领导的本质与作用ppt课件
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管理学-领导PPT课件
从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。
《领导理论》PPT课件
2）领导行为四分图理论 是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提
出的。 领导行为：关心人和关心组织。
强 强“关心人” 弱“工作组织”
弱 关 心 人
弱“关心人” 弱“工作组织”
弱
强“关心人” 强“工作组织”
弱“关心人” 强“工作组织”
工作组织
3）管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。 领导行为归结于两类：
说法二
我们单位的前一位领导不错， 大家都挺服他！而现在上任的 这位就不敢恭维啦，装得很凶， 可以大家并不听他的！！！！
说法三
士为知己者死！
现象一
有些领导事必躬亲，劳累不堪， 可是管理效果并不理想！！！ 为什么？？？？
一个繁忙的领导者未必是一个 好的领导者！！
现象二
某单位一位中层管理人员，学 识高、资历深、能力强，可以 他的部门就是管不好！
领导特性理论 领导行为理论 领导权变理论
三、领导理论
（一）领导特性理论
基本观点： 最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、
正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能 够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 管理理学家的研究主要集中在三个方面：
假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员， 谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一 分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门 的领导人?为什么?
什么是领导？领导的影响力是什么？ 什么样的领导方式是有效的？ 什么样的领导是好领导？ 不同层次的领导者其能力要求有何不一样？
说法一
领导是什么？不就是一种艺术 吗？很多时候是靠悟的，而不 是学的！！！！！！！
领导的实质与作用
领导理论是研究领导本质及其行为 规律的科学。
领导理论发展经历了三个阶段：
第一 、 性格理论阶段 （20世纪开始~30年代）
侧重于研究领导人的性格、素质方 面的特征。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二 、 行为理论阶段 （20世纪40年代~60年代）
从领导者的风格和领导者应起的作 用入手，把领导者的行为划分为不同的 领导类型，分析各类领导行为的特点、 优缺点并进行相互比较。
领导者素质——是指在先天禀赋 的生理素质基础上，通过后天的实践锻 炼和学习形成的，在领导工作中经常起 作用的诸内在要素的总和。它是领导者 进行领导活动的自身基础条件，是潜在 的领导能力。
领导者个人素质的要求包括：
1.政治素质 是对领导者政治作风和思想品德方面的 要求. 2.知识素质 要求领导者必须有较广博的科学文化知 识、专业知识和合理的知识结构。
法定权包括下述几个方面： 1. 决策权 2. 组织权 3. 指挥权 4. 人事权 5. 奖惩权
(二) 自身影响力
自身影响力是领导者以自身的威信影响 或改变被领导者的心理和行为的力量。它取 决于领导者本人的素质和修养，无法由组织 “赋予”，不具强制性。
构成领导者影响力的因素，包括下述几 方面：
1. 品德；
无论采取什么样的决策方法，都要 求决策者具有超前意识并善于听取不同 意见。
（三）尽量实现经营决策的程序化
决策是按照事物发展的客观要求分 阶段进行的，有科学的程序。
二、合理用人的艺术
职工是企业的主体，激发职工的积 极性和创造性，充分发掘他们的潜在能 力，是增强企业活力的源泉。
能否激发和挖掘职工的潜在能力， 是现代企业管理艺术的重要内容之一, 它主要体现在如何用人、激励人和治理 人的艺术方面。
领导理论发展经历了三个阶段：
第一 、 性格理论阶段 （20世纪开始~30年代）
侧重于研究领导人的性格、素质方 面的特征。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二 、 行为理论阶段 （20世纪40年代~60年代）
从领导者的风格和领导者应起的作 用入手，把领导者的行为划分为不同的 领导类型，分析各类领导行为的特点、 优缺点并进行相互比较。
领导者素质——是指在先天禀赋 的生理素质基础上，通过后天的实践锻 炼和学习形成的，在领导工作中经常起 作用的诸内在要素的总和。它是领导者 进行领导活动的自身基础条件，是潜在 的领导能力。
领导者个人素质的要求包括：
1.政治素质 是对领导者政治作风和思想品德方面的 要求. 2.知识素质 要求领导者必须有较广博的科学文化知 识、专业知识和合理的知识结构。
法定权包括下述几个方面： 1. 决策权 2. 组织权 3. 指挥权 4. 人事权 5. 奖惩权
(二) 自身影响力
自身影响力是领导者以自身的威信影响 或改变被领导者的心理和行为的力量。它取 决于领导者本人的素质和修养，无法由组织 “赋予”，不具强制性。
构成领导者影响力的因素，包括下述几 方面：
1. 品德；
无论采取什么样的决策方法，都要 求决策者具有超前意识并善于听取不同 意见。
（三）尽量实现经营决策的程序化
决策是按照事物发展的客观要求分 阶段进行的，有科学的程序。
二、合理用人的艺术
职工是企业的主体，激发职工的积 极性和创造性，充分发掘他们的潜在能 力，是增强企业活力的源泉。
能否激发和挖掘职工的潜在能力， 是现代企业管理艺术的重要内容之一, 它主要体现在如何用人、激励人和治理 人的艺术方面。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
第2章__领导的本质、基础与作用
领导的含义：领导是以实践为中心展开的，由具体社会系统中 的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的 目标和任务，通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取 和动用各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标，完成 共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
…
–
领 导 主 体
…
–
领 导 客 体
领导学的基本原理
领导与管理的区别
第二，管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围 约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求的是合理性。 领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定 风险性的战略。 第三，管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业 人员注重于综合素质和整体能力。 第四，领导与管理的根本区别体现在它们的功用上，管理 行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领 导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
手段性领导本质
权力权威是领导主体实施领导的最主要手段
有权力、没权威或有权威没权力的领导都还是领
导，但却都是不完全的领导。
权力权威构成了领导的手段性本质。
结果性领导本质
领导在结果形态上的本质就是社会生活 和人类历史。
2.3
领导之本
领导之本主要有三层基本含义：
第一，是指领导的原本。 第二，是指领导的资本。 第三，是指领导的根本——作为领导根本的领导 之本，事实上仅仅是指人，特别是指领导资本中 群众基础中的人。
脚把球踢进对方球门，教练注重的是各个队员的出场 队型，战术落实与互相配合。 一句话：管理对事，领导对人，球员管踢球，教 练管球员，一场球输了，球迷只会大喊教练“下课”， 说明成败在于领导。
领导的本质就是构成领导活动并因而区别于其他活 动的内在规定性，即领导活动独特的内在矛盾。这 种内在矛盾首先表现为领导活动自身独特的结构关 系，即“领导主体——领导客体——目标”的关系， 也就是领导活动自身特有的结构性关系和矛盾。这 个特殊矛盾规定了领导的本质，也是把领导活动与 其他社会活动区别开来的根据。 领导活动是一种为了公共目的所进行的社会性活动， 其本质体现为公共使命的承担。因此，从领导活动 的价值取向与精神归宿来说，领导本质上是一种服 务，并且是一种承担着社会责任、体现着公共利益 的服务。
领导的实质与作用
领导为中心的领导方式 式 领导权威的运用 下级自由的 范围 下级为中心的领导方
（二）理论系统理论 （二）理论系统理论 是由利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。 是由利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。 为论证职工参与的重要性，把领导方式分为四类： 1.专权命令式 1.专权命令式 2.温和命令式 2.温和命令式 3.协商式 3.协商式 4.参与式（效率最高） 4.参与式
不成熟 1. 被动状态 2. 依赖 3. 少量行为方式 4. 浅薄的兴趣 5. 时间知觉短（只包括现在） 6. 附属地位 7.缺乏自我意识 7.缺乏自我意识 成 熟 主动状态 独立 复杂多样的行为方式 深刻、强烈的兴趣 时间知觉长（包括过去和未来） 平等或优越地位 具有自我意识，能控制自我
二、领导方式 二、领导方式
第十一章
激
励
现代企业管理的核心是对人的管理。企业管理的首要任务，就是引 导和促进职工为实现组织目标作出最大的努力。管理的激励功能就 是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
激励概述
一、激励过程与激励模式 激励，指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机， 激励，指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动 并引导行为朝向预定目标的作用。 并引导行为朝向预定目标的作用。 需 求 （内心紧张） 动 机 行为 满足 激励过程就是一个由需求开始，到需求得到满足为止的连锁反应。 挫折，指人们在通向目标的道路上遇到的障碍。 （对挫折的态度：积极适应，消极防御）
（该理论将领导的效果归因于领导者于被领导者之间的“相互支持”）
（三）理论方格理论 （三）理论方格理论 由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。用对人的关 由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。用对人的关 心 度和对生产的关心度的不同组合来表示领导者的行为。 对生产的关心度的不同组合来表示领导者的行为。 1－1型：贫乏式领导 9－1型：任务式领导 1－9型：逍遥式领导 5－5型：中间路线式领导 9－9型：协作式领导
（二）理论系统理论 （二）理论系统理论 是由利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。 是由利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。 为论证职工参与的重要性，把领导方式分为四类： 1.专权命令式 1.专权命令式 2.温和命令式 2.温和命令式 3.协商式 3.协商式 4.参与式（效率最高） 4.参与式
不成熟 1. 被动状态 2. 依赖 3. 少量行为方式 4. 浅薄的兴趣 5. 时间知觉短（只包括现在） 6. 附属地位 7.缺乏自我意识 7.缺乏自我意识 成 熟 主动状态 独立 复杂多样的行为方式 深刻、强烈的兴趣 时间知觉长（包括过去和未来） 平等或优越地位 具有自我意识，能控制自我
二、领导方式 二、领导方式
第十一章
激
励
现代企业管理的核心是对人的管理。企业管理的首要任务，就是引 导和促进职工为实现组织目标作出最大的努力。管理的激励功能就 是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
激励概述
一、激励过程与激励模式 激励，指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机， 激励，指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动 并引导行为朝向预定目标的作用。 并引导行为朝向预定目标的作用。 需 求 （内心紧张） 动 机 行为 满足 激励过程就是一个由需求开始，到需求得到满足为止的连锁反应。 挫折，指人们在通向目标的道路上遇到的障碍。 （对挫折的态度：积极适应，消极防御）
（该理论将领导的效果归因于领导者于被领导者之间的“相互支持”）
（三）理论方格理论 （三）理论方格理论 由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。用对人的关 由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。用对人的关 心 度和对生产的关心度的不同组合来表示领导者的行为。 对生产的关心度的不同组合来表示领导者的行为。 1－1型：贫乏式领导 9－1型：任务式领导 1－9型：逍遥式领导 5－5型：中间路线式领导 9－9型：协作式领导
领导力的本质与有效性
03
领导者需要具备自我控制和情绪管理能力，以便在面对压力和
挑战时保持冷静和理智。
学习与实践
01
02
03
持续学习新知识
领导者应该保持学习的态 度，不断学习新知识、新 技能，以适应不断变化的 环境和需求。
勇于实践和尝试
领导者需要在实践中不断 尝试新的方法和策略，通 过经验积累来提升自己的 领导能力。
善于总结和反思
反馈与改进
通过反馈和反思，了解自己在领导力方面的 不足，积极寻求改进和提升的机会。
PART 06
领导力案例研究
REPORTING
案例一：成功企业家的领导力特质
总结词
远见卓识、创新思维、团队协作
详细描述
成功企业家通常具备远见卓识，能够预见市场趋势，制定长期战略。他们具备 创新思维，勇于尝试新方法和解决方案。同时，他们擅长团队协作，激发团队 成员的潜力，共同实现目标。
划。
执行力还表现在领导者在实施计 划过程中能够及时调整和修正计 划，确保计划的有效性和可行性
。
创新力
创新力是指领导者在面对挑战和困境 时能够提出新的思路和方法的能力。
创新力还包括领导者在团队中营造创 新氛围，鼓励团队成员积极提出新的 想法和建议，激发团队的创造力和创 新能力。
一个优秀的领导者应该能够敏锐地发 现问题的本质，并提出独特的解决方 案。
02
领导力不仅仅是指挥和管理，还 包括激发团队成员的潜力，促进 其成长和发展。
领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素之一， 能够影响组织的绩效、创新和可持续 发展。
优秀的领导者能够激发团队成员的潜 力，提高其工作积极性和创造力，推 动组织不断向前发展。
领导力的类型与特点
领导的本质与作用PPT
06
领导案例研究
案例一：成功的领导者如何引领团队走出困境
总结词
Байду номын сангаас困境中的领导力
详细描述
成功的领导者在团队面临困境时，能够展 现出坚定的信念和决策力，带领团队找到 解决问题的方法，走出困境。
具体表现
结果
成功的领导者在困境中保持冷静，分析问 题，提出解决方案，并鼓励团队成员积极 参与和贡献智慧。
团队在困境中保持团结，共同克服困难， 取得更好的业绩。
绩目标。
THANKS
感谢观看
案例二：领导风格对组织绩效的影响
总结词
领导风格与组织绩效
详细描述
不同的领导风格对组织绩效产生不同的影响。成功的领导者能够根据 团队特点和任务需求调整自己的领导风格，以最大化组织绩效。
具体表现
领导者在管理过程中采用民主、权威、变革或服务型等不同风格，以 适应团队需求和外部环境变化。
结果
组织绩效得到提升，团队成员满意度和工作积极性提高。
如何应对变革与不确定性
拥抱变革
领导在面对变革时需要有开放的心态和适应 能力。这包括理解变革的必要性，积极参与 变革过程，以及在变革中寻找和抓住机会。
管理不确定性
不确定性是领导工作中常见的问题，尤其是 在快速变化的环境中。有效的应对方式包括 建立灵活的计划和策略，保持对变化的敏感 度，以及鼓励团队成员提出创新性的解决方 案。
领导者应通过各种方式培养团队精神， 如组织团建活动、鼓励团队成员互相 支持等，以增强团队的凝聚力。
鼓励交流与沟通
领导者应鼓励团队成员之间进行充分 的交流和沟通，促进彼此之间的理解 和合作，增强团队的凝聚力。
解决团队冲突与问题
及时发现与处理冲突
领导与领导力精品PPT课件
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个体行为
群体行为
组织的行为
组织结构
价值观 人格与情绪/心境 知觉个体决策 时代动机
领导/沟通 规则/团队 权力行为 个体发展 激励 /冲突
组织结构 组织文化 工作说明/绩效 人力资源开发
专业化/正规化
命令链/控制跨度 集权/分权
—4—
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西方领导科学的研究发展
时代 ➢ 20-50年代 ➢ 50-60年代 ➢ 60-70年代 ➢ 70-80年代 ➢ 80-90年代 ➢ 90年代 ➢ 21世纪初
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LO—G1O—
领导与领导力
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东方领导之道 民本 正己 谋势
—2—
西方领导科学 领导者 追随者 环境
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东方领导艺术
易经智慧与领导之道 道家思想与领导哲学 兵家思想与领导智慧 法家思想与领导权利 儒家思想与领导修为
—3—
西方领导科学
领导的本质 领导的特质模型 领导的权力/风格/行为/技巧
— 15 —
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3 领导与管理的区别
— 16 —
如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手
或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以
区别是没有意义的。
——德鲁克
崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导 ”与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区 别，的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。
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3 领导与管理的区别
— 14 —
在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
第十讲 领导(1)
奖励的心理，即部属感到领导者能奖赏他，使他满足某些需要。可
见，被影响者是否期望这种奖赏是奖赏权的一个关键。例如，领导者
给予某部属一些重要责任，自认为对部属是一种信任与提拔，但部属
却认为这样会使自己太累太忙，心里感到不高兴。在这种情况下，领 导者实际上没有真正实施奖赏权。
（3）惩罚权。就是指通过精神、情感或物质上的威胁、强迫下属服
领导者要对部属的行为产生深远的影响，在使用权力上必须始终如一，
对于不良行为应予以惩处，对于好的行为应给予奖励，同时，也要使
整个群体都清楚地知道奖罚的原因，从而建立起领导者所期望的行为 模式。但如果领导者喜怒无常、尺度不一，只会加强部属的恐惧心理，
而不会对行为模式产生任何积极影响。
（二）权力的类型 领导是一种影响力，影响力来源于权力，因此有必要对权力作一 研究。在组织中，权力可分为两大类七种：
看似乎并无实权的人(如总经理秘书、总经理的至亲好友)结成的联
盟。
2．施惠(与人方便，自己方便)。
追求权力者应该尽量给更多的人以帮助，这样他人欠下人情债， 就好像追求权力者发出“借条"，当他请求对方付出时，对方会根据 “借条”给予相应的回报。 3．不激怒别人。 追求权力者除了利益完全对立的人之外，应该争取任何一个人，不 激怒他们，这样就可以慢慢获得别人的信任与合作，自己的地位也会 越来越巩固，不断地扩大自己的权力。这是一种见效虽慢但十分有效 的策略。 ．
组织目标的人获取权力是正当的行为。在实践中，人们总结了多种获 取权力的策略。 1、同有权势的人形成联盟。 这样可以使自己更快更多地得到核心信息，得到更多表现自己的 机会。在提拔拔任用人时，有权势的人的影响力是最大的，有他们的 支持，就具有了巨大的优势。通常的优联盟有三种：与上层领导者形 成的联盟，与其他部门的领导者形成的联盟，或是与离权力中心很近
相关主题
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1．二元理论
二元理论是以美国俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔两位教授为首就领 导行为进行了深入的调查研究后提出的。 第一类为“抓组织”，或称“主动结构型”。这种行为类型主要以工作为 中心，领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务， 确定工作目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。 第二类为“关心人”，或称“体贴型”结构。这种行为类型主要以人际关 系为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，注意建立同事之 间、上下级之间的互信氛围。 领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。而具体组 合方式可用领导行为四分图表示，因此“二元理论”又称“俄亥俄四分图 ”理论，如图7.2所示。
1958年，美国的坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导 模式》一文中提出了连续统一体理论。他们把专制和民主两 种对立的领导方式作为两个极端，在两个极端点之间，领导 行为又存在着多种不同的专制与民主水平，从而形成一个领 导行为的连续统一体。
2．权变方式理论 权变方式理论认为，在领导方式方面不存在一种普遍适用 的“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式。有效 的领导行为，取决于各单位的环境、任务、个人与群体的 特点，以及领导者与下属的关系等许多因素。
指明方向、给出战略 · 展现未来的远景与目标 · 指出达到远景与目标的战略
开发实现目标所 需的人力 和网络结 构
指导人们 · 同协作者沟通，指明方向、路线； · 让人们更好理解目标、战略及实现目标 的效益； · 指引人们根据需要组建工作组、建立合 伙伴关系
执行
控制和解决问题 通过具体详细的计划监督进程和结果
3．领导生命周期理论
领导生命周期理论是由美国的卡曼于 1966年首先提出，后经何塞和布兰查 得完善的。该理论把注意力集中放在对 下属的研究上，认为成功的领导者要根 据下属的成熟程度选择适合的领导方式 ；不管领导者做什么，有效性取决于下 属的行动。
布莱克和莫顿于1964年提出了“管理方格图”理论，使“ 四分图”增加了“发展”的部分，进一步反映了这个事物变 化的客观过程。其基本思想是，一个领导人不仅要关心工作 ，而且应当关心人。 1.1型——对人和工作都不关心。 9.1型——只抓工作，不关心人。 1.9型——团体内部轻松愉快，充满友好气氛，但对工作不 太关心，像进入了俱乐部一样。 9.9型——既关心工作，又关心人际关系，是士气旺盛，努 力工作的团体。 5.5型——多数是仁慈式集权领导，任务完成一般，人际关 系相对稳定。 最有效的是9.9型，以下顺序排列为9.1型，5.5型，1.9 型，1.1型。
如表7.1所示为五种权力的来源
合法权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召权力
领导者方面
职位
职位
职位
个人专长
个人魅力
下属方面
习惯观念
欲望
恐惧
尊敬
信任
7.1.2
领导与管理
表7.2 管理与领导的区别
管 理 领 导
确定目 标进程
编制计划与预算 · 为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度 · 为达到预期目标，进行资源分配 组织和配备人员 · 组建所需组织结构及配备人员 · 规定权责关系 · 制订具体政策和规程指导行
图7.2
高
领导行为四分图
高关系 低工作 关 系 低工作 低关系
低关系 低工作
高工作
低关系
低
工作
高
2．管理方格理论 在领导行为四分图中，两根轴线截然地 将“关心工作”和“关心人”分为四个
方块，似乎随着象限的变化，两者的相 关情况也就发生剧烈变化，但事实上事 物总是不断地变化的，而不一定非此即 彼。
领导的本质与作用
7.1 领导的本质与作用
7.1.1 领导的概念 1．领导含义 对于不同的管理学著作来说，领导有不同的定义，本书则把领导定义为 ：领导就是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和 全体成员（群体）为实现群体或组织既定目标而努力的过程。 2．领导的权力 权力是一种影响他人行为的潜力，权力代表了一种资源，领导者通过这 种资源影响其下属的行为。组织中存在着五种权力类型：合法权力、奖 赏权力、强制权力、专家权力和感召权力。 （1）法定权力 （2）强制权力 （3）奖赏权力 （4）专长权力 （5）感召权力表
7.2.3 领导情境理论
1．连续统一体理论 情境理论认为，领导（领导者，被领导者、组织目标、环境 ）作为一个动态过程，有效的领导行为应随着被领导者的特 点和环境的变化而变化。 领导的效率如何，取决于领导者所处的环境，如被领导者的 条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。
1．连续统一体理论
作用主要有以下四个方面。
1．指挥作用 2．激励作用
3．协调作用
4．沟通作用
7.2 领 导 理 论
7.2.1 领导工作作风理论
作风理论是研究领导者工作作风的类
型以及不同工作作风对职工的影响， 以期寻求最佳的领导工作作风。
图7.1
专制（权力定 位于领导者）
领导工作作风示意图
实行多数 裁定的原则 民主（权力定位于 群体）
权变方式理论主要是由菲德勒创立的。他经过长期的研究 认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键是要与环境 情景适应。决定领导有效程度的情景因素主要有三个。 （1）领导与被领导的关系。它指领导者为被领导者接受的 程度。
（2）任务结构。它指下属担任工作任务的明确程度。
（3）职位权力。它指领导者所处职位及其权力大小。
家长式作风
没有领导的讨论
放任自流 （权力定位于个人 ）
美国密执安大学利克特在1961年发表 的《管理新模式》一文中，把国外现行 领导工作作风归为四类。 （1）剥夺式的集权领导
（2）仁慈式的集权领导
（3）协商式的民主领导 （4）参与式的民主领导
7.2.2
领导行为理论
行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行 为对职工的影响。
鼓动和激励 · 动员克服改革中的障碍 · 鼓动在初具条件的情况下，努力克服人 与资源的不足，实现改革
结果
· 具有一定程度的预见并建立良好的秩序； · 得出各利益所有者，如用户、股东期望的关键效果
· 取得较大进展的改革； · 具备进一步改革，如用户期望的新产品 潜力
7.1.3 领导的领导的作用
领导是任何组织都不可缺少的职能，其