领导用人的方圆艺术

领导用人的方圆艺术

《领导用人系列》领导用人的方圆艺术- 玉郎- 心有快乐事分享有缘人

领导用人的方圆艺术

领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点：

一、开局先圆后方

开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。

二、进局外圆内方

进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承

和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。

三、中局人方我圆

中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。

四、定局上圆下方

领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，

领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范

畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。

五、选才腹圆背方

大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若鹜，又不要使自己败于用人不当。

六、立威近圆远方

领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，

是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。

七、激励形圆神方

激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并灵活加以应用。“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。

八、处事方圆兼顾

一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。

九、协调小圆大方

沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相

互依赖与信任。

十、模式表圆本方

一般来说，领导总是喜欢以自己的新的方式去处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的领导风格之间的摩擦。新的领导风格往往热情高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所认可。所以，领导在建立自己的用人模式时，应该表圆本方。“表圆”旨在保住新用人模式的认同基础，以免格格不入；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。企业用人:以忠选人、以诚招人、以才用才、以信留人如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才是企业管理中，摆在每一个企业主管面前的棘手难题。

世界上通行的识别人才的标准已广为流行，按此准则，考核人才分为两个尺度，即是否尊重遵守企业文化，是否工作热情高、责任感强和工作能力高低。根据这两个尺度将人才分为四类，双高的自然留用;双低的自然淘汰;对尊重遵守公司文化，工作热情高，责任感强但工作能力偏低，通行的做法是给他们指出公司对他们的期望和要求，帮助他们提高能力，给以使用;对不尊重不遵守企业文化，工作热情低，工作责任感差但工作能力高的员工，通行的做法是给他们以激励的鞭策，加强沟通。实在不行，只能忍痛割爱。

中国的三大名著《三国演义》、《水浒传》、《西游记》给我们展示了中国优秀的用人文化。刘备之用诸葛亮及五虎上将、宋江之梁山聚义、唐僧之用孙悟空、猪八戒、沙和尚，包括亘古流传的刘邦之用臣等，细加品味，奥妙无穷。而唐僧手无缚鸡之力，宋江亦武功平平，刘备则智谋短浅，才能不足，刘邦更自知计不如张良，文不如萧何，武不如韩信……，而他们成就事业就在吾能用之。

看三国中的领导者，怎样用人。

1以忠选人

中国是一个讲忠义的国家，不讲忠义的人是不能被中国组织所接受的。这是中国组织所不同于英美的地方;为什么在中国组织中一定要讲忠义呢?因为中国的组织不是由制度组织起来的，而是由人组织起来的，是领导者处于自身需要建立起来组织。因此，在中国组织中，所谓的“权力”根本不具备什么可量化的性质，本质上就是领导者的一种信任。在这样一个由信任结合起来的组织中，如果领导者所选的人不讲“忠义”，那么，就根本没有什么东西能阻止他们的权力，就很可能出现被领导者利用“信任”做危害组织的事情，这个组织就可能很危险。因此，在中国组织中“忠义”是非常重要的。一个不讲忠义的人进入组织，对组织危害是巨大的。

这点我们可以从吕布的例子上得到说明：吕布是《三国

演义》中有名的不讲忠义的人，所有用吕布的人，比如董卓、丁原等，都只是看到了吕布之才，而忽视了他是一个小人，给予吕布不应有的信任，吕布利用这种信任，杀了丁原和董卓，两个组织也走向灭亡，英美那种基于制度组织起来的组织就不会出现这种情况，然会有相应的军事法庭依照相应制度制裁他，并选出新领导者，但就像我们多说的那样。中国组织是由人组织起来的，一旦组织者死亡，组织也必然不复存在。这就是后来刘备那句“君不见丁原董卓之事乎?”的含义。由此，作为一个中国组织领导者，在选人时，一定要注意考察人才是否忠义，对于变幻莫测的小人，是不能让他存在与中国组织之中的。

2以诚招人

在招人的时候，“诚”起了非常重要的作用。《三国演义》中众多事例表明：只有诚心才能招来人才。

为什么在招聘人才时要“诚”字当先呢?我们前文讲过：真正的人才必须是忠义之人，忠义之人一旦进入一个组织，他就不能随便退出，用经济学的观点看：人才是择主是没有替代品的，正是由于人才在择主之后没有替代品，因此，忠义的人才“价格”非常高，也就是说：他对于所择之主的要求非常高，这些人只有确信他在一个组织中能够出人头地，确信他的抱负能在这个组织中实现，他才会义无反顾的进入一个组织为其服务，而“诚”正是领导者对于人才的态

度，领导者只有做到“诚”，才能让人才相信他在组织中可以得以重用，他的人生抱负得以实现，如果领导者连“诚”字都做不到，人才必定对自己在这个组织中的价值产生怀疑，也自然不会为这个组织服务。《三国演义》中以诚招士的例子有很多，比如官渡之战时，许攸去投曹操，曹操当时正在睡觉，听说许攸来投，兴奋的连鞋也不穿就出来迎接，足见其招人之诚，最出名的以诚招士的例子当属刘备“三顾茅庐”请诸葛亮出山。诸葛亮是个有经天纬地之能的人。时人云：卧龙，凤雏，得一人可安天下。诸葛亮就是其中的卧龙，这样一个有能力的人，自然不会轻易就去辅佐一个君王，正是由于刘备用心之“诚”感动诸葛亮，让诸葛亮相信自己可以在刘备手上完成自己的人生理想，诸葛亮才愿意出去辅佐刘备，如此才有后来刘备的霸业。当然，也有因为不“诚”而失去人才的例子，庞统就是一具典型的事例，庞统也是个怀抱壮志的人，只是相貌上难看了一点，就是因为他相貌丑陋，孙权不把他当作人才，不以诚相待，要不是张飞慧眼识英雄，刘备可能也要失去这一贤臣，如果刘备没有“凤雏”，那三国鼎立或许就不会出现了。

因此，在招人才时，领导者注意一定要“诚”，虚情假意，对新招来的人“走走过场”都是要不得的，只有在招聘时诚心实意才能招来有能力有而又忠义的人才。

3 以才用才

昔日，刘邦在众位大臣总结他得天下的原因是时，刘邦说他手上有三个人：萧何、张良、韩信。这三个人才都是天下的豪杰，刘邦正是看出三个人有什么能力，并依据这三个人的能力把他们放置在不同的位置上，才成就一番霸业。

这段话揭示中国人力资源管理重要特点：用人以才。

在我们的日常生活工作中，岗位是多种多样的，不同岗位对人的要求大相径庭：医生需要仔细认真勇于负责的人;

教师需要耐心、富有爱心的人;学者需要思维缜密，求知欲望强烈，富有钻研精神的人;商人需要头脑灵活，对金钱欲望强烈的人;政治家需要能言善辩，有支配欲望的人等等。同时，人的能力与性格也是多种多样的，有的人性格内向，有的人性格外向，有的人逻辑思维优秀，有的人形象思维优秀，管理者的一个重要使命，就是把合适的人往合适的岗位上塞，如果管理者把人往不合适的岗位上塞，就会酿成大祸。

官渡之战就是一个典型的反面事例，在官渡之战曹操劫粮成功之后，袁绍知道要重视乌巢防守，关键在于淳于琼只是一个勇夫，而且嗜酒如命，让他去战场杀敌，他或许能马到成功，但是让他去守一个粮仓，却一定会失守。袁绍的失误，在于他没有仔细分析防守乌巢所需要才能的第一位，孰不知守城要的不是勇气，而是认真和细致。后来，乌巢果然失守，袁绍大败，官渡之战以曹操全胜而告终。

马谡失街亭也是个不用人以才的例子，马谡是诸葛亮的

谋士，倒也是熟读兵书，颇知兵法之人，给诸葛亮出过不少点子，可是，这个人理论功底比较扎实，却没有什么实战经验，诸葛亮在马谡问题上失误，就是错误的把理论与实践等同起来，让搞理论工作的人去解决实际问题，又怎么能不失败呢?如果理论可以代替实践经验，那么那些军事院校中军事指挥学教授都可以去带兵，也就用不着什么军长师长的了。搞理论的人让他一心一意做理论工作，当智囊，作谋士，搞实践工作的人让他一心一意做实践，让他带兵打仗，冲锋杀敌，以各自才能去用人才不会失败。

在这里我们想倒纠正刘备的一个错误的用人观：刘备在白帝城托孤时说马谡言过其实，不可大用，其实是一个片面的用人观，有一句话说得好，这个世界没有垃圾，只有放错了地方的资源。马谡的理论功底是很扎实的，打孟获时“攻心为上，攻城为下”的计策就是他献的，在街亭上他说服王平的一番话也是逻辑严密的，句句都很有来历，因此，说这个人没有才能是有失公允的，如果诸葛亮将他留在帐中做谋士，他也一定会献出更多妙计去杀退敌军，因此，马谡之败实际上是诸葛亮的用人之过，将责任全部推给马谡说马谡“不可大用”是错误的。就像我们不能因为军事指挥教授不能带兵就讲他们“没有用”的道理是一致的。因此领导者在用人时一定要注意一个原则：用人以才。

4以信留人

这里的“信”指的便是“信任”，也就是说要想留住人，就一定要信任他们。

我国民间有一句话“用人不疑，疑人不用”，这句话的意思是说，在选人的时候一定要选忠义之士，一旦决定起用他了，就要放手让他去做，给他足够的权力。不要过分猜忌，否则就会君臣不和，危害整个组织的团结，同时，也不能让有能力的人充分发挥他们的能力，导致整个组织“抱着金饭碗要饭”，明明有一大堆贤才在其中，却到最后走向灭亡。

孙策在这一方面做的非常好，孙策在收降太史慈时，看出太史慈是一个忠义的人，所以给太史慈极大的信任，太史慈在提出要回去收拾旧部，第二天中午再来投奔时，孙策力排众议放他回去，并且拔剑立地为誓“用人不疑，疑人不用”，后来，太史慈果然率众来降，并且为孙策的信任所感动，成为孙策身边的一员虎将。

刘备对诸葛亮的信任也是一段人间佳话：诸葛亮出茅庐之后，张飞和关羽都不是很信任他，只有刘备对其十分信任，在博望坡一战之前，刘备甚至把自己的剑交给诸葛亮，让诸葛亮调拨人马，正是由于刘备用诸葛亮而不疑，才使诸葛亮顺利完成了军事调度，从而在博望坡大败曹军，诸葛亮“初出茅庐第一战”就一战成名，其实，博望坡一战不止显示诸葛亮军事才华，也显示刘备在用人上的胆识和智慧。

《三国演义》中同样也有很多“用疑人”而失败的例子，比如说刘禅，诸葛亮的忠义在整个《三国演义》中是少有的，刘备在临死前让诸葛亮看着刘禅，若刘禅不成器，诸葛亮可以自立为成都之主，就是先帝留下这种话诸葛亮都没有夺权，足见诸葛亮的忠义，就是这样一个忠义的人，刘禅用他时却也疑心重重，屡次相信宠幸的宦官之言，把他召回，让诸葛亮六出祁山都无功而返。因此，刘禅“用疑人”不但使蜀国没有问鼎中原，也使蜀国走向灭亡。

纵观整个《三国演义》，有很多听信谗言而失败的例子，也有很多不听信忠言而失败的例子。实际生活中即使是有经验的领导者，在区分谗言和忠言时都有些困难，其实从《三国演义》中君臣的对话中，是可以区分谗言和忠言的。总结《三国演义》，我们可以发现，其中所有的谗言最终落脚点都在人，谗言也会说事，但谗言说事是为了证明事中的人如何如何，也就是说，谗言是对人不对事，目的在于把对方扳倒;忠言则不然，忠言的落脚点在事，忠言也会说人，但忠言说人是说此人适不适合办这个事，也就是忠言是对事不对人，目的在于把事情办成。对于说忠言的人，我们要信任他，不管他说的对与不对，都不应该向他问罪，一旦决定采用他的建议，我们就要做到用人不疑，给他足够的空间让他施展他的抱负，而对于那些进谗言的人，我们就绝对不能用他，不管他说的多么好听，只有这样才能留住真正的人

才，把那些小人逐步淘汰出组织，这样，组织才能逐步得到净化，从而健康起来。

诸葛亮在《出师表》2中有一句名言：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也;亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。这句话深刻的道出了人力资源对于一个政权的重要性。毛主席也有一句名言：决定战争的是人不是物，这句话道出了人力资源对于战争的重要性。同样，在现代企业中，人是创造利润最有利的资源，企业与企业之间的争夺，其本质就在于人与人的竞争，因此，《三国演义》中那些优秀的领导高超的用人艺术和对人力资源管理的深刻认识，值得我们每一位现代企业领导学习和借鉴，下面，我就举几个例子，简要说一下《三国演义》中那些成功的用人原则是如何被后人加以运用的。国共之争堪称中国近代史上一次伟大的斗争。应该说国共双方都集合一大批政治军事人才，最后，共产党在这场斗争中取得了胜利，原因自然是多方面的，但毛泽东在用人方面的高超才能和蒋介石用人方面的重大失

误无疑是导致这场战争结果的重要原因。第一：毛泽东招人以诚，蒋介石不擅招人;共产党在对于国民党降将方面的政策是十分宽大的，共产党利用自己在战争上处于正义一方的有利条件，一方面积极劝降，一方面优待降将，最后使国民党的很多军队成旅成旅向共产党投诚，连北京守将傅作义都出城投降，可以说是毛泽东和共产党用诚心打败了蒋介

石。

第二：毛泽东敢于用人，蒋介石则边用边疑，毛泽东在用人问题上非常大胆，敢于用人，最典型的例子就是毛泽东用林彪，林彪的作战计划：先打沈阳，后攻长春，是与中央作战计划不同的。中央有很多同志也有这样那样的意见，最后林彪还是顺利的把他的作战计划推行下去，这与毛泽东的用人不疑是分不开的。蒋介石则正好相反，他用人边用边疑，比如杨虎城，杨将军是在十分困难的情况下选择改旗易帜的，在日本侵华时，也是他替蒋介石背起“不抵抗将军”的骂名，这样的一员有血性的汉子，蒋介石在用人时就应该给予他充分的信任，可蒋介石却处处不信任他，导致他最后逼蒋抗日，这就充分说明了蒋介石团结工作和感情工作做的都不好。就是因为蒋介石不知道团结、信任他的下级，才使得整个国民党四分五裂，最终被共产党各个击破，一口一口吃掉。

最近，在企业管理领域有一本畅销书《大败局》3，里面讲了一个VCD大王由盛到衰的故事。当时，中国VCD产业方兴未艾，大量厂商逐鹿中原，其中有一个VCD大王在短短几年间发展壮大，雄霸一方，后来又忽然在一夜之间倒闭，总结这个企业的成败，真是“成也人才，败也人才”。

这个企业的领导者是一个性情豪放的人，他信奉一个哲理“钱散人聚，钱聚人散”，他选择“人聚”而不是“钱聚”，

应该说，这种管理思想是正确的，这也使得他的身边聚集了一大批营销高手，创造了大量利润，因此，可以说这个企业早期的成功就是源自“招人以诚，用人以才”的思想。

可是这个企业后来却突然倒闭，说到底还是由于这个企业领导人不“用人以才”。这一次到不是因为他不会用人，而是他根本无人可用。就像我们上文所说的那样：这个世界上没有垃圾，只有放错了位置的资源。这个领导者只把营销、生产人员当作人才，把财务人才当作垃圾，整个企业根本不重视财务工作，导致整个企业成本控制工作极差，财务状况一片混路，企业领导者自己都不知道有多少钱，正是由于企业对财务人才的漠视，才使得这个企业发生财务危机，资金链一夜之间断裂，整个企业突然死亡。

总结，现代企业用人要做到：

一、企业要用认同公司发展理念的人，而不是这山看着那山高的人。

发展理念是企业关于自身发展方向、发展原则和发展规律的综合体现，是企业不断谋求壮大、寻求发展的思想观念。企业的发展理念作为企业核心层面和精神层面的价值选择，深刻影响着企业经营管理的每个方面。企业员工对企业发展理念的认同程度则决定了其对企业的忠诚度和归属感。企业要用对自身发展理念高度认同的员工，这样的员工会产生稳定的归属感和内驱力，对待工作会充满热情和积极

性，而基于这样的认同感、归属感所形成的团队才能具有强大的凝聚力和战斗力。反之，不认同企业发展理念的员工，行为上的驱动力和约束力都会缺乏，他们会“这山看着那山高”，总觉得这个工作不适合，会有更好的工作等着他们，这样的心思是不可能把工作做好的。

二、企业要用用实际行动证明自己的人，而不是空谈理想的人。

在工作中不断地行动，不断地实践，这是一个优秀员工之所以优秀的内在原因。行动会使人自信，使人充分发挥主动性;行动会使人经常向实现挑战，主动发现和改进工作中的问题;行动会使人形成向前看的意识，看重在公司里机会的获得和别人的评价，从而锻炼自己，获得自我的提升;行动也会带动其他人跟随你一起来，形成团队和组织的巨大向心力，从而使整个组织焕发出一种竞相奋发向上的精神力量。因此，行动力是基业常青的保证。企业员工如果能在任何时候都能保持最佳的行动力，那么，这个企业的执行力就会不断提升，最终大获成功。

每个员工都希望自己成为优秀的员工，有朝一日能得到老板赏识重用。但是，只有少数人达成了心愿，而大多数员工依然处在和以前相同的境地，于是他们抱怨，伤心，无所事事，却从来都没有从自己身上找过原因。说自己能力过人，理想抱负远大，却没有任何行为成果，任何企业都不会

选用这样的人。

三、企业要用的是人才而不是庸才，更不是是一个“人”就要留用，反之，有悖于团队建设、企业发展的人是绝对不能用的。

人才是企业的核心竞争力，是推动企业发展的动力源泉，一流的人才才能成就一流的企业。企业在选择员工时要考量其是否有真才实学，员工可以不卓越，但是要勤奋踏实，员工可以平凡但是不能平庸。人才与庸才对待工作的本质区别在于：人才总想提高自己的能力，庸才总想提高自己的收入;人才对自己从事的事业有着浓厚的兴趣，庸才对自己的工作总有深深的怨气;人才因为有才能而有理想抱负和

强烈的责任感，庸才因为无真才实学而好逸恶劳和缺乏责任感。企业用人不能来者不拒，即便是人员紧缺也要坚持宁缺毋滥。

团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。一个员工即便他再优秀也无法在如此复杂多变、竞争激烈的社会环境中，凭借一己之力而实现企业的发展目标。这个世界向来不缺少卓尔不群的人，而是很少有与企业共命运的人。企业用人要选择愿意把自己定位为这个团队的一份子的人，要选择有主人翁意识、大局意识的人，这样的人所组成的团队才能实现力量最大化。

四、企业要用能给企业创造价值、利润和效益的人，反

之，给企业增加成本的人是绝对不能用的。

没有利润和效益，企业就无法存续，而追求利润和效益就需要能创造利润和效益的人，企业用人最应该关心的问题就是：你能为我创造什么价值?有没有做正确的事、正确地做事和一次就把事情做好的能力?工作有没有闯劲，能不能持之以恒地坚持?有没有学习能力，能否将所学运用到实际工作中，去解决实际问题。企业作为经济利益的共同体，不是社会福利院，企业需要能创造价值、利润和效益的员工去生存和发展，而作为员工同样需要考虑，“我能为企业做什么，能为企业创造什么样的价值”。

企业的成本直接关系着企业的利润，不控制成本，再多的利润也不够用。企业用人要考虑员工是否努力去使企业成本趋于最小化，要坚持“花最少的钱办最漂亮的事”。反之，做事没有成本观念，给企业增加无谓的消耗的人是绝对不能用的。

五、企业要用可以培养的人即“可造之材”，有德之人方可造，无德之人绝不可用。

企业要想长足的发展，选人的时候不仅仅要选用有才能的人，个人的德行品质也是当前用人的一个重要标准。古代的先贤们用他们的经历和对历史的总结告诉我们，评价一个人是否是真正有用，关键不在于他有多大的技能，而在于他的道德修养。哪怕一个人再有才能，可是没有德行也不足

以担当大任。员工才能不行，是可以通过企业的文化等多方面的环境培养出来的，但是德行缺失，却很难用外界条件去弥补。所以企业用人应该以德行为先，即便是才能上不够优秀，也可以通过培养学习等手段使其变得优秀，而前提是有德之人才具有培养的价值。

企业作为经济主体，其行为的动机具有两重性，自利的经济动机和公益的道德动机。在市场经济条件下，如果企业不具备任何义务及责任感的道德动机，社会绝不可能形成一种稳定的秩序和良好协调的结构。而企业是否真的拥有良好的企业道德，关键就取决于员工的道德素养。品德优秀的员工和其所组成的团队，会为企业赢得良好的口碑和美誉，从而提升企业的社会形象和影响力，自然而然会为企业拓展更为广阔的发展空间，促进企业的发展。