甘生宇 深圳万科EPC工程总承包管理模式的探索和实践2070628文档幻灯片

2016，产品定型2.0
2015，云城 工业化全面应用
深圳万科工程技术应用
• 预制PC+铝模板+全混凝土外墙+装配式内隔墙+机电工业化+穿插流水施工+全装修+精品园建，形成了万 科先进的建筑工业化体系，颠覆了传统的建筑工艺和生产方式，实现建筑工程质量的大幅提升。
• 全面取消砌筑、抹灰等湿作业，不仅提高建筑质量，而且大大改善现场施工作业环境，减少建筑垃圾排放。 • 彻底颠覆了传统建筑生产方式，引领了建筑行业的一次根本性变革。 • 通过千亿计划、VIP计划，长期的工程实践，培养了一批人才、资源、合作单位
“两提两减”是纲
（提高质量、提高效率、减少人工，节能减排）
三、万科工程管理
质量好不好，客户说了算！
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万科工程师文化： • 坚持 • 讲真话 • 有担当 • 不给别人添麻烦 • 照顾比我更弱的人
三、万科工程管理
1. 两个工具一张表
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三、万科工程管理
2. 天网行动
覆盖主体、装饰装修、机电设备、园建景观等各分项工程 严格执行合同要求，保证质量 不同问题级别采取不同处理措施 纳入供应商评估体系
制项
• 常规变更EPC解决，向 公司报备
• 功能性变更审核签发
二、总包EPC管理模式探索：
阶段性成果：
精细化施工图，BIM应用 计划管理更加有效 分包合同界面清晰 有利于安全文明、质量管理 充分发挥总包的主观能动性
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不足与思考：
总包单位的人员配置 总包单位的管理能力 总包资源整合能力（特别是设计、专
程相互的完整计划；
• 评估策划编制
• 梳理风险点，风险预判， • 质量关键点梳理
制定正负偏差措施 提前 • 工艺标准编制和监管
编制重难点策划，针对重
难点编制专项策划；资源
组织保障 ，工序穿插组织
• 精细施工图，消除错 • 深度对标辅助决策，如机电
漏碰缺
设备系列确定、智能化方案
• 合同界面的清晰划分，
业分包） 投资、成本控制的对立统一
三、万科工程管理
万科质量文化
一个计划（已实现）： • PC达到40%（应用PC的项目面积加权占比） • 装配式内墙100% • 取消抹灰100% • 工期提效20% 二个憧憬： • 万科的房子质量好，成为社会好口碑 • 万科的工地上，工友的生命有保障 三个没有： • 没有空鼓、没有开裂、没有渗漏 8/24
03 数据统计与分析
03 数据统计与分析
04 一户一档
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深圳万科建筑工业化之路：
2014，7个项目产品 定型，新五四运动
2008，第五寓 先浇后外挂
2010，龙悦居三期 内浇外挂（后浇）
2007，青群 全预制试验楼
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2009，标准化预制楼梯
2012，公园里、翡丽郡 内浇外挂+内墙板，铝模板
质量
工期
二、总包EPC管理模式探索：
内容
具体目标
管控方法和重点 万科监控层级
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工期
质量
成本
产品
• 2018年10月30日交付 • EPC进度控制报告
• 深圳市建设工程优质奖、 • 消除常规变更，功能
广东省建设工程优质奖， 性变更率不超过1%
总包评估成绩在广深区 • 成本控制不超过3.2亿
域总排名达到前20%分 • 建立自持写字楼的采
深圳万科EPC总承包管理模式的探索和实践
2017 . 6 . 28
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一、2016年深圳万科
在建项目19个，建筑面积523万平米 新业务（酒店、学校、泊寓等）工程 全年装修交付12个项目，6286套 工程管理人员142人，人均管理面积3.68万平米 中型项目人员配置：项目经理1人、土建工程师1人、
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三、万科工程管理
3. 数字工程 数字工程是一个集工程管理与客户服务功能为一体的网络平台，支持App及PC端操作。
从项目开始至交付、运营，全生命周期、全方位介入，依托手机、Pad等终端进行无纸化、无线数据
信息管理。
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三、万科工程管理
3. 数字工程
01 工序自检与验收
02 形象进度
位，全年度评估成绩需
购管管理体系、供应
达到A，绿色三星金级、
商目录
金牛奖。
• 形成质量控制总结报告、
安全文明施工总结报告
• “一标准三手册”：建立基 于本项目的自持写字楼物业 交付标准体系，编制项目工 程技术标准手册，编制招商 产品手册，编制物业运营管 理手册。
• EPC产品设计工作方法总结
• 编制涵盖设计、采购、工 • 分包管理
购后纳入总包合同与管理范围，包括 深化设计、BIM应用与施工管理 总包配备适应项目的管理人员
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万科滨海置地大厦
二、总包EPC管理模式探索：
通过设计与施工的交互融合，编制精准的 施工图，实现对成本的精准把控和工期的精准 控制。
成本
形成可复制EPC工作模式和管理方法。
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产品
四维度 评价标准
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四、深圳万科EPC
1 龙百度文库居三期
业主方：深圳市住宅发展事务中心 建筑面积：21万㎡ 业务模式：代建总承包 2010年开工，2013年交付
机电工程师1人、项目秘书1人
人均管理面积大、工作量大，协调事务繁多，如何提高管理效率？
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二、大总包管理模式探索
土建大总包：含土建、机电、消防、铝合金门窗、入户门、防火门等 装修大总包：含装修、户内门、橱柜收纳、木地板等
问题：
✓ 减少了一些扯皮 万科的管理投入并未减少 总包管理费，成本增加 分包对总包颇多抱怨 设计-施工衔接问题还是不能解决 总包的管理能力、资源整合能力不够
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二、总包EPC管理模式探索：
万科：
投资、成本管理 项目设计 确定计划、质量和交付标准 基础、主要设备、幕墙、装修、园
建采购后纳入总包合同与管理范围 项目建设管理（1个项目经理、1
个主管工程师）
EPC总包：
设计、施工大总包管理 土建、机电成本包干，总成本1%变
动率 建筑、机电深化设计 主要设备、幕墙、装修、园建万科采
选型
消除索赔
• 前置审图，初设阶段设计、
• 总分包协调管理
工程介入
• 以BIM形式展现精细施工图
• 每周和每月和主要节点上 报进度报告和风险点；
• 实时更新纠偏措施上报；
• 每月一次专题汇报 • 关键点专题汇报 • 万科质量管控标准文
件
• 每月一次成本汇报； • 确定产品标准、配置标准 • 月度或季度审核的控 • 各分项工程、材料部品采购