人力资源管理动态能力分析.doc
人力资源环境分析报告
第一章人力资源规划环境分析1.1战略环境分析一、战略环境分析的目的（一）战略环境分析的定义战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。
战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。
战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
（二）环境分析的目的1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。
2.通过环境分析，结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。
3.随着电子产业日新月异的变化，企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存与发展，在原有的基础上扩展自身的发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。
二、战略环境分析的内容一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。
也就是说随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性（一）企业的战略目标长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定：2013年力争实现销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元，2015年计划整体收入突破1500亿元。
公司内部已经展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，明确以价值发展和规模发展作为突破方向；此次千亿企业的目标，不是只强调规模的成长，而是将价值增长放在核心地位，力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标（二）影响战略环境的因素1.外部环境因素企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。
由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。
《关于腾讯公司的人力资源管理分析》
关于腾讯公司的人力资源管理分析1.企业简介腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号700)。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。
目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网()、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时在线帐户数达到1.454亿。
腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。
目前，腾讯50%以上员工为研发人员。
腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。
2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院—腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。
成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。
腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。
2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网()，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。
目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。
2.企业文化2.1愿景：最受尊敬的互联网企业。
企业人力资源管理动态能力评价指标体系构建
企业人力资源管理动态能力评价指标体系构建李静【摘要】企业人力资源管理的“动态性”要求企业人力资源必须拥有追求卓越、永远求新的内在提升的不竭能力;“能力”要求企业基于战略管理需要,对企业内部与外部的资源、技术等进行整合及重构,以满足环境变化给企业带来的关键能力的掌握.构建指标体系时应遵循整体性原则、有效性原则、动态性原则、操作性原则、针对性原则、量化性原则.构建流程包括收集文献资料、德尔菲法征询、两法对比分析、确定评价指标等四个步骤.指标体系由4个一级指标与20个二级指标组成,评价结果则划分为“很好”“较好”“一般”“较差”“很差”等五个等次.【期刊名称】《山西财政税务专科学校学报》【年(卷),期】2018(020)004【总页数】5页(P68-72)【关键词】企业;人力资源管理;动态能力评价;指标体系构建【作者】李静【作者单位】无锡商业职业技术学院,江苏无锡214153【正文语种】中文【中图分类】F406.15随着人们对人力资源重要性认识的加深，人力资源已经成为企业公认的最大资源与财富。
人力资源管理不仅要基于竞争力理论与核心能力理论，更要基于动态能力理论，立足未来对习以为常的人力资源管理思维方式、评价标准、指标体系等进行重新衡量，以评价其管理动态能力是否有效、人员任职标准是否科学。
这就需要构建企业人力资源管理动态能力评价指标体系，以使企业人力资源管理更加系统、科学、完整、规范，形成对企业战略实施的有效人力资源管理动态能力的支撑保障。
一、企业人力资源管理动态能力的内涵尽管我国对企业人力资源管理进行了有益探索，但在管理思想上，对人力资源的管理仍停留在战术层面，侧重于对人力资源的调进管理、日常管理、调出管理等传统管理，还远远未能在战略层面上对人力资源进行有效战略管理。
人力资源在企业中的第一资源的地位还没有得到确立，作用也没有得到体现。
在管理方法上，对人力资源的管理还远远没有达到现代信息技术的要求，与大数据标准相差甚远。
动态能力与战略管理
动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中，企业需要灵活适应市场的变化，寻找新的竞争优势。
动态能力和战略管理是两个关键概念，可以帮助企业实现这一目标。
本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系，并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。
动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。
它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。
动态能力有以下几个特点：1.学习能力：动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。
企业需要不断调整自己的战略和运营方式，以适应新的市场需求。
2.创新能力：动态能力需要企业具备创新的能力，包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。
通过不断创新，企业可以与竞争对手保持差异化，并取得竞争优势。
3.敏捷性：动态能力要求企业能够快速响应市场变化，包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。
企业需要及时地获取市场信息，并作出相应的决策和行动。
4.协同合作：动态能力需要企业具备良好的协同合作能力，包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。
通过与外部合作伙伴的共同努力，可以实现资源共享和互补，提高企业的综合竞争力。
战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。
战略管理可以帮助企业做出正确的决策，达到更好的经营绩效。
战略管理有以下几个作用：1.确定方向：战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向，为企业的各项活动提供指导。
2.确立优势：战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的竞争策略。
通过差异化竞争，企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。
3.资源配置：战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源，以实现最大化的效益。
企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中，提高资源利用率和综合效益。
4.风险管理：战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。
企业可以制定相应的应对措施，降低风险带来的损失。
动态能力理论
现代企业管理前言课程作业题目：企业动态能力理论综述姓名：梁晓超学号：1007047班级：管研10级所在院系：管理学院2010年3月1日企业动态能力理论综述摘要：企业战略管理理论的比较新的研究成果—企业动态能力理论，目前被越来越多的国内外学者所关注。
本文综述了企业动态能力理论的发展演进、企业动态能力的内涵及特征、企业动态能力的测量，最后总结了目前研究的不足与展望。
关键词：企业动态能力；企业战略理论企业战略理论的发展过程中先后经历过20 世纪60 年代兴起的波特的企业竞争力理论，20 世纪70 年代形成的企业契约理论，20 世纪80 年代的企业能力理论，直到现在的企业动态能力理论。
企业动态能力理论是战略管理理论的最新发展，它是Teece 在对企业核心能力刚性问题的思考时，于1994 年提出的一种企业能力理论。
一、企业动态能力理论发展演进在战略管理领域，众多学者站从不同角度对企业战略和竞争优势问题进行了大量研究和论述。
20世纪80年代以来，有关竞争优势理论研究比较典型的模式，包括以Michael Porter等为代表的产业组织理论、以Penrose&Barney等为代表的资源基础理论、以Prahalad&Hamel 为代表的核心能力理论，以及以Nelson&Winter为代表的演化经济学等等。
这些理论为动态能力理论的产生和发展奠定了基础。
Teece于1997，提出著名的动态能力研究框架和更为完整的企业动态能力定义.自Teece 提出企业动态能力后，学者们分别从各自的学科视角研究了企业动态能力，企业动态能力理论不断地被丰富，并且产生了不同的学派。
其中，对各自学派贡献比较大的有：Teece（1994,1997）、Pisano（1994）和Seung Ho Park（2001）从战略管理视角将企业动态能力定义为一种特殊的能力，即企业构建、重组、整合内外部胜任以适应快速变化环境的能力。
人力资源管理专业岗位群与职业岗位能力分析——以哈尔滨华德学院人力资源管理专业为例
１ ． 薪酬方案制定 、统计数据分析能力 ； 薪酬 ３
专员 能力 ： ４ ． 薪酬设计能力 ； 绩效 ４
２ ． 计算机应
知识转移
力资源 咨询公 司等机构从事业务岗位。 ２ ．人 力资源管理专业学生就 业岗位群
通 过 大 量 调 研 ，得 出 应 用 型 本 科 院 校 人 力 资 源 管 理 专 业 学 生 的就 业 岗位 群 如 下 ： 大 型企业 ：人力 资源 管理助 理 、招聘 专员 、培训 专员 、薪 酬专员 、绩效考核专员 、员工关系处理专 员 、人事信息管 理员 、 职业生涯规划师等 。 中小企业 ：人力 资源管理 主管 、人 力 资源专 员 、人 事行政 主管 、行 政 文 员 、秘 书 、档 案 管 理 员 、客 户 服 务 助 理 等 。 ３ ． 人 力 资 源 管 理 专 业 主要 就 业 岗位 工作 任 务 从调查 的企业所 设置 的岗位需 求来分 析 ，我们 得 出人力 资 源管理专业毕业生主要就业 岗位群及工作任务如下。 （ １ ）招聘专员 招聘专 员岗位 的主要任务是招聘需 求分析 ；招聘 流程 管理 ； 招聘渠道建 设与 维护 ；人员 的甄选 录用 ；人 职手续 办理 ；人 员 调配管理 。 （ ２ ）培训专员
Teece(蒂斯)——动态能力与战略管理中译版
动态能力与战略管理*大卫·蒂斯加里·皮萨诺Amy Shuen【作者简介】大卫·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大学文学学士，宾夕法尼亚大学文学硕士，宾夕法尼亚大学经济学博士。
现为加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院Thomas W. Tusher 全球商务讲座教授，管理、创新与组织研究所所长。
·蒂斯教授的主要研究领域包括：公司战略与公共政策，技术创新，知识管理与知识产权，规制与反托拉斯经济学以及电信、计算机与能源问题等。
·蒂斯教授累计出版和发表的论文与著作超过200篇（部），根据Science Watch杂志的统计，他位列1995到2005十年中经济学和管理学领域文章引用率最高的前十位学者。
他还是Industrial and Corporate Change杂志的编辑与创立者之一。
加里·皮萨诺（Gary Pisano），耶鲁大学文学学士，加利福尼亚大学伯克利分校博士。
现为哈佛大学商学院Harry E. Figgie, Jr.工商管理讲座教授，技术与运作管理系系主任。
皮萨诺教授的研究兴趣主要为生物技术与制药产业的技术战略，产品与过程开发管理，组织学习，垂直整合与外包战略等问题。
皮萨诺教授在国际一流期刊中发表了超过25篇学术论文，已出版的著作有：《研发工厂》，《运作、战略与技术》和《科技企业：生物技术的前景，现实与未来》。
Amy Shuen，耶鲁大学理学学士，哈佛大学MBA，加利福尼亚大学伯克利分校博士。
现为Silicon Valley Strategy Group总裁和CEO。
在此之前，她曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院。
【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中，企业获取财富和创造财富的根源与方法。
本文认为，这些企业的竞争优势由一些独特的过程（协调和组织方式）所确定。
这些独特的过程又是由企业特定的资产状况（如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式）和其选择或继承的演化路径所确定。
动态能力
动态能力和战略管理TEECE动态能力架构分析了私人企业在技术高速变化的环境中财富创造和获取的来源以及方法。
企业的竞争优势被认为依据特有的过程（协调和联合），并由企业的资产状况（例如企业难以交易的知识资产和互补资产的组合）以及企业继承和采用的发展途径所塑造。
在现有回报持续增加状况下的途径依赖的重要性被放大了。
企业竞争优势是否以及怎样被消磨掉依赖于市场需求的稳定性、复制的简单化（内部扩张）和模仿力（被竞争对手复制）。
如果正确，这个框架暗示在技术高速变化中个人财富的创造很大程度上依赖于磨合企业内部技术的、组织的和管理的过程。
简单地说，如果通过制定战略人们想要致力于破坏竞争对手平衡的企业活动、增加对手的成本以及排除新的进入者，那么识别新机会和有效地组织以把握这些机会对于个人财富的创造而言一般比制定战略更为基础。
简介战略管理领域的一个基本问题是企业怎样获取和保持竞争优势。
我们通过利用一个动态能力理论在这里解决这个问题，动态能力理论试图分析企业财富创造和获取的来源。
这个框架的发展来自许多学者的一个共识，即战略管理理论中充满了为了维持和保护现有的竞争优势而进行的企业层次战略的分析；但是涉及到辅助理解特定企业怎样以及为什么在飞速变化的情况下构建竞争优势时，战略理论的作用并不大。
我们的理论主要是与熊彼得的创新为基础的竞争、价格和绩效竞争、持续增长的回报和现存竞争的“创造性毁灭”有关。
这个理论试图解释企业层次的成功和失败。
我们对于建立一个好的企业绩效理论和指导管理行为的理论都感兴趣。
从某种意义上为了定位我们关于揭示现有理论共同点和不同点的分析，我们从简要地回顾战略管理理论中所认同的框架开始。
我们试图努力揭示隐含的假设并识别竞争环境，在这种竞争环境中每一个范例可能将一些相对的优势作为一种有用的描述性和标准化的竞争战略理论。
在过去二十年中当大量关于竞争优势的理论被发展时，许多理论围绕着几种松散结构式的框架和范例并且层出不穷。
知识管理视角下人力资源管理对企业动态能力的影响机制
2012年第21期科技管理研究Science and Technology Management Research2012No.21收稿日期：2011－08－25，修回日期：2012－04－27基金项目：国家社会科学基金项目“多层次创业团队决策模式绩效机制研究”（07CJY006）；广西教育厅科研项目“广西地区企业创业带动经济增长的作用机制研究”（200911MS53）；广西高等教育教改项目“工商管理专业教学内容与课程体系整体优化的研究与实践”（2008C067）；广西师范大学研究生科研创业项目“动态能力视角下创业学习对电子商务创绩效的影响机制研究”doi ：10.3969/j.issn.1000－7695.2012.21.027知识管理视角下人力资源管理对企业动态能力的影响机制研究蔡成凤，陈丽超（广西师范大学经济管理学院，广西桂林541006）摘要：着眼于人力资源职能、企业知识、动态能力的关系研究，找出它们之间的作用机制，最后提出柔性化人力资源管理理念。
关键词：人力资源管理；知识管理；企业知识；动态能力中图分类号：C962；F272.4；F406.15文献标识码：A 文章编号：1000－7695（2012）21－0119－04Research on Mechanism of the Effect among Human Resources ManagementPractices ，Enterprise Knowledge and Dynamic CapabilitiesCAI Chengfeng ，Chen Lichao（Postgraduate ，School of Economics and Management ，Guangxi Normal University ，Guilin 541006，China ）Abstract ：The article focuses on the research on the relationship among human resources management practice ，enterprise knowledge and dunamic power ，to find the mechanism about them ，and finally puts forward the concept of flexible human resources management．Key words ：human resources management practice ；enterprise knowledge ；dynamic capability1引言当今世界正处于一个知识经济迅速发展的时代，企业持续增长和开发新知识的能力已经成为企业获取竞争优势的关键因素。
人力资源专员工作分析
人力资源专员工作分析1.筹划准备阶段：确定分析目的：通过对该职位的分析为人力资源规划提供必要信息为人员的招聘录用提供了明确的标准为人员的培训开发提供了明确的依据；工作分析为组织职能的实现奠定基础。
制定分析计划和方法：采用两种方法视线分析资料分析法：为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
能力要求法：指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
组建分析小组：小组成员：宋柯高兆禾陈倩倩选择分析对象：人力资源专员选择信息来源：利用互联网查询资料并收集整合2.分析，收集、分析、综合所获得的信息资料工作名称分析：人力资源专员也叫人事专员，这个职位可以帮助你尽快了解人力资源管理各项事务的操作流程，是人力资源的入门职业。
工作概述负责公司的人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、员工激励、培训和开发和沟通协调，保证公司人力资源供给和人力资源高效率；负责建立、完善、执行劳动工资制度和福利制度，负责公司劳动合同、人事档案管理和劳动纠纷的处理。
负责仓库管理。
工作规范分析：工作任务、工作责任1.根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；2.根据业务发展需要，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量；3.根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；4.根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案；5.跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放，各项社会保险的申报与缴纳；6.依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；7.受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼，确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主形象；8.各部门人员的日常考勤，及店面销售人员的排班、休息日协调。
企业人员动态管理
01
03
绩效评估与反馈
定期对员工进行绩效评估，提供反馈 及改进建议。
绩效改进计划
针对员工绩效不足之处，制定绩效改 进计划，帮助员工提升工作表现。
05
04
奖励与惩罚
根据员工绩效结果，给予相应的奖励 或惩罚，激励员工积极性。
薪酬福利管理
薪酬结构设计
根据企业战略、市场 行情及员工能力等因 素，设计薪酬结构。
实施培训计划，并对培训 效果进行评估和反馈，以 确保培训的有效性和实用 性。
03
人员动态管理流程
招聘与选拔
制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需求，制定年度招 聘计划。
职位分析
明确岗位职责、任职要求及工作目标，为选拔 合适人才提供依据。
发布招聘信息
通过招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息， 吸引优秀人才。
案例二：华为的人才流动策略
总结词
华为作为全球知名的科技公司，其人才流动策略注重全球布 局和内部竞争，为员工提供多样化的职业发展机会。
详细描述
华为在全球范围内招聘顶尖人才，同时鼓励内部员工竞争， 使优秀员工能够脱颖而出。这种策略不仅提高了公司的整体 竞争力，还为员工提供了广阔的职业发展空间。
案例三：麦当劳的奖惩制度
纵向流动
员工在公司内部的晋升或降职。这 种流动有助于激发员工积极进取， 提高工作动力和责任感。
跨界流动
员工在公司外部的不同行业和领域 之间的流动。这种流动有助于员工 学习新知识，拓展人际关系，适应 新环境。
人员晋升
01
02
03
晋升原则
基于员工的能力、业绩和 潜力，按照公司规定的晋 升标准和程序进行晋升。
简历筛选
根据应聘者的教育背景、工作经历等筛选出符合职 位要求的候选人。
人力资源管理沙盘
#人力资源管理新趋势
员工是HR部门客户 动态目标管理盛行 契约更加重要 外包服务持续升温 战略地位上升，管理责任下移
#HR经理的新定位 提供服务 沟通信息 协调关系 培育文化 战略决策
团队发展过程
前阶段
阶段1 成立
阶段2 动荡
阶段3 稳定
阶段4 高效
5阶段 转变
团队发展调整图
成功/ 复杂性
阶段B 高效
人格测试：5D性格
6 A B C D E 喜爱艺术 喜欢新奇 保守顺从 埋头实干 宽宏大量 7 善于言辞 愤世嫉俗 乐于助人 信任他人 诚恳谦虚 8 猜忌心强 争强好胜 坦诚直接 精明机智 温厚善良 9 彬彬有礼 行动力强 遵守纪律 细心睿智 严格自律 10 粗心健忘 追求成就 勤奋工作 有上进心 坚定信仰
报纸 杂志 广播电视 网上招聘 其他印刷品，如海报、公告、招贴、传单 、宣传旗臶、小册子、直接邮寄等
#内部招募的主要方法-C3
推荐法
最常见的方法是主管推荐。 优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性 ，满意度较高； 劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员 的招聘： 劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空 缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目 的变换工作而丧失原有的优势。 利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、 发展有着重要的作用。
#人力资源管理
美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A 诺伊（ Raymond A. Noe）在《人力资源管理：赢得 竞争优势》中认为，人力资源管理是指影响雇 员的行为、态度以及 的各种政策、管理实 践以及制度。 加里〃德斯勒（Gary Dessler）在《人力资源 管理》中认为，人力资源管理是为了完成管理 工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各 种概念和技术。 国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源 管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合 理利用和科学管理。
企业动态能力理论概述
企业动态能力理论综述（重定向自动态能力理论）动态能力理论（Dynamic Capability Theory, DCT/Dynamic Capabilities Perspective ,DCP）戏［编辑］企业动态能力理论概述动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。
市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。
该理论的代表人物是R. D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。
动态能力理论：是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。
它诠释了企业是如何创造商业价值的。
“动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。
同样，企业还可以通过培育独特灵活的能力，来满足顾客和市场日趋增长的需求。
对于信息工作来说，IT资产本身并不能提供超额的回报，但人们发现，当它们被合理地应用于恰当的业务流程中时，就会稳步促进企业的发展，给企业带来超额回报.在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。
而在动态环境下，关于企业动态能力的研究已经日渐成为理论界研究的一个热点。
本文通过对动态能力的特征及其影响因素、企业获取动态能力等方面进行了分析，提出了企业动态能力的形成机理。
［编辑］动态能力理论的产生20世纪80年代初期，占主导地位的战略管理理论是波特的产业组织理论，随着核心能力理论的快速发展，核心能力的一些局限性也浮现了出来。
但在一个动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业发展的一个包袱。
能力理论遇到前所未有的自身发展障碍，不能解释动态市场上企业如何获取竞争优势以及为什么某些企业具有持续竞争优势。
人力资源管理(六大模块)
人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。
二、招聘与配置——“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
1、什么是人力资源配置人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
动态能力维度及其实现路径
动态能力维度及其实现路径摘要：本文从动态能力内涵界定出发，基于位势(position)、流程(process)和路径(paths)三要素模型，划分了动态能力中企业能力、感知能力、整合重构能力、吸收能力、网络协作能力的五个维度，并由此推导出了动态能力实现的五大途径。
关键词：动态能力；构成维度；实现路径动态能力理论建立在资源观与核心能力观基础之上，是为了在动态环境下获得持续的竞争优势、领先竞争对手而发展起来的。
动态能力表现为一种动态的非均衡性能力，它持续不断地被肯定和否定，是培养能力的能力。
一、企业动态能力内涵及界定teece & pisano(1994)最先提出了动态能力的理念，认为，动态能力是“企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应动态环境的能力”。
此后的研究中，大多数学者遵从teece的研究框架，从不同角度阐述了企业动态能力的内涵。
eisenhartd和martine(2000)从组织管理和流程角度，认为动态能力是“企业利用资源的流程——尤其是获取、整合和释放资源的流程。
wang，catherine. l. and ahmed， pervaiz. k.(2007)认为动态能力是企业不断整合、重新配置和更新资源，再创造自身能力的行为取向，提出企业的动态能力应该包括3方面的能力：吸收能力、整合能力和创新能力。
gianmario verona & davide ravasi(2003)指出动态能力是由知识创造和知识吸收、知识整合、知识重置组成。
tsai(2005)观点强调知识学习朝向持久性竞争优势的累积与知识价值的创造为动态能力。
winter(2003)提出，动态能力必须是一种可以反复执行的“惯例”，并认为动态能力来自于学习，它们是修正厂商营运惯例而形成的系统化方法。
在已有研究的基础上，我们认为需要强调动态能力的以下特点：(1)动态能力不同于基础能力，是组织能力中的高阶能力；动态能力是作用于基础能力的能力，对基础能力进行提升以匹配变化的环境，而资源位势对于动态能力是基础。
《人力资源能力分析》课件
06
总结与展望
对人力资源能力分析的总结
分析方法
介绍了多种分析方法，如SWOT分析、PEST分 析等，用于评估组织的人力资源能力。
绩效评估
对员工的绩效进行了评估，并提出了改进建议， 以提高整体绩效水平。
ABCD
关键能力识别
通过分析，确定了组织所需的关键能力，如领导 力、团队协作、创新能力等。
培训与发展
等。THANKS感谢看企业绩效的提升需要员工之间的密切 协作，要求员工具备良好的团队协作 能力。
沟通能力
有效的沟通对于企业内部的协调和合 作至关重要，要求员工具备良好的沟 通能力。
解决问题的能力
面对复杂的工作环境和挑战，员工需 要具备解决问题的能力，能够快速应 对和解决各种问题。
学习能力
随着市场的变化和企业的发展，员工 需要不断学习和提升自己的能力，以 适应企业的需求。
通过团队项目、跨部门合作等 方式，提高员工的团队协作和 沟通能力。
招聘优秀人才
通过校园招聘、社会招聘等多 渠道引进高素质、有潜力的员
工，优化人才结构。
04
人力资源能力与企业绩效的关 系
人力资源能力对企业绩效的影响
提高生产效率
增强创新能力
具备高素质的人力资源可以更高效地完成 工作任务，提高生产效率，从而提升企业 绩效。
公司拥有大量高素质的员 工，他们在各自的领域具 备专业技能和经验。
团队协作能力强
员工之间相互协作，形成 良好的团队氛围，提高了 整体工作效率。
创新能力突出
公司鼓励员工创新，有一 批具有创新思维和创造力 的员工。
当前人力资源能力的不足
技能结构单一
激励机制不健全
部分员工只具备特定领域的技能，缺 乏跨领域的能力。
如何做好员工动态管理
如何做好员工动态管理当前，随着企业企业改革的不断深化，迫切需要一支稳定的、理解和支持改革的职工队伍，而现实中确实存在较大的反差，深层次问题也随之出来，需要我们工会和各级组织亟待正视当前职工思想动态并思考相应对策。
如何正确把握和引导的思想行为，推发开工实现自我嬗变，让员工有意识地与企业同担当、共命运，本文将结合基层工作实际，分析基层员工思想行为方式，藉以寻找企业改革开展过程中进一步做好员工思想政治工作的有效途径和对策。
一、企业改革开展过程中基层员工思想行为分析企业在改革开展过程中，必然会在摸索中前行，会遇到很多困境。
而基层员工思想动态波动是最为敏感的核心问题，它足以形成强大的推动力或阻碍力。
下面将结合基层实际情况，从观念、压力、动力、凝聚力、执行力等五个方面来分析企业开展过程中员工的思想行为特征。
观念分析：随着企业体制改革的不断深化和企业建立的快速开展，基层员工由于受其学历和素质技能因素的影响，大局部员工很难跟上企业开展的步伐。
企业在开展，而员工素质没有提高，势必会有优胜劣汰之险。
员工会对自身开展前景有更多关注。
所以局部员工会继续提高知识能力和业务水平，在机遇来临之时，拓宽自身开展的空间。
局部员工在企业工作时间比较长，在原方案经济模式下其自身价值观、生活观、工作理念等形成定式，适应企业改革的能力比较脆弱，因此对改革具有一定的抵触情绪。
因此，员工思想懈怠，工作热情较低，工作效率下降，有拣日撞日之想，不愿为适应企业的改革开展而改变自身。
压力分析：企业在改革开展过程中会遇到很多困境，企业经营压力日渐增大。
企业压力大，势必会把压力传递到基层员工，会对员工提出更高的要求。
基层员工的压力主要几个方面：一是经过改革，人员压缩严重，但生产任务繁重，工作强度较大；二是实行“订单式”模式，到人，直接影响其业绩和收入；三是企业开展对员工素质和技能提出新的要求，其学习能力和自我提升能力显得缺乏；四是国家能源产业政策调整，对小企业开展不利，员工对企业信心缺乏。
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人力资源管理动态能力分析
一、引言
调适企业的组织行为，也就是充分利用企业的紧张资源，尤其是合理安排和有效利用企业的人力资源，以促使企业员工能够充分发挥自身的潜能。
若想充分发挥人力资源管理的所有功能，挖掘人的潜能，则以人为本是企业所必须做到的——即不但要把人作为企业的生产资源或要素，而且还要把他们以人的身份来对待。
若要做到这一点，则必须要正确认识“人”。
而组织行为学正是研究人这个个体的过程和行为，随着我们对组织行为学的深入研究，越来越全面地了解“人性”，培育、发挥人的能力的方法和途径也随之越来越合理、有效。
“以人为中心”的管理是当今企业管理的显著特点之一。
不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
传统人力资源管理实践中“工作描述”的方法,无法满足新的环境下员工发展和实现任务与员工技能匹配的目标与要求。
人力资源管理动态能力是克服传统人力资源管理实践的一个重要因素。
另外,组织越来越要求员工具有灵活性和跨部门乃至组织的可转移性,基于动态能力的人力资源管理方法能够很好地开发员工的多种能力,增强员工的柔性。
探讨人力资源管理动态能力及其耦合性，对于提高人力资源利用效率和促进经济社会建设有重要意义。
二、人力资源管理动态能力的构成要素
1.环境识别能力。
依赖于组织的人力资源，从技术与科学知识、文化、
社会、喜好和习惯等角度分析动态环境的当前特点和未来演进趋势，确保组织在动态竞争环境中与应该扮演的角色高度相关。
在动态的环境下，人力资源作为组织的主体，势必对环境的认识具有高度、敏锐的洞察力才能适应不确定的环境因素。
2.组织学习能力。
组织在进行组织学习时，显性的和外部的知识被转换为非正式的特定组织知识，转变成具有针对性的意会知识，推动着组织动态能力的进化；另一方面，组织学习通过把关联的和正式的知识以解决某一问题最佳实践的方式固定下来，以程序惯例的形式在组织进行延续和推广。
3.变革创新能力。
变革创新能力包括两种，一种是突破性创新，即原始创新，是一种根本的创新；另一种是集成性创新，即在总结以往工作的前提下，运用已有的经验、技术、能力等所进行的创新。
4.杠杆资源能力。
由于环境、资源和能力是在不断变化的，组织只有通过运用其拥有的资源，不断的与外部环境进行博弈，评估，分析组织持续发展的资源能力缺口，然后在经营活动中通过人力资源的数量柔性、功能柔性，有形资产的不断获取、创造、无形资产的不断增值，杠杆性使用有限的资源，从而为获取下一个动态的竞争优势打下坚实的物质基础。
5.知识管理能力。
知识经济和信息技术的发展，组织任何创新行为都离不开知识的运用，拥有丰富的知识是组织具有强竞争力的基础，知识管理成为组织尤其是高技术，高科技含量组织的重要活动，因此在这里把知识管理能力作为衡量人力资源管理动态能力的主要手段。
6.组织柔性能力。
柔性是一个多维度的概念。
柔性是组织的一组属性特征的综合体现，它体现的是组织应对环境不确定性的“潜在能力”。
柔
性是能力的一种现象，在不确定和不稳定的环境下，它用于区分优秀的执行者和拙劣的执行者，能够体现出管理者能力的高低。
三、人力资源管理动态能力的耦合性
环境识别能力、组织学习能力、变革创新能力、杠杆资源能力、知识管理能力、组织柔性能力六个方面构成了人力资源管理动态能力的主体，组织人力资源管理的各个流程域的关键活动可以用以上六个要素来体现、评价。
这六个要素之间是互相联系、互相协调的、共同实现组织的持续竞争力。
它们之间的互动框架如图1所示。
人力资源管理动态能力需要在具体的人力资源管理过程中能够识别组织环境，进行一系列的人力资源管理实践活动，将知识管理运用到管理中，整合资源的能力所达到的程度。
从系统管理的角度来说，它就是系统所体现出来的不同属性或状态，分层次逐级提高。
人力资源管理动态能力发展水平取决于人力资源管理动态能力构成要素之间的耦合程度。
人力资源管理动态能力构成要素的耦合模型如图2所示。
作为一个动态的系统，各个要素之间是相互作用的，在具体针对不同的组织应用分析时，可以根据要素的变化而不断进行动态的调整。
人力资源管理动态能力各个要素的功能各有不同，功能的互补与协同是人力资源管理动态能力得以提升的又一内在机制。
环境基础为动态能力的产生创造了外部条件，是前提和基础，资源基础又为动态能力的产生创造了物质和人力条件的支持，依赖于杠杆资源能力，人力资源管理把内外部的有形资源、无形资源和人力、智力资源整合在一起，产生更大的效果。
组织学习能力的高低直接关系到知识管理水平和管理柔性能力的高
低，而这一切因素最终的结果是组织人力资源管理的变革创新能力的高低。
变革创新能力是取决于组织敏锐的洞察力，资源整合能力，知识管理和学习能力的综合运用，而管理柔性能力是其基本的制度保障。
六个因素是相互关联和相互作用的有机统一体，共同构成了组织人力资源管理动态能力的系统模型。
在图2中，组织人力资源管理动态能力的构成要素所代表的圆圈都重叠的部分(位于五圆交汇的中心位置)显示了最高的组织人力资源管理动态能力发展水平，与之相比，其他任何部分所代表动态能力发展水平都要低一些。
组织人力资源管理动态能力构成要素对其发展水平起着决定性的作用，只要组织人力资源能够适应外部环境的变化并得到组织的支持、组织管理良好、能力提高有效、文化氛围融洽、绩效整合显著，人力资源管理动态能力发展水平就高，反之就低。
组织人力资源管理动态能力是组织取得优势竞争力的支撑机制，即当组织存在某一方面缺陷需要进行突围或发生危机时，作为组织中独特的资源，人力资源可以通过改变其组合或发挥其柔性能力在突围期间正常运转。
在现实组织的长期发展中，不可避免的会遇到包括产业、制度、资源等各种局部蜕变和克服各种各样的危机，因而作为组织最能动的资源这种支撑机制是必不可少的。
综上所述，人力资源是组织特殊的资源，对生产力发展起着决定性的作用，对组织经营战略的实施起着保证作用。
在复杂和不确定的环境中，组织必须探索新的人力资源管理方式，培育新型的动态人力资源管理能力来应对这个环境。
本文着力从理论和逻辑角度来分析组织人
力资源管理动态能力及其耦合性问题。
这种理论性研究的主要目的是为了进一步的实践验证和应用奠定基础，为动态复杂环境下人力资源管理动态能力问题的理论研究和实践应用，提出一个新的研究视角和分析方法。
作者：陶珂单位：陕西师范大学国际商学院。