最新整理胜任力Ppt.ppt
合集下载
各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
胜任力如何胜任一份工作课件
企业招聘案例
员工激励与留任
采取有效的激励措施，提高员工的工作积极 性和满意度，降低员工流失率。例如，提供 具有竞争力的薪酬福利、实施员工奖励计划
、创造良好的工作环境和企业文化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
定期对团队成员进行绩效评价，提供具体的反馈和指导， 帮助成员了解自己的优势和需要改进的地方。
05 胜任力在招聘中的应用
招聘需求分析
确定岗位关键职责
通过分析岗位说明书，明 确关键职责和核心能力要 求。
识别胜任力特征
研究行业和组织文化，识 别与工作绩效相关的胜任 力特征。
制定胜任力模型
根据关键职责和胜任力特 征，制定符合组织需求的 胜任力模型。
标杆分析
分析行业内优秀人才的特征和能力， 建立相应的胜任力标准。
行为事件访谈
通过访谈优秀员工，了解他们在工作 中所展现出的能力和行为。
问卷调查
设计问卷调查，收集员工对胜任力模 型各个维度的看法和建议。
03 如何提升个人胜任力
如何提升个人胜任力 自我认知与定位
了解自己的优势与不足，明确职业发 展方向。
发挥领导力，引导团队朝着共同的目标努力。例如，明 确团队目标、制定实施计划、分配资源和协调团队成员 的工作。在决策时考虑团队的整体利益和长远发展。
妥善处理团队内部的冲突和分歧，促进团队和谐与稳定 。例如，及时发现和解决冲突、促进不同意见之间的有 效沟通、寻求妥协和共识。
企业招聘案例
候选人筛选与评估
组织中的员工具备胜任力 ，有助于提升组织整体绩 效和竞争优势。
不同岗位的胜任力要求
管理岗位
需要具备战略眼光、领 导力、团队协作能力、
沟通能力等。
22种胜任力模型ppt课件
4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
岗位胜任力ppt课件
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
岗位胜任力PPT课件
3
“素质模型” 用于人才的外部招聘和内部竞聘；确
定人才是否具有培养潜质、发展前途。
岗位胜任力
“任职资格” 反映一个人的行为能力，是可以培养
的；用于岗位调动、晋升、薪酬调整。
4
２.胜任力模型及构建方法
（１）胜任力模型
解释１：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提 出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。
解释２：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素 质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一 般的人区别开来的深层特征。
解释３：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜 任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相 同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。 因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜 任力总和称为“胜任力模型”。
6
（3）胜任力模型的构建流程
进行职系与序列的划分 进行能力素质要素的提炼
进行岗位能力素质要素评级 一个完整的胜任力模型构建工作完成
7
３.胜任力模型与ＨＲ管理
员工的胜任力是企业核心竞争力的关键，成为 企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于员工招 聘、培训、绩效管理和薪酬管理等全部人力资源 管理流程中。
9
（3）基于胜任力模型的绩效管理 主要将员工的个人目标与企业目标相结合，覆盖绩效产
生的全过程。工作重点包括目标设定、绩效考核、沟通反 馈等一系列相互交叉、互相联系的环节。 （4）基于胜任力模型的薪酬管理 为企业员工和高绩效有关的综合能力所支付的薪酬。不 仅包括技能薪酬还包括能力薪酬，支付薪酬的依据是员工 具有的胜任力即知识、技能、社会角色、人格特质和动机 等。
5
（2）构建方法
①归纳法：开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的 效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大。
“素质模型” 用于人才的外部招聘和内部竞聘；确
定人才是否具有培养潜质、发展前途。
岗位胜任力
“任职资格” 反映一个人的行为能力，是可以培养
的；用于岗位调动、晋升、薪酬调整。
4
２.胜任力模型及构建方法
（１）胜任力模型
解释１：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提 出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。
解释２：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素 质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一 般的人区别开来的深层特征。
解释３：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜 任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相 同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。 因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜 任力总和称为“胜任力模型”。
6
（3）胜任力模型的构建流程
进行职系与序列的划分 进行能力素质要素的提炼
进行岗位能力素质要素评级 一个完整的胜任力模型构建工作完成
7
３.胜任力模型与ＨＲ管理
员工的胜任力是企业核心竞争力的关键，成为 企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于员工招 聘、培训、绩效管理和薪酬管理等全部人力资源 管理流程中。
9
（3）基于胜任力模型的绩效管理 主要将员工的个人目标与企业目标相结合，覆盖绩效产
生的全过程。工作重点包括目标设定、绩效考核、沟通反 馈等一系列相互交叉、互相联系的环节。 （4）基于胜任力模型的薪酬管理 为企业员工和高绩效有关的综合能力所支付的薪酬。不 仅包括技能薪酬还包括能力薪酬，支付薪酬的依据是员工 具有的胜任力即知识、技能、社会角色、人格特质和动机 等。
5
（2）构建方法
①归纳法：开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的 效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大。
胜任力ppt
素质8 素质 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可 能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要， 最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不； 设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质 疑他人的工作绩效。 素质9 素质 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情 况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问 题，信息搜集的主要方际情况。
五、模型的构建
细化处理：
1、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司根据已做出的胜 任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的 进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化 胜任特质的典型行为，出具《胜任力模型修正报告》。 2 2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列 表，制定评估框架并选择、组合评估方法。成果检验时出具 《岗位评估要素列表》以及相应的评估体系和评估方法建议 书。 3、建立完整的岗位胜任力模型，出具具体明确的文字资料及 说明。
三、胜任力结构 从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征 结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1、个体特征分为五个层次： 知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息 的能力、能否用知识指导自己的行为）； 技能（完成特定生理或心理任务的能力）； 自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）； 特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性 反应）； 动机/需要（个体行为的内在动力）。
二、形成背景 20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素 为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优 秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务 院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员 选拔方法。
最新员工胜任力模型精品课件
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
《胜任力素质模型》课件
III. 为什么需要胜任力素质模型？
企业管理者的需求
胜任力模型帮助企业管理者识 别和培养高绩效员工，提升团 队整体竞争力。
个人职业生涯发展的 需求
胜任力模型能够帮助个人了解 自己的优势和提升空间，实现 职业生涯的成功。
教育机构的需求
胜任力模型提供了教育机构评 估学生综合素质和能力的一种 方法。
IV. 如何使用胜任力素质模型？
《胜任力素质模型》PPT课件
# 胜任力素质模型PPT课件 ## I. 什么是胜任力素质模型？ - 定义胜任力 - 胜任力素质模型的概念 - 模型的组成部分
I.任力是个人在特定领域 中完成工作所需的知识、 技能和态度。
2 胜任力素质模型的概
念
胜任力素质模型是指对于 特定工作所需胜任力的系 统化组织与描述。
使用哪些方法行评价
根据评价目的和情境选择合适 的方法进行胜任力评价。
如何合理享受评价的 结果
指导个人或组织如何理解和利 用胜任力评价结果，进行进一 步的发展。
VI. 胜任力素质模型的局限性与未来发展
1 模型的局限性与缺陷 2 后续发展的可能性和 3 整体的评价与展望
方向
胜任力模型可能忽视了个
对胜任力模型进行综合评
体差异性和特殊情境的影
模型可以进一步发展，结
价，展望其在未来的应用
响。
合更多的领域和特定职业
和发展。
要求。
VII. 结语
1 总结全文的主旨
回顾胜任力素质模型的核心内容和重要作用。
2 强调胜任力素质模型的重要性
强调胜任力模型对个人和组织发展的重要意义。
3 对读者的启示和建议
提供读者在胜任力发展方面的启示和实践建议。
各个层级之间的关系与操作方法
员工胜任力ppt课件
胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与 表现平平者区分开来的深层次能力特征
优秀干部
可见 的外 显的
•大专以上管理专业 知识
•10年工作经验
技能
•探讨、启发下属 怎么做
•我们可以做好
•宏观的/全面的 •权力动机
社会角色
自我认知 特质 动机
一般干部
•大专以上管理专业 •10年工作经验
•权威、要求下属怎么做
.
这个人上班后半年内要完成什么目标？
人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实 实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他 要完成以下工作 １．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位 调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发 展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径； ２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； ３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证； ４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。
.
他上班后遇到的最大障碍是？
招聘？ 培训？ 绩效设计？ 人员整合？ 新老文化整合？
.
胜任能力分析
从Attitudes角度，责任心强，乐于接受挑战
从Skill角度，出色的谈判技巧与场面控制能力，譬 如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求 的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与 沟通能力。
•我可以做好 •主观的、细致的 •个人功绩
• 外显的知识、技能已 难以判断人才的潜能、 是否胜任职位的要求
• 胜任能力是通过对动 机、特质、知识、技 能等进行综合考虑而 确定的能力衡量标准， 能显着区分优秀与一 般绩效的力组成6部分：ASKETS
优秀干部
可见 的外 显的
•大专以上管理专业 知识
•10年工作经验
技能
•探讨、启发下属 怎么做
•我们可以做好
•宏观的/全面的 •权力动机
社会角色
自我认知 特质 动机
一般干部
•大专以上管理专业 •10年工作经验
•权威、要求下属怎么做
.
这个人上班后半年内要完成什么目标？
人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实 实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他 要完成以下工作 １．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位 调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发 展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径； ２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； ３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证； ４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。
.
他上班后遇到的最大障碍是？
招聘？ 培训？ 绩效设计？ 人员整合？ 新老文化整合？
.
胜任能力分析
从Attitudes角度，责任心强，乐于接受挑战
从Skill角度，出色的谈判技巧与场面控制能力，譬 如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求 的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与 沟通能力。
•我可以做好 •主观的、细致的 •个人功绩
• 外显的知识、技能已 难以判断人才的潜能、 是否胜任职位的要求
• 胜任能力是通过对动 机、特质、知识、技 能等进行综合考虑而 确定的能力衡量标准， 能显着区分优秀与一 般绩效的力组成6部分：ASKETS
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源管理实现目标
人尽其才 事得其人 人事相宜
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某一工作中有 卓越成就者与普通者区分开来的个人的 深层次特征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能——任何可以被可靠测量 或计数的并且能显著区分优秀与一般绩 效的个体的特征。”
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种
任职资格管理系统（平台）
新员工
首先进入专业 技术职类某职 种跑道
现有岗位胜任能力要求匹配
招聘
管理者目前所具有的技能
岗位说明书 职位技能要求
吻合程度 职位技能要求
培训或降职
能力评价
绩效积分
知识积分
经验成 果鉴定
绩效考核
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
任职能力标准
专业知识 专业技能 专业经验与成果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。
＊环境知识
＊ 与本职工作相关的国家法规与政策；
设 设计 计专 专家 家
营 营销 销专 专家 家 三 三级 级标 标准 准
二 二级 级标 标准 准
其他通道
… …… … 一 一级 级标 标准 准
中 中层 层管 管理 理者 者 基 基层 层主 主管 管
设 设计 计师 师 高 高级 级设 设计 计员 员
营 营销 销工 工程 程师 师
二 二级 级标 标准 准
胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用
★ 甄选调配
★ 培训开发
★ 绩效管理
★ 骨干员工计划
★ 薪酬管理
★ 战略性人才规划
依据发展战略 对人才的要求
职务（岗位）、任 职资格等级制度
（标准）
招聘录用制度
（空缺）
人力资源管理体系示意图
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
（做好工作）
①
（组织调整）
胜任力的概念
通常人们所接受的胜任力定义是指 绩优者所具备的知识、技能、能力和 特质。
胜任力的基本要素
胜任力所包含的基本要素 价值观 动机 态度 技能或能力 知识 经验
知识、能力、行为
态度 价值观 动机
个性
知识、态度、能力 价值观、态度、动机、个性
马上剔除 不认同
能力 高
重用
淘汰
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
胜任力的基本框架
企业对管 理人员的 一般要求
优秀企业对 管理人员的 一般要求
隆源集团 战略目标 规划
隆源集团管理人 员核心能力
岗位职责要求
员工
素质要求 ＊动机 ＊个性 ＊兴趣
胜任力 ＊知识 ＊技能 ＊经验
素质评价
职业化评价
组织战略Biblioteka 组织结构业务运作流程 业务运作模式
职级
二 级 销 售 工 程 师
必备知识标准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系 4、核心产品知识 ＊熟练掌握毛纺织专业知识，能够完整准确回答顾客采购时提出的各种专业问
胜任能力评价循环
（1）根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格； （2）判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求； （3）判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相 符；
（4）上述三步为职业化能力评价，完成后就可确定申请人是否 可以获得申请的资格级别；
（5）申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按 该级别行为标准的要求进行行为评价．绩效考核和知识培训与 考核，符合要求，可以申请更高级别的职业化行为能力评价
举例：高管层的胜任力资格
能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来 经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队 伍的企业经营者。
能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业 系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专 业管理系统人才。
或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术 发展战略，并使公司的核心技术在行业内领先 的人才及公司核心技术的发明人。
④
教育培训制度 （脱产）
指导、教育
教育培训制度 （在职）
（通过工作 本身进行）
（内激励）
②
考核评价
人事考核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
按照胜任力开辟多种职业发展通道
管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道
三 三级 级标 标准 准 高 高层 层管 管理 理者 者
培养 低
认同 价值观
GE活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的 奖励
培养B类：每年加薪
去除C类：没有任何奖励
期权奖励 人员比例
模范 优秀 人物 业绩者 100% 100%
A类型
20%
具有正 确的价 值观 60-70%
B类型
70%
边缘 人物
无
低效 率者
无
C类型
10%
胜任力——任职资格要求
资格标准
知识与经验 专业技能 绩效结果
＊企业竞争对手基本情况； ＊与本职工作有关的行业管理惯例；
专业知识
＊与本职工作有关的国际惯例；
＊公司知识
＊企业制度与政策；
＊企业组织结构及本部门的组织结构；
＊与本职工作有关的各业务流程；
行为
＊企业文化。
标准
环境知识
公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分）
非财务目标 财务目标 ＊客户 ＊内部经营 ＊学习与成长
绩效评价
举例：高管层的胜任力资格
具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职 业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策， 使企业进入迅速成长的轨道；
具有例外决策能力，高深的专业或专门知识与 良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发 事件；
具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地 解决经营管理过程中的重大或重要问题；
其他通道
高 高级 级营 营销 销员 员 一 一级 级标 标准 准 … …… …
合 合格 格员 员工 工
初 初做 做者 者
规范员工职业发展跑道
有可能在团队管
理职种中继续发
展，也可能转入 4
4
经营决策职种
3
3
2
2
1
1
经营决策 团队管理
职种
职种
决策指挥职类
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
职种A 职种B
专业技术职类
＊对应于任职资格的能力标准，能力评价包括三部分内容： ＊必备知识考核：通过培训考核，达到相应级别必备知识学分要 求 ＊评价会：通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专 业经验与成果的评价。
能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
知识考核
知识积分
专业经验/成果
评价会
技能等级
专业技能
评价会
技能得分
任职 资格 等级
人尽其才 事得其人 人事相宜
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某一工作中有 卓越成就者与普通者区分开来的个人的 深层次特征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能——任何可以被可靠测量 或计数的并且能显著区分优秀与一般绩 效的个体的特征。”
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种
任职资格管理系统（平台）
新员工
首先进入专业 技术职类某职 种跑道
现有岗位胜任能力要求匹配
招聘
管理者目前所具有的技能
岗位说明书 职位技能要求
吻合程度 职位技能要求
培训或降职
能力评价
绩效积分
知识积分
经验成 果鉴定
绩效考核
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
任职能力标准
专业知识 专业技能 专业经验与成果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。
＊环境知识
＊ 与本职工作相关的国家法规与政策；
设 设计 计专 专家 家
营 营销 销专 专家 家 三 三级 级标 标准 准
二 二级 级标 标准 准
其他通道
… …… … 一 一级 级标 标准 准
中 中层 层管 管理 理者 者 基 基层 层主 主管 管
设 设计 计师 师 高 高级 级设 设计 计员 员
营 营销 销工 工程 程师 师
二 二级 级标 标准 准
胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用
★ 甄选调配
★ 培训开发
★ 绩效管理
★ 骨干员工计划
★ 薪酬管理
★ 战略性人才规划
依据发展战略 对人才的要求
职务（岗位）、任 职资格等级制度
（标准）
招聘录用制度
（空缺）
人力资源管理体系示意图
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
（做好工作）
①
（组织调整）
胜任力的概念
通常人们所接受的胜任力定义是指 绩优者所具备的知识、技能、能力和 特质。
胜任力的基本要素
胜任力所包含的基本要素 价值观 动机 态度 技能或能力 知识 经验
知识、能力、行为
态度 价值观 动机
个性
知识、态度、能力 价值观、态度、动机、个性
马上剔除 不认同
能力 高
重用
淘汰
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
胜任力的基本框架
企业对管 理人员的 一般要求
优秀企业对 管理人员的 一般要求
隆源集团 战略目标 规划
隆源集团管理人 员核心能力
岗位职责要求
员工
素质要求 ＊动机 ＊个性 ＊兴趣
胜任力 ＊知识 ＊技能 ＊经验
素质评价
职业化评价
组织战略Biblioteka 组织结构业务运作流程 业务运作模式
职级
二 级 销 售 工 程 师
必备知识标准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系 4、核心产品知识 ＊熟练掌握毛纺织专业知识，能够完整准确回答顾客采购时提出的各种专业问
胜任能力评价循环
（1）根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格； （2）判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求； （3）判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相 符；
（4）上述三步为职业化能力评价，完成后就可确定申请人是否 可以获得申请的资格级别；
（5）申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按 该级别行为标准的要求进行行为评价．绩效考核和知识培训与 考核，符合要求，可以申请更高级别的职业化行为能力评价
举例：高管层的胜任力资格
能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来 经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队 伍的企业经营者。
能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业 系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专 业管理系统人才。
或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术 发展战略，并使公司的核心技术在行业内领先 的人才及公司核心技术的发明人。
④
教育培训制度 （脱产）
指导、教育
教育培训制度 （在职）
（通过工作 本身进行）
（内激励）
②
考核评价
人事考核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
按照胜任力开辟多种职业发展通道
管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道
三 三级 级标 标准 准 高 高层 层管 管理 理者 者
培养 低
认同 价值观
GE活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的 奖励
培养B类：每年加薪
去除C类：没有任何奖励
期权奖励 人员比例
模范 优秀 人物 业绩者 100% 100%
A类型
20%
具有正 确的价 值观 60-70%
B类型
70%
边缘 人物
无
低效 率者
无
C类型
10%
胜任力——任职资格要求
资格标准
知识与经验 专业技能 绩效结果
＊企业竞争对手基本情况； ＊与本职工作有关的行业管理惯例；
专业知识
＊与本职工作有关的国际惯例；
＊公司知识
＊企业制度与政策；
＊企业组织结构及本部门的组织结构；
＊与本职工作有关的各业务流程；
行为
＊企业文化。
标准
环境知识
公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分）
非财务目标 财务目标 ＊客户 ＊内部经营 ＊学习与成长
绩效评价
举例：高管层的胜任力资格
具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职 业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策， 使企业进入迅速成长的轨道；
具有例外决策能力，高深的专业或专门知识与 良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发 事件；
具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地 解决经营管理过程中的重大或重要问题；
其他通道
高 高级 级营 营销 销员 员 一 一级 级标 标准 准 … …… …
合 合格 格员 员工 工
初 初做 做者 者
规范员工职业发展跑道
有可能在团队管
理职种中继续发
展，也可能转入 4
4
经营决策职种
3
3
2
2
1
1
经营决策 团队管理
职种
职种
决策指挥职类
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
职种A 职种B
专业技术职类
＊对应于任职资格的能力标准，能力评价包括三部分内容： ＊必备知识考核：通过培训考核，达到相应级别必备知识学分要 求 ＊评价会：通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专 业经验与成果的评价。
能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
知识考核
知识积分
专业经验/成果
评价会
技能等级
专业技能
评价会
技能得分
任职 资格 等级