采购与供应链管理实务教材
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2016-3-20
二、复杂度是供应链管理的大敌
Eg. 复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控： 1、月度预测，1种产品，25种型号，一共只需要25各数据点； 2、月度预测，10种产品，25种型号，需要250各数据点； 3、100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号，25000各数 据点
2016-3-20
控制方法： 1、管理独特需求
客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，可以盈利 Eg. 戴尔直销 模式下的计算机配置
连接公司内部和供应商的供应链管理职能，及早将成本信息反馈给设计 、营销和客户，形成闭环 2、有约束的创新
尽可能多使用标准件 Eg. Iphone和ipad共用同一种螺丝钉 3、控制供应商数量
因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供 应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作 为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹 果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利 益。
2016-wk.baidu.com-20
图4：苹果的战略供应链之旅
2016-3-20
资金流是企业和供应链的血液。 造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。 Eg. "三角债"还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死 循环。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存。 库存则与信息流息息相关，例如"牛鞭效应"中需求预测信息延供应链传递时失真、 放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重.
随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链 做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品 管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。
2016-3-20
第一讲 供应链管理需要全局观
图5 管理供应链，跨越供应链降本三台阶
2016-3-20
一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的 集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同 时最小化供应链的成本。
图6 供应链管理是三流集成
2016-3-20
产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点 是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。
Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、 在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低
采购与供应链管理实务 教材
2020年4月18日星期六
当我们谈苹果时， 你想到什么？
2016-3-20
图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现
2016-3-20
图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现
2016-3-20
1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从 康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔 布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品， 个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1 到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快 速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果 也变成了世界上最值钱的公司。 人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但 并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner 的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的 复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完 美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘
2016-3-20
刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料 连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发 往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。
加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的 生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资 产之路。
信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流 和资金流的运作。
在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。 货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等， 都是信息问题而不是实物问题。
技术问题和人为壁垒问题 Eg. 上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望 能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这 些ERP实施大都以失败告终。
准确预测的可能性是？
结果： 高产能、高库存、高成本
2016-3-20
复杂度难以控制的原因： 1、复杂度是由行家增加的 2、复杂度是处于善意、为了满足合理的诉求增加的 3、复杂度难以度量 规模效益递减、复杂度增加 Eg. 生产一个杯子、一个型号、一个销售点，单位成本1元；生产4种杯子、6 种颜色、20各销售点，假设4种杯子的单位生产成本都一样，6种颜色的原材 料采购成本也一样。
"拿信息换库存"也是"拿信息换现金"，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信 息，来减小"牛鞭效应"、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。
2016-3-20
案例1：优化三流：罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划
存在的问题： 1、交货时间长 从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半 2、库存高 库存周转率只有3.4次一年 3、资金积 压库存一度接近30亿英镑，比通用电气多积压资金21亿英镑 解决方案： 1、在产品流方面，推行设计标准化和精益生产。 例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。 2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平 台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。 3、产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，降低库存，腾出了更 多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。 信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的
二、复杂度是供应链管理的大敌
Eg. 复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控： 1、月度预测，1种产品，25种型号，一共只需要25各数据点； 2、月度预测，10种产品，25种型号，需要250各数据点； 3、100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号，25000各数 据点
2016-3-20
控制方法： 1、管理独特需求
客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，可以盈利 Eg. 戴尔直销 模式下的计算机配置
连接公司内部和供应商的供应链管理职能，及早将成本信息反馈给设计 、营销和客户，形成闭环 2、有约束的创新
尽可能多使用标准件 Eg. Iphone和ipad共用同一种螺丝钉 3、控制供应商数量
因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供 应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作 为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹 果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利 益。
2016-wk.baidu.com-20
图4：苹果的战略供应链之旅
2016-3-20
资金流是企业和供应链的血液。 造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。 Eg. "三角债"还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死 循环。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存。 库存则与信息流息息相关，例如"牛鞭效应"中需求预测信息延供应链传递时失真、 放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重.
随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链 做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品 管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。
2016-3-20
第一讲 供应链管理需要全局观
图5 管理供应链，跨越供应链降本三台阶
2016-3-20
一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的 集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同 时最小化供应链的成本。
图6 供应链管理是三流集成
2016-3-20
产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点 是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。
Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、 在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低
采购与供应链管理实务 教材
2020年4月18日星期六
当我们谈苹果时， 你想到什么？
2016-3-20
图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现
2016-3-20
图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现
2016-3-20
1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从 康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔 布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品， 个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1 到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快 速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果 也变成了世界上最值钱的公司。 人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但 并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner 的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的 复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完 美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘
2016-3-20
刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料 连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发 往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。
加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的 生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资 产之路。
信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流 和资金流的运作。
在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。 货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等， 都是信息问题而不是实物问题。
技术问题和人为壁垒问题 Eg. 上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望 能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这 些ERP实施大都以失败告终。
准确预测的可能性是？
结果： 高产能、高库存、高成本
2016-3-20
复杂度难以控制的原因： 1、复杂度是由行家增加的 2、复杂度是处于善意、为了满足合理的诉求增加的 3、复杂度难以度量 规模效益递减、复杂度增加 Eg. 生产一个杯子、一个型号、一个销售点，单位成本1元；生产4种杯子、6 种颜色、20各销售点，假设4种杯子的单位生产成本都一样，6种颜色的原材 料采购成本也一样。
"拿信息换库存"也是"拿信息换现金"，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信 息，来减小"牛鞭效应"、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。
2016-3-20
案例1：优化三流：罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划
存在的问题： 1、交货时间长 从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半 2、库存高 库存周转率只有3.4次一年 3、资金积 压库存一度接近30亿英镑，比通用电气多积压资金21亿英镑 解决方案： 1、在产品流方面，推行设计标准化和精益生产。 例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。 2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平 台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。 3、产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，降低库存，腾出了更 多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。 信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的