一名称职行长的职责

一名称职行长的职责

面对一位银行行长，人人都有几分俱意。他手中所握的权利、令普通员工无法企及的高薪与身为“一把手”的威严，都足以让人心生敬畏！

但糟糕的是，在他们中间并没有多少行长真正擅长于自己的工作。事实上，他们当中只有少数人称得上称职的行长。很多行长甚至不明白自己应该做什么，不能圆满地履行自己的职责，有些人面面俱到、事必躬亲；而有些人则事事不管、凡事都交给手下去做。事实上，行长的工作内容很简单，只只是，要圆满完成却不容易。

称职行长的职责

行长的职责包含了一切事务，特别是在改制后的国有商业银行与股份制及民营银行。行长要为银行的成败负责。银行的运营、市场营销、销售、战略、财务、文化、人力资源、公关等等，都需要行长一肩挑，很像“一家之长”。

1、行长的首要任务是制定银行战略与愿景。高级管理团队能帮助行长制定银行的战略，投资者能帮助行长审批战略计划可行与否。但是，银行的进展方向最终还是由行长来定，特别是股份制银行，由于他要为全体股东负责。银行将进入什么市场?迎战什么竞争对手?推出什么适时的金融产品？如何使你的银行与众不一致?行长要决定银行的财务

预算怎么做；行长要打造银行与其他银行的伙伴关系；行长还要聘请一个团队掌控银行的进展之舵。

2、行长的第二个任务是打造银行的企业文化。工作是由人来完成的，而文化会极大地影响人的行为。一个糟糕的工作场所会令高绩效的员工避之唯恐不及。毕竟，他们能够择良木而栖。一个好的工作场所能够吸引同时留住出色的员工。

文化形成的方式有很多种，但是其基调是由行长或者者说以行长为首的管理团队来确定的。他的每一次作为或者者不作为，都在传递有关银行文化的信息。他的着装表达出银行的工作环境有多么正式；他与谁说话显示出谁重要、谁不重要；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。他解雇谁，容忍什么，奖励什么，他的所有这些动作都会极大地影响银行的文化。

每一年的年底的最后一天，都是银行的年终决算日。银行的大多数员工都在忙碌着，为了这一天，员工们忙碌料整整一年而且还经常都在加班加点。而当年终决算的关键时刻，假如某银行的行长正在悠闲地与朋友吃饭、娱乐（尽管这种现象出现的不多），甚至没有打一个电话问候他的员工，由于他认为他的个人生活是不容打搅的。而在团队看来，行长的这种不作为说明，他认为自己的个人生活远比他们为了完成工作而牺牲的周末与晚间休息时间重要。下一次，他们可能就不可能这么卖力了。即使行长无意造成这样的后果，他的行为对银行文化的不利影响却是真实存在的。没有什么能像来自行长的

祝贺更能激励团队的了，沉默只会令团队很快丧失工作动力。

3、建设团队是行长的第三个任务。行长负责银行高层管理团队的人员招聘、解雇与领导工作（国有银行除外）。高层管理团队的成员又担负着组织内其他团队的人员招聘、解雇与领导工作。

假如某位高层毫无表现可言，行长务必能够果断地解雇他。行长务必解决好在高层团队成员之间存在的分歧，使他们朝着共同的方向努力。行长通过向下届传递银行的战略与银行进展的愿景，确定组织前进的方向。有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。

假如说愿景确定的是银行未来的进展方向，那么价值观便是告诉你银行将如何达成愿景。价值观概括了在银行里能够同意的行为。行长通过自己的行动与反应，向其他人传递组织的价值观。为了试验某项新的金融产品而推迟其公布日期，这种做法说明银行重视该产品的市场投放。当团队完全能够避免问题的出现却没有避免时，即使它实现了大逆转也不要过分庆贺，这样做是向员工说明银行希望他们能在预防与操纵缺失方面多下功夫。另外，从行长的举止中，员工还能够熟悉与人相处时应该坚持的价值观——信任、诚实、坦率。

4、分配资金是行长的第四个任务。银行所有的财务预算都由行长来确定。他为支持

银行战略的项目提供资金，并叫停那些令银行亏损或者者不支持银行战略的项目。他会认真考虑银行的各项大额支出，并管理着银行的资本。假如银行不能让从投资者那里筹集来的资金制造至少等值的股东价值，行长就要考虑何时将钱返还给投资者（股份制银行）。有些行长认为自己对银行财务状况的好环不承担责任，但实际上最终还是他们所做出的决策在操纵着银行的财务命运。

对你本身进行评估

弄清自己的职责是做好行长的第一步，但是要明白自己在这些方面做得怎么样，你务必设计一套评估系统，对你自己进行评估。

与行长下列层级的中层经理不一致，没有人会告诉行长他的工作绩效如何。经理们会让行长明白他正在削弱他们的权责、他做的决策很糟糕或者他在沟通上做得很不足吗?不大可能。即使行长向他的下属寻求反馈，下属们依然担心直言不讳会葬送自己的大好前程。即使行长使用无记名投票反馈法广泛征求大家的意见，假如到时行长完全不理会反馈回来的信息，谁又敢惩处他吗?

董事会应该能够监督行长的工作，但问题是他们并不熟悉行长在日常管理中所采取的行动。他们在评估行长的工作绩效时，要紧关注的是银行的股价与战略，关于行长的日常行为他们无法干涉、也无兴趣，或者者说没有办法做出评论。

但是行长的日常行为将决定银行的生死存亡!假如没有评估机制，行长们的工作表现将毫无改进。事实上，在松懈的评估办法下，行长很容易就会觉得自信满足，即使在他不应该盲目自信的时候。只有借助有效的反馈，行长才能明白自己推出的什么措施正在奏效，而股价没法告诉你这个问题的答案。外界的评估标准探究的是银行的表现，而不是它与行长的行为之间的关联。股价走低只能说明银行出现了问题，至因此什么问题，行长还得去细查。

根据行长的职责去评估他的绩效，能使行长学会如何更好地完成自己的工作。正如前文所述，行长的工作是：确定银行的战略与愿景、打造文化、领导高管团队与分配资金。最后一项任务比较容易评估，头三项就不容易了。

行长该怎么做才算是在为银行设定愿景呢?光是在脑子里形成愿景还不够，一定要把它传达给你的员工，这是关键。当员工接收到这条信息时，他们才会明白自己的日常工作是如何给银行的愿景提供支持的。行长能够通过提问或者者倾听，帮助员工将个人工作与银行愿景联系起来，从而使自己成为一名成功的银行“梦想家”。

银行企业文化的打造是一个相当微妙的问题，行长眼中的企业文化可能与通常员工眼中的大相径庭。