竞争中，始终能够保持高速的发展。
本文通过PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等分析对乐视网的内外部环境进行了分析，通过公司层面战略、竞争战略以及职能战略对乐视网的公司战略进行了深入分析。
并且对乐视网的战略进行了风险评估，分析乐视网如何让通过自己的战略定位和施行差异化竞争战略,利用价值链的优势，弥补自己劣势。
以及现有的分销模式给乐视网带来的风险，得出结论为未来的发展提出建议。
关键词：竞争战略；环境分析；财务数据目录一、公司概述 (1)（一）公司发展史 (1)（二）企业使命和战略目标 (1)（三）公司结构 (2)1.公司内部结构、组织结构框架 (2)2.股权结构 (2)3.业务结构 (4)4.主要经济指标及其分析 (4)二、公司战略分析 (7)（一）环境分析 (7)1.PEST分析 (7)2.五力模型分析 (7)（二）资源能力分析 (8)（三）价值链分析 (9)（四）SWOT分析 (10)三、公司战略选择 (12)（一）公司层面战略 (12)1.整体发展战略 (12)2.商业模式 (12)（二）竞争战略：差异化经营战略 (13)（三）职能战略 (13)1.市场开拓模式 (13)2.市场竞争模式 (14)四、公司战略实施 (14)（一）通过乐视网主营业务的深入分析看战略实施 (14)（二）通过乐视网资产负债率的深入分析看战略实施 (16)（三）通过乐视网销售净利率的深入分析看战略实施 (17)四、公司战略评估/风险与控制 (18)六、公司战略存在问题、对策及建议 (19)参考文献 (22)一、公司概述（一）公司发展史乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称“本公司”或“公司”）前身为北京乐视星空信息技术有限公司（简称“乐视星空”），2004年11月经北京市工商行政管理局批准，在北京市成立，享有国家级高新技术企业资质，2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。
乐视网营销策略分析
乐视网营销策略分析乐视TV成立的时间并不长，但却在竞争剧烈的行业中脱颖而出飞速的成长，这主要归功于乐视独特的商业模式。
1.收费+免费的商业模式。
期初，付费模式为主，免费模式为辅目前，付费与免费并重。
一方面，推出免费的客户端，用户自由上传各种影视视频，并进展视频分享。
另一方面，乐视也通过收费使自身得到进一步的开展。
其收费模式区别于免费主要是因为以下几点：①为高清流畅付费②为影视付费③为零广告付费④为多屏观看付费2.提供差异化的视频效劳细分网络视频市场，定位明确，专注于长视频。
3.整合用户资源，形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美的合作进一步吸引积累客户，形成规模优势。
4.平台+内容+硬件+效劳的产业链模式引领智能电视价值链垂直整合的产业革命在平台端，乐视网致力于打造全球领先的云视频开放平台，为推动中国网站视频化努力，客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业，除为合作的视频提供视频效劳外，已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站的合作，提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频效劳。
目前，该平台无论在规模还是技术方面均居于行业领先位置，并在高品质内容效劳保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术。
在内容端，乐视网建立起行业最全的影视剧库，拥有90000集电视剧、5000部电影的网络，并打造了“乐视自制〞这一视频自制第一品牌，乐视网兄弟公司乐视影业，每年制作和发行近30部大片，为乐视网提供了丰富的内容支持，并将乐视网的品牌推广至影院大屏，如取得巨大票房成功的?敢死队2?、?消失的子弹?，极大丰富了乐视网的差异化内容。
在终端，乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒，为推出超级电视奠定根底。
在应用端，乐视网专注于构建中国第一的TV应用开放平台——LeTVstore，引领万千开发者为智能电视用户提供最优质的TV应用效劳，让电视成为家庭娱乐及信息中心，并于年初发布了乐视TV应用市场。
5.PC端，电视端，手机等移动端，三网融合，多屏合一，注重用户的体验。
乐视公司战略分析(修订版)
战略优势一、差异化经营战略目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。
绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。
如上图，优酷的年报显示，2011年度其广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。
而乐视网2011年度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占比1%。
乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。
优酷仅靠广告收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。
乐视网的差异化经营战略可以避免与手握36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生存下来的重要法宝。
二、“三位一体”商业模式优势自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式。
商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。
公司的商业模式优势可以概括为如下三个方面：（1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化公司经营合法性和稳定性。
合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。
完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法律纠纷。
反观国内的龙头老大优酷，由于其采取用户上传的模式即(UCG模式)，屡屡侵犯影视权利人的版权。
2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》，向优酷索赔1.5亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》《银魂》《死神》等热播动画片；21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在PC端与手机端各索赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。
乐视企业战略布局研究
乐视企业战略布局研究摘要：战略布局的相关理论的诞生于发展过程，是随着市场经济的不断完善而形成的，其目的在于服务于融入市场经济的公司需求，根据公司的状况，进行相应的指导与调整。
战略布局是对资本市场的一种客观性假设分析，其经过严密的数学推导与计算，对企业的价值和企业战略布局的联系性作出相应的判断，证明了企业价值并不受到企业战略布局的影响。
影响乐视战略布局的因素，在对其分析的过程中，能够对企业的价值等方面有更为直观的了解，反应出企业发展的整体趋势，为企业的内部改革提供可行性的借鉴内容，在通过对战略布局的优化过程中，不仅能够提升企业资本的形成质量，还能够充分发挥企业自身的实际价值。
本文以乐视企业为例,从企业外部环境、企业内部资源与能力、管理能力等各个方面进行分析,主要运用相关经济发展理论等对乐视企业战略布局的现状进行分析,并对如何更有效的实施企业战略管理提出合理化建议。
关键词：企业管理；企业发展；战略布局；经济市场；战略选择RESEARCH ON ENTERPRISE STRATEGIC LAYOUTAbstract: the theory of strategic layout emerged in the development process, is formed with the continuous improvement of the market economy, its purpose is to serve the needs of the company into a market economy, according to the company's status, guidance and adjustment accordingly. The strategic layout is an analysis of the objectivity hypothesis on the capital market, through mathematical derivation and calculation of the tight, make the corresponding judgment on relation value and enterprise strategic layout of enterprise, and proves the effect of enterprise value are not subject to corporate strategic layout. Influence factors of LETV strategic layout, in the process of the analysis, to the value of the enterprise, have a more intuitive understanding, reflects the overall trend of the development of enterprises, to provide feasible reference content for the internal reform of enterprises, in the optimization process of the strategic layout through, can not only improve the quality of the formation of enterprise the capital, also can give full play to the actual value of the enterprise. In this paper, the music industry as an example, from the analysisof each enterprise external environment, internal resources and ability, management ability, mainly by analyzing the status quo of LETV enterprise strategic layout of the related theory of economic development, and put forward reasonable suggestions on how to implement enterprise strategic management more effective war.Key words: enterprise management; enterprise development; strategic layout; economic market; strategic choice目录摘要 (1)Abstract (2)1.绪论 (4)研究背景 (4)研究意义 (4)2.乐视企业战略布局现状 (6)商业模式剖析 (6)服务模式剖析 (6)3.乐视企业战略布局存在的问题 (8)企业投资布局不合理 (8)企业内部管理能力有待提升 (8)对外部市场认知度不足 (9)4. 乐视企业战略布局的可行性建议 (10)提高企业投资布局的合理性 (10)提升对外部市场的适应性 (11)提高对内部资源的利用效率 (11)科学化的战略评估 (12)提高管理者的实践能力 (13)加强企业风险性内容的管控 (14)总结 (15)参考文献 (16)1.绪论研究背景全新的经济环境，不仅提供了对战略布局方面研究的相关理论依据，还拓展了原有的研究方法和思路，使得研究的过程中对现实性的主观因素进行隔离，使得研究的结果更具有客观性，以假设的形式对战略布局的问题进行归纳总结，充分利用了企业价值与企业行为的相应参考，使得对战略布局的研究更深入更直观。
企业战略管理分析以乐视网为例
企业战略管理分析—以乐视网为例摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。
社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。
自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。
而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。
本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。
关键词：乐视公司战略网络视频一、引言据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。
因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。
但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。
二、网络视频行业现状分析（一）网络视频市场竞争特征1.付费VIP趋势日盛2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。
2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。
在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。
3.短视频、直播视频平台愈发火热以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。
论企业战略管理的重要性——以乐视网为例
企业制定战略的主要目的是明确企业未来发展方向，在充分了解企业自身发展状况的前提下对各部门协调分配，最大限度实现资源优化配置，从而实现企业的总体目标。
如今企业竞争愈加激烈，市场中的不确定因素越来越多，竞争环境正由原来的被动向主动转化，企业在管理上也从一贯的过程管理日益趋向战略管理。
在新时代经济环境形势下，随着技术的创新与进步，越来越多的企业正面临多元化发展的战略方向选择，所以务必要做好企业战略管理工作。
企业战略的制定和选择需要从全局出发，做好预算和估计，通过有效资源共享与合作贯彻实施，实现全赢的战略格局，给企业带来可观的经济效益，但稍有不慎将会带来巨大的经济损失。
因此，战略如今已经成为了新时代经济下企业取胜的根本。
1 战略管理的主要内容及重要性战略管理主要是指对一个企业或者组织在一定时期的长远、全面的发展方向、目标、政策以及在资源配置上做出的决策和管理。
从一定角度来讲，战略主要表现为企业在未来一段时间的发展计划，或者可以说成是企业在竞争中采用的计谋，而战略管理则是对战略的制定、评估与实施上的管理。
战略管理包括企业在实现具体目标时对一系列不确定因素做出的判断以及在结合发展环境基础上制定相应战略，战略管理贯穿了企业财务管理以及经营决策的整个过程。
战略管理并不是所谓“空旷虚无”的简单构想，而是能够左右企业未来发展方向，决定企业是否能够长期稳定发展的参照体系。
企业需要通过全面的战略管理工作，结合新时代下的环境形势与自身发展，制定出顺应时代需求有益于企业长期发展的战略，为企业创造更大价值。
战略的选择具有双面性，可能会使企业获得长久的竞争优势，给企业带来较好的经济效益，但同时也伴随相应的风险。
在战略实施中不仅需要投入大量的资金，还要有人力物力的支持，稍有不慎就会给企业造成财务或者经营上的困难，因而需要科学战略管理体系发现机会、利用优势、规避风险。
战略管理有助于企业准确分析内外市场环境中存在的风险和机遇，在制定战略过程中能够对不利因素做出进攻性或者防范性措施。
乐视集团战略分析
全球最快的智能电视
最快的CPU+最快的GPU 全球最顶级智能电视芯片 高通骁龙S4 Prime 28nm 1.7G Hz四核Krait CPU Adreno 320 GPU 顶级 芯片
超级遥控器
电视 主板
史上最复杂、 功能最强大的电视主板
2G内存，近2100个元器件 信号输入+智能部分+显示控制 支持永不断电
乐视多元化战略分析
«企业战略管理»第2组 组员：黎显进 董书杰 李慧慧 王川 刘家豪 陈飞
乐视集团概况
乐视生态模式
多元化分析
1
乐视集团简介 乐视成立于2004年，创始 人贾跃亭，乐视致力打造基于 视频产业、内容产业和智能终 端的“平台+内容+终端+应 用”完整生态系统，被业界称 为“乐视模式”。
乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智 能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下 公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视 投资管理、乐视移动智能等。
2
乐视简介
2016年1月12日并启用全新logo
3
乐视创始人
贾跃亭
董事长& 公司创始人
男，汉族，1973年2月6日出生，山西襄汾人，2004年创建乐视网，于 2010年8月在创业板上市，致力于打造基于视频产业、内容产业和智能 终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模 式”。 2016年胡润百富榜，贾跃亭以420亿财富排名第31位。2016胡润IT富豪 榜，贾跃亭以355亿元排名第八。2016福布斯中国富豪榜，贾跃亭排名 第37位 2017年5月21日，贾跃亭申请辞去乐视网总经理职务，专任董事长一职。
基于乐视生态的乐视手机战略分析
手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。
如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。
从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。
或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。
垂直整合法则乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。
可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。
这个模式的独特之处在于两点。
首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。
既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。
第二，也是更重要的，对用户而言。
这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。
也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。
从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。
实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。
乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。
而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。
乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。
手机之重与多屏战略而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。
如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。
同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。
乐视公司战略分析
研究生课程论文报告课程名称：电视策划学课程论文题目：乐视CEO贾跃亭—领导的战略决策权*名：**学号： **********所在学院：传媒学院专业：戏剧与影视学***师：***2016年 2 月 15 日乐视CEO贾跃亭——领导的战略决策权一、课题背景介绍目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。
绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。
如上图，优酷的年报显示，2011年度其广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。
而乐视网2011年度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占比1%。
乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。
优酷仅靠广告收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。
乐视网的差异化经营战略可以避免与手握36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生存下来的重要法宝。
关键词：乐视；战略策划；商业模式二、“三位一体”商业模式优势自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式。
商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。
公司的商业模式优势可以概括为如下三个方面：（1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化公司经营合法性和稳定性。
合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。
完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法律纠纷。
反观国内的龙头老大优酷，由于其采取用户上传的模式即(UCG模式)，屡屡侵犯影视权利人的版权。
2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》，向优酷索赔1.5亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》《银魂》《死神》等热播动画片；21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在PC端与手机端各索赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。
企业战略管理研究以乐视网为例样本
公司战略管理研究—以乐视网为例摘要：互联网视频行业竞争越来越激烈，行业态势和构造也在发生变化。
本文以乐视网公司战略研究为例，运用波特竞争五力模型、SWOT分析法等办法，分析了乐视网所处行业环境，最后通过竞争威胁、服务、顾客优势等方面对乐视网战略进行了阐述，并对公司将来发展提出相应建议。
核心词：波特竞争五力模型；乐视网；SWOT分析一、引言随着电信网、广播网与互联网三网融合推动，智能终端普及，宽带网络扩展，中华人民共和国互联网进入了高速发展时期，其中互联网运用最热门互联网视频行业也进入行业整合阶段。
年，占领国内最大市场份额优酷网与土豆网合并拉开了中华人民共和国互联网视频行业整合序幕,竞争格局轮廓也徐徐明朗,逐渐形成了“1-2-3-4”竞争格局，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS为三家客户端型网站，新浪、搜狐、网易为四家推出视频业务门户网。
整个产业链竞争态势发生了巨大变化，行业内兼并重组更加激烈。
视频网站是一种成本高、资金需求高、运营风险高“三高”行业。
通过度析产业环境，制定竞争方略吸引大众，有助于各视频网站借此机遇在复杂市场中占领一席之地。
二、行业环境分析公司竞争态势分析是在行业分析基本上，进一步分析公司竞争压力来源和强度，从而做好对竞争对手防范。
而竞争强度取决于市场上所存在五种基本竞争力量，五种力量分别为进入壁垒、代替品威胁、买方议价能力、供应商量价能力以及既有公司之间竞争。
正是这些力量联合强度影响和决定了公司在行业中最后获利潜力，为此，公司要在市场上获得竞争优势，需先对这五种竞争力量进行分析。
因此，基于竞争五力模型，本文对网络视频行业进行如下分析：（一）潜在行业竞争者潜在进入者较少，重要因素是在于视频网络行业存在着几方面壁垒：资金壁垒：网络视频服务行业属于资金密集型行业，具备运营成本高昂特性。
网络视频运营公司在创立和发展过程中需要投入大量服务器、宽带、影视剧内容，并需要配备大量人力资源进行运营维护，因而投资支出较为庞大。
乐视帝国的构建——长松咨询独家解析乐视管理体系
乐视帝国的构建——长松咨询独家解析乐视管理体系随着乐视手机的震撼发布，乐视——LeTV的企业的版图从视频门户网站、网络电视正逐步扩张成为一个移动视频帝国。
在始终清晰的发展思路中实践着公司的长期目标：致力于成为全球最大的网络视频服务商。
乐视能成功靠的是什么?乐视的企业组织系统对企业体系建设有什么借鉴意义?长松咨询独家为您解析乐视成功背后的奥秘!乐视初创于3G标准发布之际，当时乐视打算做3G手机视频业务，但3G牌照并未立即发放。
于是乐视高层决定，将主要精力投入视频门户网站乐视网。
作为草根创业出来的企业家，贾跃亭当时手中的西贝尔公司已经在新加坡上市，因此他很清楚组织系统、整体设计的力量，可以说乐视从一开始就有组织体系的基因。
企业发展需要制定成熟的利润设计所有企业的核心使命都在于获取更多的利润，如何让企业实现盈利，成为乐视首先必须面对的问题。
在考查了世界上众多互联网视频公司后，乐视确立了公司方向：美国的HuLu视频和美国的收费视频网站Netflix，主推版权影视剧，采用免费和收费两种模式，同Youtube、土豆、优酷为代表的互联网视频进行区分。
当优酷、土豆等主流视频企业都在模仿Youtube模式搞视频分享，大搞影视剧盗版业务时，乐视网即认识影视剧版权在未来竞争中的极端重要性，提出了“内容为王，坚持正版”的战略，以极其低廉的价格获得了大量的影视剧的独家版权。
2006年视频网站第一次泡沫爆裂，众多视频网站纷纷死去。
乐视网坚定地走在“付费+免费”的商业模式上。
用付费保障了乐视网的收入与成长、支出相匹配，更2007年首次实现了盈利，2010年8月，当优酷、土豆这些国内视频网站还在亏损的泥沼中不可自拔时。
乐视网成功在我国A股上市，这使其成为了全球第一家上市的视频网站。
同类国内网站优酷同年11月才开始上市。
乐视网几乎已经垄断了整个网络视频行业的影视剧内容的供应，占据了极其重要的战略地位。
优酷、土豆、腾讯、奇艺这些后来者，直到2011年才意识到互联网版权的重要性，不得不出高价竞拍影视版权，但为时已晚。
乐视公司战略管理分析剖析
乐视公司战略管理分析剖析乐视公司是中国知名的跨界互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
经过十多年的发展，乐视公司涵盖了互联网、电影、电视、体育、汽车、金融等多个领域，并在全球范围内开展业务。
然而，近年来乐视公司陷入了财务危机，战略管理不当被认为是其问题的核心之一首先，乐视公司在战略定位上存在问题。
乐视公司一度以“生态公司”为核心战略，追求多元化发展，涵盖了电视、手机、互联网金融、体育等多个产业。
然而，由于资源过度分散，乐视公司在各个领域都没有形成强大的核心竞争力，导致了各个业务板块的独立发展。
此外，乐视公司在电视、手机等核心业务上也存在品质问题，质量管理不善，导致了市场反馈不佳。
其次，乐视公司在战略执行上存在问题。
乐视公司在过去几年中积极扩张业务，但却没有相应的资金和盈利能力来支撑这种扩张。
乐视公司过度依赖外部资本，通过大规模融资来支持业务发展，导致了财务风险逐渐积累。
此外，乐视公司的组织架构也存在问题，决策层权力过于集中，缺乏有效的监管机制和内部控制体系。
再次，乐视公司在品牌形象上存在问题。
乐视公司创始人贾跃亭一度被认为是中国的“乔布斯”，他的个人形象和领导风格在一定程度上影响了乐视公司的形象。
然而，在财务危机的背景下，贾跃亭被质疑其管理能力和诚信度，乐视公司的品牌形象受到了严重损害，对外部合作伙伴和投资者信任度降低。
综上所述，乐视公司在战略管理方面存在多个问题。
首先，战略定位不清晰，过度追求多元化发展导致资源分散。
其次，战略执行不当，过度依赖外部资本导致财务风险积累。
最后，品牌形象受损，领导者形象和公司形象不一致。
面对这些问题，乐视公司应该加强战略管理，重新定位战略方向，并注重组织架构和内部控制的建设，重建品牌形象，并恢复市场信任度。
只有这样，乐视公司才能重回正轨，实现可持续发展。
乐视运营管理案例分享
乐视运营管理案例分享引言近年来，随着互联网的快速发展和移动智能设备的普及，电视行业也迎来了新的挑战和机遇。
在这个行业中，乐视作为一家领先的综合性互联网企业，在运营管理方面展现出了出色的表现。
本文将以乐视为案例，分享乐视在运营管理方面的成功经验。
一、创新商业模式乐视从成立之初就跳出了传统电视行业的思维定势，创造了一种全新的商业模式。
乐视通过整合电视、互联网和内容，打造了一个全新的生态圈。
在这个生态圈中，乐视拥有自己的硬件产品，如乐视智能电视和乐视手机，同时还有丰富的内容资源，如电影、电视剧和综艺节目。
乐视将硬件与内容相结合，通过提供高质量的内容吸引用户，从而推动硬件产品的销售。
乐视还将自己定位为一个综合性的互联网企业，而不仅仅是一个电视企业。
通过与其他互联网公司的合作，乐视提供了更多的服务和功能，如在线购物、在线支付、车载娱乐等。
这种创新的商业模式使乐视在市场上独树一帜，赢得了广大用户的喜爱和认可。
二、优质内容生态系统乐视一直坚持“内容为王”的原则，致力于提供用户最优质的内容。
乐视通过自主研发和收购版权等方式，积累了大量的优质内容资源。
乐视拥有自己的影视公司和音乐公司，可以制作和发布自己的影视作品和音乐作品。
乐视还与众多内容提供商建立了合作关系，通过购买和授权的方式，向用户提供更多种类的内容。
乐视在内容生态系统的建设上非常重视用户体验，注重用户的个性化需求。
通过对用户行为数据的分析，乐视能够了解用户的兴趣和喜好，从而更好地推荐适合用户的内容。
此外，乐视还注重内容的多样性，不断推出新的节目和作品，满足用户多元化的需求。
三、全面精细化运营乐视在运营管理方面注重全面精细化的工作。
首先，乐视注重产品的质量和创新。
乐视通过不断研发新的产品和技术，提升产品性能和用户体验。
乐视还注重产品的品牌形象，积极进行宣传和推广。
其次，乐视注重渠道的建设和管理。
乐视通过与各大电商平台和线下实体店的合作，扩大了产品的销售渠道。
乐视公司战略管理分析
乐视公司战略管理分析乐视公司是一家中国的互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
该公司以提供互联网内容和电子产品为主要业务，并在多个领域展开业务拓展。
以下是对乐视公司战略管理的分析。
一、战略定位：乐视公司的战略定位是“以互联网为基础，以生态系统为核心，以智能硬件为媒介，以内容为纽带，以互联网金融为支撑，全业务全渠道融合发展的开放平台型企业”。
乐视公司通过互联网技术和内容创新来改变人们的生活方式和消费习惯，通过构建生态系统来实现多元化业务发展。
二、核心竞争力：1.互联网技术实力：乐视公司拥有强大的互联网技术实力，能够实现多平台、多终端的内容传输和用户互动，构建了完整的互联网生态系统。
2.内容创新能力：乐视公司积极投资和制作高质量的内容，包括电影、电视剧、综艺节目等，提供给用户丰富多样的娱乐和教育内容。
3.硬件产品设计和制造能力：乐视公司除了提供互联网服务和内容外，还设计和制造智能手机、电视和汽车等硬件产品，通过提供高质量的产品和服务来满足用户需求。
4.互联网金融能力：乐视公司通过乐视金融平台提供金融服务，包括支付、理财、借贷等，为用户提供便捷的金融服务。
三、战略布局：乐视公司的战略布局包括内容生态布局和产业链拓展。
1. 内容生态布局：乐视公司通过购买版权、自主制作和合作制作等方式，构建了丰富的内容库，包括电影、电视剧、体育赛事等。
同时，乐视公司将内容与互联网技术相结合，通过自有App、智能电视等平台传播内容，实现内容与用户之间的无缝连接。
2.产业链拓展：乐视公司通过收购、投资和战略合作等方式，扩大了在硬件、互联网金融、在线教育、智能汽车等领域的业务布局。
乐视公司通过产业链的整合，实现了不同业务之间的协同发展和资源共享。
四、风险和挑战：1.资金压力：乐视公司在业务拓展和内容制作上投入了大量资金，导致财务压力加大。
此外，还有一些合作伙伴对乐视公司的投资和财务状况表示担忧，可能对公司的信用和合作产生负面影响。
上市公司投资管理问题分析与研究-以乐视网为例
上市公司投资管理问题分析与研究-以乐视网为例目录本科毕业论文原创性及知识产权声明 (I)英文摘要及关键词 (III)中文摘要及关键词 (V)一、引言 (7)二、企业投资管理的理论分析 (8)（一）企业投资管理的内容 (8)（二）企业投资管理的流程 (9)二、案例研究 (12)（一）选择乐视网作为研究对象的原因 (12)（二）乐视网投资管理现状分析 (13)（三）乐视网投资管理问题的解决措施 (13)四、研究结论与展望 (14)（一）结论 (14)（二）展望 (15)参考文献 (16)致谢 (17)摘要在社会经济快速发展的今天，强化企业的投资管理活动的可行性，科学性以及高效性已经成为企业长足发展的必要途径。
随着自媒体时代的到来，互联网公司即将面临巨大的竞争，在企业发展过程中就要推陈出新，适当的投资转型，不断强化自己，提升自己的竞争力。
在当今企业竞争激烈的今天，许多企业都是盲目追求投资活动给企业带来的预期效益，往往会在投资管理上存在漏洞，利益与风险之间没有很好的平衡，导致投资失败，大大降低了企业的价值。
在采取一些列财务决策时候需要不断权衡利益和风险的双面性，在利益的驱使下也不能盲目的开展财务活动，防止给企业带来巨额损失。
在企业发展过程中，如何做好投资管理，如何平衡利与弊才是重中之重，投资活动的开展是企业获利的前提。
自媒体的快速发展以及各种直播平台的滋生，对传统播放平台的冲击较大以乐视网信息技术股份有限公司为例，描述了乐视公司相关的投资管理活动。
分析乐视公司过去好的投资决策，给公司带来竞争力和收益的投资决策,以及错误的，出现重大失误的决策加以分析。
乐视网信息股份有限公司成立于2004年，在2010年乐视公司投资活动流出资金合计148亿，自2014年更是对外投资频繁，乐视生态圈的建立成为了乐视长远发展的绊脚石，大额度的资金流出给企业带去资金链断裂的风险。
本文结合投资管理理论知识，通过对乐视网的投资危机、发展现状、投资现状、以及投资管理过程中出现的问题加以研究。
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（1）网络视频服务行业属于充分竞争行业 （2）市场集中度在不断提高
竞争对爱奇艺PPS、腾讯视频用户 规模位列前三甲。
2014年，腾讯视频大力 砸钱，爱奇艺 PPS占绝对优势，腾讯视频 排在第三位。
竞争对手分析
3.内容差异 网站名 视频内容 差异化内容
领先网络视频网站在吸引用户流量时对搜索引擎和其他第三方导航 网站的依赖程度低于其他网站
乐视网目前在市场竞争中的优劣势:
• • • • 优酷网 1、收入/流量情况:30%-33%的流量来自于用户原创视频,60%65%的流量来自于影 视剧广告。 2、市场地位:市场领导者,拥有完整的视频内容,流量、收入和市场 份额均位于行业第一。 3、优势(V)与劣势(X) V:作为首个网络视频网站IPO,具有先发优势 V:通过公司内部CDN实现全国覆盖 V:完整的内容库存;充足的资本储备 X:带宽成本高,内容购买投资大 X:缺少清晰的盈利模式 X;缺乏技术创新
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乐视网 1、收入/流量情况:超过一半的收入来自于版权分销,其他来自于广告和 视频订阅。 2、市场地位:凭借点播视频和版权分销,成为第一个实现盈利的网络视频 网站:在中国拥有最大的版权库。
3、优势(V)与劣势(X): V:在行业内外进行密切合作
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V:在版权储量方面具有相对优势,从版权分销获得较大收入 V:上市获得大量资本,是目前唯一盈利的视频网站 X:着越来越多的视频网站开始进行版权购买投资,版权 分销的利润空 间越来越小 X:承受较大的盗版风险
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行业竞争环境的分析
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1.潜在进入者的威胁程度低
（1）行业准入壁垒
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（2）资金壁垒
（3）技术壁垒
行业竞争环境的分析
• • • • • 2.供应方议价能力 （1）内容资源是网络视频公司生存之本和发展之源 （2）网站对正版网络版权的争夺非常剧烈 （3）网络视频网站开始自制或偷拍影视剧 （4）大型网络视频服务商整合进程加速
社会环境
• • 总体网民规模 截至2014年12月，我国网民规模达6.49亿，全年共计新增网民3117 万人。互联网普及率为47.9%，较2013年底提升了2.1个百分点。
2013-2014年 中国内地分省网民规模及互联网普及率
尽管农村地区网民规模、互联网普及率不断增长，但是城乡互联网普 及率差异仍有扩大趋势，2014年城镇地区互联网普及率超过农村地区 34个百分点。造成差距的原因，部分在于城镇化进程在一定程度上掩 盖了农村互联网普及推进工作的成果，根本则是地区经济发展不平衡， 妥善解决城乡数字鸿沟的方法仍然需要进一步探索创新。
乐视公司宏观战略环境的分析 ——PEST分析
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政治环境
经济环境 社会环境 技术环境
政治环境
• 1.文化需求的重要途径，也是推动经济结构调整、转 变经济发展方式的重要着力点。加快发展文化产业， 推动文化产业成为国民经济支柱性产业，增强文化产 业整体实力和竞争力。构建以优秀民族文化为主体、 吸收外来有益文化的对外开放格局，积极开拓国际文 化市场，创新文化“走出去”模式，增强中华文化国 际竞争力和影响力，提升国家软实力。 《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》中说： “十二五”时期的主要目标和任务之一就是大力加强 文化建设，推动文化改革发展实现新跨越，满足人民 群众不断增长的精神文化需求。
竞争对手分析
1.市场占有率
优酷网、搜狐视频和迅雷排行前三，其中，搜狐视频增幅最
大，以4.32%的速度迅速攀升，与第三名逐渐拉开显著的竞争差
距，在总体市场中的份额达到了14.48%,牢牢占据了视频网站收
视排行第二的交椅。
竞争对手分析
2.客户流量
领先网络视频网站在吸引用户流量时对搜索引擎和其他第三方导航 网站的依赖程度低于其他网站
乐视TV从无到有，不断创造大家电物流 行业纪录，已成为中国大家电物流NO.1， 目前已经覆盖616个城市。在全国拥有6 个中心仓，18个区域仓，每天有超过 18000台超级电视送到用户家中，B2C年 承载量超过500万台。并承诺自出库日起， 24大核心城市3日送达，其他城市7日送 达，未能送达将免收物流服务费。 在机顶盒市场，乐视网在 2011 年 开始正式的互联网电视机顶盒的研 发。研发的TV云视频超清机成为 了国内第一款符合国家可管可控的 互联网机顶盒，主攻中低端市场。 2013 年，富士康投资 1.3 亿入股 乐视网子公司乐视致新，促使乐视 的终端研发走上了更为专业化的道 路。
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土豆网 1、收入/流量情况:35%的流量来自于用户原创视频,60%来自于 影视剧,5%来自于自制剧。 2、市场地位:第二大视频网站,提供完整的视频内容,但是市场份 额逐渐减少。 3、优势(V)与劣势(X): V:市场先行者,积累品牌知名度 V:历经波折在纳斯达克上市,实现大规模融资 V:通过公司内部CDN实现全国覆盖 X:带宽成本高,内容购买投资大 X:用户原创视频具有版权风险
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经济环境
1.城乡居民收入持续上升,对于物质文化需求不断提高
2. 以美国为代表的国际网络视频服务行业经过多年的发展，目 前已初具规模。视频相关网站数量位列第一位。 伴随着网络宽带的普及以及视频技术的应用，全球网络视频 服务行业出现突破性发展。美国的YOUTUBE网络视频分享网站 自2005年2月开始上线，在不到18个月间，其访问量迅速增长， 并跻身全球前五位，每天的视频点播数突破了1亿大关。根据 Youtube 2012年2月24日最新公布的数据显示，其每天的点击量 高达40亿次。2011年营业收入达到了7.1亿美元， 2010年为 3.45亿美元，增长率高达105%。 依靠“正版内容+免费观看+企业付费”模式迅速崛起的美国 网络视频服务提供商HULU网（美国），通过正版版权运营以及 广告发布服务，迅速实现了盈利，则证明了其正版影视模式的成 功。
引领智能电视进入性能时代和生态时代
乐视TV超级电视推出之前，性能并不是用户 选择电视的指标。但今天，智能电视已经成为 家庭娱乐中心，承担起“看、玩、用”等更多 使命。随着超级电视S40 Air、S50 Air的发布， 超级电视已经实现全面 4 核化。 4 核超高性能配 置，树立起主流尺寸智能电视性能标杆，并刷 新智能电视选择标准，从此前只选屏幕，变为 选择 UI 交互系统与内容、软件与硬件完美结合 的大屏幕生态系统。
行业竞争环境的分析
• • • • 3.客户议价能力 （1）企业与收费客户、广告客户的议价能力相对较弱 （2）免费服务吸引用户 （3）提高内容质量争夺用户资源
行业竞争环境的分析
4.替代品的替代风险较低 • （1）旧播放硬件及软件的终结者 • （2）目前尚未发现能够取代网络视频的技术
行业竞争环境的分析
大屏互联网 领先企业的定价权
在乐视“完整生态”、“按成 本定价”、“全流程直达用户”、 “两倍性能，一半价格”等冲击 下，智能电视全行业均价降幅超 过30%。
企业内部条件分析
完整的经营资质 “以用户为中心的平台+内容+终端+应用”的乐视生 态发展模式→协同效应
较强的技术优势
会员及发行业务收入
企业内部条件分析
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截至2014年12月，网民中月收入 在2001-3000、3001-5000元的群 体占比最高，分别为18.8%和20.2% 。与2013年相比，网民的收入 水平有一定的提升，一方面是由于城镇网民的增幅高于农村网民， 另一方面与社会经济的快速发展、人民收入水平持续提高密不可分。
技术环境
• 自2013年底起，互联网行业刮起一阵智能硬件风潮，视频网站联合 传统企业推出互联网电视、互联网盒子、视频手机等产品，试图布局 “平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系。 行业合作上，视频行业开始与电商、支付等行业合作，将视频和购物 场景相结合，实现“视商合一”，用户在看视频的同时可以实现网上购 物，在文化、娱乐、商务和支付方面产生强大的协同效应。 在未来几年内，视频行业会朝着多屏幕、一体化的方向发展，PC、 手机、PAD、电视等多屏幕协同发展，视频网站也会继续向内容制作和 硬件设备上渗透，建设全产业链的业务体系。
结论：通过对比乐视网与优土的优劣势对比可以发现,乐视网在产业链 的上游资源上有绝对的优势,有大量的版权库,可以从版权分销中保持持 续的盈利;但是在用户覆盖率和规模上,差距很明显。
企业内部条件分析
2012年9月19日，乐视网宣布推出互联网电视，骂声与猜测起飞，股价应声而跌，乐视似乎在做一件自不 量力的事。 当大多数视频企业意识到PC已垂暮、多屏化才是大势所趋时，乐视TV· 超级电视已经初具规模。
乐视公司战略管理分析
14级会计专硕1班 赵丹
• 1.公司使命的确立 • 2.宏观战略环境的分析 • 3.行业竞争环境的分析 • 4.竞争对手的分析 • 5.企业内部条件分析
公司使命的确立
• 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭，乐视致力打造基 于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终 端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。 乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作 与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联 网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、 乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视 移动智能等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿 元。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，即 是打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。2015 年4月14日在北京举行乐视超级手机发布会，以生态模 式进军手机行业。
1.盈利模式：免费+收费 2.自制战略条件 3.多屏覆盖战略
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