团队活动管理(ppt 页)

我们其实想要什么都可以得到，
只要我们每天至少去见3个人！
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团队和个人的成败取决于意愿、活动量、技能！
动力和士气
意愿
沟通、激励
业绩和收入
活动量
追踪、检查
素质和能力
技能
辅导、培训
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经验证明：
20次拜访 3-5个准客户 2个客户
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组早会 个别面谈
周末/月度 检讨会
每周2次 夕会
每周1次 主任例会
会议中销售活动会报内容要求围绕 主顾分析与开拓、销售活动量及内容
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早会经营
早会的意义：
早会是发动机
成功的早会能造就一个生机蓬勃的团队
早会的功能：
教育---专业知识、专业技能和综合知识 激励---激发斗志、发挥潜能
业务主任
够通过考核，但业务规模不大，
？
提升较为困难。
高级业务主任
业务经理
中级业务人员
每日 3 访
每天拜访 2 个准客户
2+ 1 + 2
每天回访 1 个老客户
每周约访 2 个新客户
在增加客户数的同时，注重对现有
重点
客户的筛选和挖掘，注重挖潜和培
育大型客户工作。
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高级业务人员所面临的问题：如何做好服务和挖潜工作，特别
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我们究竟需要什么？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.假如为了孩子，要你每天见3个人，尤其这10万元对孩 子的前途有很大影响的话，你会不会做？
2.假如拥有自己的一套房子是你一辈子的梦想，而每天见 3个人，你就此可以摆脱三代同堂，可以摆脱粗俗恶劣的 邻居，可以摆脱……你会不会做？
3.假如你要经济独立，改变你在家中的地位，不再一辈 子做这个家的奴仆，争取你应有的生活的话，每天见3个 人，你就可以改变境况，你会不会做？ 4.假如……
主管努力
无活动管理
努力不一定成功
主管努力
有活动管理
努力一定成功
我们要创造怎样的环境来吸引 和留存人才？
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二、如何进行活动管理
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经由各级业务、管理人员对自己及 下属的日常工作进行计划、分析、执 行和控制，从而达到使队伍形成良好 工作行为，并最终达到理性、规范经 营的一种管理过程.
专题 会议
分解落实 追踪检讨
周例会
专题 会议
分解落实 追踪检讨
月度 例会
分解 下周工 作计划
本本周周工工 作作检检讨讨
本月KPI 分解 报表、工
作检讨及 改善措施
下月工
作计划 及KPI 设定
注：KPI可以为自己设定的关键业绩指标
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规范的销售活动会报管理流程
支公司早会 部早会
• 团队主管对于业务员的推销活动计划做事先的指导， 并于一段时间后，检讨实际结果与计划的差距，提 出改善意见及辅导，使业务员的活动量能不断提高， 技能不断提升的一套管理方法。
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活动量的定义 ：
活动量 =
有效活动 时间
有效活动的定义：
有效活动
新客户拜访 准客户拜访 客户拜访 其他与客户开拓有关的工作
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优秀营业部的特征
团队：为完成一项共同目标而 互相依靠的一群员工
特征：
·沟通充分，气氛活跃 ·清晰目标，业绩稳定 ·持续学习，不断创新 ·挖掘潜能，自我管理 ·技能互补，携手成长 ·全心投入，追求卓越
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活动量管理
• 为什么要进行活动管理 • 活动量管理的内容 • 管理运作中的要点及注意点 • 结论
会报管理的形式及构成因素 会报管理主要包括 早会 夕会 周例会 月例会 经营业务研讨会 以及各类专题研讨会
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活动管理工具与会议管理的关系
业务员
销售 主管
日工具
周工具
月工具
计划分解
展业日志
周工作计 划安排表
计划分解
月度工作计划 表及KPI设定
早、夕 会检查
主管日志 辅导记录
沟通---达成共识、维护内部和谐 早会内容：
司歌与公司训导
新闻或金融信息及公司重大事项通报
团险业绩通报
激励活动
活动量各管类理 专题AN研TH讨ONY
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• 早会以50分钟为宜，安排了客户可提前20分钟离席 • 二次早会, 检查昨日拜访及新主顾量及今日拜访、
主顾计划 • 个别面谈 • 按照一个月前预定好的计划, 安排与
业务员动态的把握。
？
团队主管
销售主管
每天 1 辅导、1 检查； 每周 1 总结、1 培训、 2 陪同； 每月 1 检讨、1 计划；
重点
跟踪、辅导
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规范业务员的活动量
• 每天4访(底线2访) 2初访(陌生拜访不计) 1复访 或 1售后服务/业务来源中心
• 每周新增准主顾名单2个(底线1个) • 每月成交1件保单， • 每周五天的工作量
团队活动管理
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1
管理的程序
规划--计划并指明任务的方面 组织--描述/明确各项工作职责 用人--增员对象与工作内容相匹配 指导--训练与激励 控制--评估与修正行动
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团队管理的六大系统
1、业务拓展系统（业务推动、目标市场开 拓、督导追踪）
2、训练、辅导系统 3、基础管理系统（考勤、活动量管理等） 4、会报管理系统 5、后勤支援保障系统 6、激励系统（业务拓展）
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听：了解对方想法、建立信任和尊重
听、说、读、写中，听的训练最少，因而难度也可能最大。
研究表明 大部分人至多是中等程度的 听者。 不论多么仔细地听，在听了 以后大部分人马上忘掉一半 以上的内容。 两个月后，一般的听者大约 只能记得１／４的内容。
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了解各层级的活动量
初级业务人员所面临的困难：业务量小、客户数少。造成业？绩
试用业务员 业务主办 初级业务主任
不稳定，考核压力大。
初级业务人员
每日 4 访
2+1+ 1
每天约访 2 个新客户 每天拜访 1 个准客户
每天回访 1 个老客户
重点
积累客户群
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中级业务人员所面临的问题：虽然有较稳定的业务来源，也能
找到原因, 也就找到了解决的办法.
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目前营销员的误区
• 主顾开拓重视不够、技能不足 • 对自己每日必须有一定的工作量自我约束没有 • 感兴趣于追踪大客户---求“结果”心切 • 不感兴趣于用报表管理分析自己的活动---不求“过程”
拜访的量、拜访的质 主顾的量、主顾的质 月业绩量、月业绩质 • 用直觉分析事项---求简单 • 不愿花10分钟写报表及用数据检查自己的判断
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我们的现状
能用的储备准客户名单: 少于5 个; 月人均保单件数: 低于一 件. 直接的结果是:人均产能低下! 为什么我们的产能会如此低下? 原因很简单:我们的销售活动量太低------
每天仅 1 访, 甚至更低,如6天1访! 而且,活动 经常重量不重质, 拜访效率低.
1天半---一般业务来源开发 2天半 ---目标市场开发 1天半 ---高收入市场突破 • 每天检讨主顾和拜访的质与量 • 每月阅读1本关于推销的书，改进推销的效率 • 每月参加3次的进修
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提升活动量是通过有效会报管理和活动工具的管理实现！
会报管理：
通过交流沟通、绩效追踪，以及培训、辅导、激励等方法， 达到鼓舞士气，提高专业素质，提高业绩的经营目的。
11、活其动它量管理 ANTHONY
经理时间 8:55~9:00 1、前期部门业 绩表扬（前十名： 小组排名） 2、公司、部门 政策宣导 3、抽查出勤状况 4、经理要讲的话
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业务研讨会经营 会议内容：
业务检讨 后续目标设定 需要解决的问题 专项辅导 经验交流 会议形式：营业部经理或业务科长主持，集体讨论 时 间：每周1小时
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一、为什么要进行活动管理
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业务员收入= 底薪 + 补贴 + 绩效奖金 绩效奖金 = 实收保费 * 提奖比例
实收保费 = 活动量 * 签单率 签单率首先取决于：活动量
其次才与其它因素有关，如人际关系，业务 技能， 经济环境， 公司政策等有关。
活动量的大小决定业绩量，也决定了业务员收入的多小。
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活动管理工作的“似是而非”
“已完 成”:
• 宣导理念 • 工具使用 • 试行操作 • 授权管理
“误区”：
• 口是心非交差 • 过分行政导向 • 主管参与不足 • 工具可再加强 • 奖惩标准不足 • 操作性欠完善 • 职场布置不够 • 主顾分析不足 • 重量不够重质
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7、实务篇之三 （管理控制与 时间
管理）
6、实务篇之二 （激励并提升绩优人 员的生产力），（28定律）
5、实务篇之一 （活动量管理）
1、理念篇 （团队的经营哲学）
高效寿险营销 团队的运作
2、培训与辅导 篇
（有效的培训 与辅导）
4、管理篇 （领导才能与有效管理）
3、市场篇 （目标市场、区 域市场建立）
高级业务经理 客户经理
是针对大型客户；如何开发新的
大型客户群。
？
高级业务人员
每日 3 访
2+ 1 + 1
每天拜访 2 个准客户 每天回访 1 个老客户 每周约访 1 个新客户
重点
做好大客户服务和挖潜工作； 开发新的大型客户群。
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销售主管所面临的难点：团队业绩的进展不稳定和
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*业务量=意愿×活动量×技能
在意愿等同的情况下，活动量与业务量成正 比，技能是关系系数；活动量与业务量间的概 率是相对稳定的，在技能不变的状况下，只有 以活动量取得业务量。
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团队和个人的成败取决于意愿、活动量、技能！
动力和士气
意愿
沟通、激励
如何有效提高活动量？
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销售活动的特异性
销售管理与工厂、办公室管理的区别：
销售管理
工厂与一般办公管理
管理方式不同：
间接管控
直接管控
管理者与被管理者所处场所： 不同场所
同一场所
性质不同：
不易被量化、规范化 可以量化、规范化
评价难度不同：
难度大
易评价
跟踪难度不同：
不易跟踪
易跟踪
1、真心英雄 2、感恩的心 3、爱拼才会赢
1、经验分享 2、主持人点评 3、发奖
1、成功的 K.A.S.H
2、其它
4、笑看成败
5、掌声响起来
会议时间：大于30分钟
6、精英攀高峰 7、朋友
会议主持：主任或绩优者每周 轮流
8、相亲相爱 9、奉献 10、生日歌
与会人员：全体（注意新人出 勤）
会议频度：每天
1~2名营销员面谈: 1) 新人至少每周安排一次面谈; 2) 旧人至少每两周安排一次面谈; 周主顾质量及拜访的质量检讨并提升，30分钟。
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晨会前的音乐、 激励歌曲
8:00~8:30
司歌、公司训导、 部门经营哲学
8:30~8:35
当日明星 8:35~8:40
晨会主讲 8:40~8:55
什么人
怎么做
•业务员 •主任、经理 •团队主管 •销售支援员工
•销售计划 •活动目标 •实施 •跟踪分析
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什么目标
•积累客户保证业绩连续、防止流失 •业务人员有良好工作习惯 •业务主管辅导、组织能力强 •建立以活动管理为中心的销售基础 管理系统
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活动管理的定义
• 业务员对于一段时间内从事的推销活动过程（包含 推销对象与推销目的），订定量化目标，并记录实 际结果，而且评估自己技能成熟度的一套管理制度。
能不能听懂对方的意思。 能不能站在对方的立场上来 理解对方。
让聆听成为 一种习惯
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说：表达自已的思想以引导对方的思路
鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累；
交谈分三种类型： 社交谈话：通过语言接触，分摊感觉。 拉近彼此之间的距离。“…怎么样？…” 感性谈话：分摊内心感受，卸下心中重担。 属宣泄沟通，是人际关系的润滑剂。 知性谈话：传递资讯。 象一场乒乓球比赛，你来我往，双向沟通。
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感性推销理性管理的误区
•仅专注于销售活动的结果
主管关心------管理成果 （业绩总量、人均产能、组织规模、团队气氛） 业务员关心------推销成果 （推销收入、个人晋升、支援环境）
•仅专注于较容易的销售活动和管理活动
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不努力肯定不成功
业绩和收入
活动量
追踪、检查
素质和能力
技能
辅导、培训
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1、沟通
美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有 45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。 美国《沟通杂志》通过调查显示：领导人的沟通时间有 63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。
听、说、读、写是 我们最主要的沟通 方式！