企业经营决策ppt课件
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企业经营决策
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
8
按决策的性质（或所处的条件）分类
确定型决策 决策所面临的条件和因素是确定的，简单 风险型决策 对决策信息掌握不够充分，存在不可控因素 非确定型决策 所面临的条件和因素不确定，只能根据经验
6
三、经营决策的分类
按决策所处的地位（或重要性）分类：
战略决策 战术决策
关系到组织的生存和发展，“做什么” (What; Why)
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
7
按决策事件发生的频率分类
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时 的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量 将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产 规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万 件时，固定成本将增加8万元，单位变动成 本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产 量？此时利润额达到10万元时的产量？
25
公式法
企业利润=销售收入-总成本费用
=单价×产销量-（固定成本+单位变动成本×产销量）
⑴盈亏平衡点的销售量
Q* C f P Cv
⑵盈亏平衡点的销售收入 B* PC f P Cv
⑶盈亏平衡生产能力利用率
E* Q* 100 % C f 100 %
Qc
(P Cv )Qc
⑷边际贡献=P-Cv 21
（一）确定型决策方法 1、线性规划法(图解法) 2、量本利分析法 （二）风险型决策方法 1、决策收益表法 2、决策树法 （三）不确定型决策方法
(ppt版)财务报表分析与经营决策
第十三页，共二百六十五页。
现金(xiànjīn)
现金可从5条路径回流:
资产负债表
——现金消失(xiāoshī)的话会往左倾！
第十四页，共二百六十五页。
现金(xiànjīn)
资产负债表
8. 现金与融资
投融资管理是企业经营管理的核心。对于一个企业经营来讲，首先要有资金，所 以企业的第一步任务就是融资，融资之后使用资金，就是投资。
应收账款(zhànɡ kuǎn)
资产
负债表
银广夏2000年应收账款结构
2000年全年收入为908,988,746.19元，而应收账款为418,447,152.41元 ，即收入中有46%没有相应的现金流入，是应收账款。超过(chāoguò)当年 的净利润417,646,431.07元。
第三十四页，共二百六十五页。
现金增加不如预期，或是现金减少的时候，只要检查这些路径，就能立即掌握原 因。
藉由控制各个路径水龙头开关大小(dàxiǎo)，即可调整公司的现金量，因此必 须先了解该栓紧哪
第十二页，共二百六十五页。
现金(xiànjīn)
资产负债表
6. 现金的来龙去脉 现金消失的5绦路径(lùjìng):
——现金消失的话会往左倾！
案例2：
CH2003年资产(zīchǎn)负债表摘要
第二十六页，共二百六十五页。
一、从财务报表透视(tòushì)企业经营状况
2003年：应收帐款 50亿元，
应收票据 25亿元
主营收入 125亿元，
利润只有 1.76亿元〔销售净利率1.4%〕
经营活动产生的现金流量净额 -7.44亿元
借款收到的现金(xiànjīn)
预付 账款 (yùfù)
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
《企业决策》课件
企业决策的重要性
1 提升企业竞争力
2 有效应对挑战
正确的决策可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱 颖而出，并获得持续的竞争优势。
企业面临的挑战越来越多，合理的决策可以帮助 企业有效地面对并解决这些挑战。
企业决策的步骤和方法
1
数据收集和分析
2
采集必要的数据，并进行全面的分析，以支
将选择的解决方案付诸实施，并进行监控， 以确保决策的有效执行。
问题识别和定义
明确问题，并确保对问题的定义达成共识。
解决方案评估和选择
评估各种解决方案，并选择最佳的一种进行 实施。
常见的企业决策错误
决策依靠个人情感
个人情感和主观判断容易影响决策结果，应该依靠 事实和数据进行决策。
忽视关键信息和风险
忽视重要的信息和潜在的风险可能导致错误的决策。
缺乏明确的决策流程
没有明确的决策流程会导致混乱和低效的决策过程。
无法适应变化的环境
企业必须能够适应不断变化的商业环境，否则决策 可能过时或无效。
企业决策的案例分析
成功决策案例
通过明智的决策，某企业成功打入市场，并取得了显著 的业绩增长。
失败
某企业由于错误的决策而导致业绩下滑，最终导致破产。
《企业决策》PPT课件
在这个《企业决策》PPT课件中，我们将一起探讨企业决策的重要性、步骤和 方法，以及常见的错误和案例分析。通过本课程，您将获得提升企业竞争力 的关键知识和技能。
课程介绍
我们的课程旨在帮助您提升企业决策能力，以应对日益复杂的商业挑战。通 过学习本课程，您将了解到企业决策的重要性、步骤和方法，以及如何避免 常见的错误。
企业经营管理培训课件(44张PPT)
02
企业战略管理
企业战略的定义与分类
企业战略的定义
企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件 的基础上，制定的全局性、长远性的谋划和策略。
企业战略的分类
根据战略涉及的范围和时间跨度，企业战略可分为总体战略、业务战略和职能 战略三个层次。
企业战略制定的流程与方法
企业战略制定的流程
通过计算各种财务比率，如流动比率、速动比率、资产负债率等，评估企业的偿债能力、营运能力和盈利 能力。
财务报表分析与解读
• 因素分析法：通过对影响企业财务状况和经营成果 的各种因素进行分析，揭示其变动的原因和程度。
财务报表分析与解读
01
02
03
04
财务报表解读的要点
关注报表数据的真实性和可靠 性。
07
企业经营管理的挑战与 对策
当前企业经营面临的挑战
市场竞争日益激烈
企业面临着来自国内外同行的竞 争压力，需要不断提升自身竞争
力。
客户需求多样化
消费者需求日益多样化、个性化， 对企业产品和服务提出了更高的 要求。
技术更新换代加速
新技术的不断涌现和更新换代速 度的加快，要求企业紧跟技术发 展趋势，不断进行技术创新和升 级。
企业战略制定通常包括环境分析、目标设定、策略制定、计划制定和实施与控制五 个步骤。
企业战略制定的方法
企业战略制定可采用SWOT分析、五力模型、价值链分析等多种方法，以充分评估 企业内外部环境，明确企业优势和劣势，把握市场机会和威胁。
企业战略实施与评估
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包括 资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
企业经营决策实战模拟课件(PPT25张)
衰 退 期 战 略
产品生命周期的特点
生命周期曲线的特点：
– 产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；
可能低的费用开支求得更多的利润
实施这一策略须具备以下条件
市场规模较小；产品已有一定的知名度；目标顾 客愿意支付高价；潜在竞争的威胁不大。
引 入 期 战 略
快速渗透策略
以低价格、高促销费用推出新产品。目的在于先发制 人，以最快的速度打人市场，取得尽可能大的市场占有率。 然后再随着销量和产量的扩大，使单位成本降低，取得规 模效益。
实施这一策略须具备以下条件
该产品市场容量相当大；潜在消费者对产品不了解， 且对价格十分敏感；潜在竞争较为激烈；产品的单位制造 成本可随生产规模和销售以低价格、低促销费用推出新产品。低价可扩大
销售，低促销费用可降低营销成本，增加利润。
实施这一策略须具备以下条件
试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。 此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除 少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买 该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入 大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该 阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批 量小，制造成本高，广告费用大，产品销售 价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能
寻找降价
在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些
对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行 动。
成 长 期 战 略
产品生命周期
引入期 成长期
指产品走入大批量生产并稳定地进入市 场销售，经过成长期之后，随着购买产品的 人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品 普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售 增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加 剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在 产品质量、花色、规格、包装服务等方面加 大投入，在一起程度上增加了成本。
《hh第六章经营决策》PPT课件
第六章 经营决策
主讲人： 郭剑花
精选PPT
page11
第六章 经营决策
教学目的
教学目的：通过本章的 学习，使学生了解经营 决策的意义、分类、程 序和方法；掌握决策相 关的成本概念、生产决 策、定价决策的方法。
第一节 决策分析概述 第二节 生产决策 第三节 定价决策 第四节 最优生产批量的 决策
精选PPT
精选PPT
page11
第二节 生产决策
四、接受追加订货的决策 客户的销售价格低于一般市场价格，甚至低于成本 当企业有剩余生产能力时： （ 客户的开价 - 变动成本） ×订货量 - 专属 固定成本＞ 0 时，即可接收追加订货。
精选PPT
page12
第二节 生产决策
五、自制外购的决策
运用成本平衡点分析 零件需用量＞成本平衡点，选择自制方案
page9
第二节 生产决策
二、亏损产品的决策
亏损产品的生产能力无法转移时，只要亏损产品能 够提供贡献毛益，就应继续生产，不应停产。
亏损产品的生产能力可以转移时，将亏损产品提供 贡献毛益与亏损产品腾出的生产能力带来的贡献毛 益（生产新产品的贡献毛益、增产老产品的贡献毛 益、设备出租的租金收入）比较决策。
零件需用量＜成本平衡点，选择外购方案 零件需用量 = 成本平衡点，自制或外购方案 注意有无机会成本
精选PPT
page13
第二节 生产决策
先进工艺和落后工艺的决策 运用成本平衡点分析 生产数量＞成本平衡点，选择先进工艺方案 生产数量＜成本平衡点，选择落后工艺方案 生产数量= 成本平衡点，先进或落后方案
page2
第一节 决策概述
一、经营决策的意义
经济决策是指在任何经济组织内，为了实现预定目标 （例如，目标利润、目标销售量或销售额、目标成本 等），需要在科学预测的基础上，结合本单位的内部 条件和外部环境，对未来经济活动的各种备选方案， 通过缜密的调查研究和分析，最终做出抉择和判断的 过程。
主讲人： 郭剑花
精选PPT
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第六章 经营决策
教学目的
教学目的：通过本章的 学习，使学生了解经营 决策的意义、分类、程 序和方法；掌握决策相 关的成本概念、生产决 策、定价决策的方法。
第一节 决策分析概述 第二节 生产决策 第三节 定价决策 第四节 最优生产批量的 决策
精选PPT
精选PPT
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第二节 生产决策
四、接受追加订货的决策 客户的销售价格低于一般市场价格，甚至低于成本 当企业有剩余生产能力时： （ 客户的开价 - 变动成本） ×订货量 - 专属 固定成本＞ 0 时，即可接收追加订货。
精选PPT
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第二节 生产决策
五、自制外购的决策
运用成本平衡点分析 零件需用量＞成本平衡点，选择自制方案
page9
第二节 生产决策
二、亏损产品的决策
亏损产品的生产能力无法转移时，只要亏损产品能 够提供贡献毛益，就应继续生产，不应停产。
亏损产品的生产能力可以转移时，将亏损产品提供 贡献毛益与亏损产品腾出的生产能力带来的贡献毛 益（生产新产品的贡献毛益、增产老产品的贡献毛 益、设备出租的租金收入）比较决策。
零件需用量＜成本平衡点，选择外购方案 零件需用量 = 成本平衡点，自制或外购方案 注意有无机会成本
精选PPT
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第二节 生产决策
先进工艺和落后工艺的决策 运用成本平衡点分析 生产数量＞成本平衡点，选择先进工艺方案 生产数量＜成本平衡点，选择落后工艺方案 生产数量= 成本平衡点，先进或落后方案
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第一节 决策概述
一、经营决策的意义
经济决策是指在任何经济组织内，为了实现预定目标 （例如，目标利润、目标销售量或销售额、目标成本 等），需要在科学预测的基础上，结合本单位的内部 条件和外部环境，对未来经济活动的各种备选方案， 通过缜密的调查研究和分析，最终做出抉择和判断的 过程。
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
企业经营决策与经营战略
博弈型决策 竞争对手双方对抗采取的一种决策
（一）决策的类型
3、按照决策的主体分类
集体、会议决定决策和个人决定决策。
4、按决策方法的内容分类
经营方向决策、经营方针决策、经营方式 决策、经营技术决策和经营目标决策。
5、按决策的时态分类
静态决策和动态决策
（一）决策的类型
6、按决策问题的重复性程度分类
程序化决策 非程序化决策
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的 程序和方法
（二）决策方法 1、定性决策方法 （1）经验决策法
主要针对工作幅度变 化不大，熟悉的业务。
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的程序和方法 （二）决策方法 1、定性决策方法
（2）德尔菲法 书面形式征询专家意见，几次反复归纳。 避免权威、资历和口才等影响，更具理性和客观。
———著名商业史学家小钱德勒
问题的提出：
中国企业进入战略经营时代需要：
80年代中期以前
计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生 产制胜时代，生产管理为核心
80年代中期~90年代中期
有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销 管理为核心
90年代中后期至今
不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界 经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心
等概率法 小中取大 大中取大 乐观系数法 后悔值法
3、非确定型
盈亏平衡分析法 贡献毛益分析法
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的 程序和方法
（二）决策方法 2、定量决策方法 （1）确定型决策方法 方案损益值确定---比较--
-优选
多种方案，确定一种结果。 P122，表5-1
确定型决策方法
确定型决策方法的应用应具备四个条件：
（一）决策的类型
3、按照决策的主体分类
集体、会议决定决策和个人决定决策。
4、按决策方法的内容分类
经营方向决策、经营方针决策、经营方式 决策、经营技术决策和经营目标决策。
5、按决策的时态分类
静态决策和动态决策
（一）决策的类型
6、按决策问题的重复性程度分类
程序化决策 非程序化决策
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的 程序和方法
（二）决策方法 1、定性决策方法 （1）经验决策法
主要针对工作幅度变 化不大，熟悉的业务。
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的程序和方法 （二）决策方法 1、定性决策方法
（2）德尔菲法 书面形式征询专家意见，几次反复归纳。 避免权威、资历和口才等影响，更具理性和客观。
———著名商业史学家小钱德勒
问题的提出：
中国企业进入战略经营时代需要：
80年代中期以前
计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生 产制胜时代，生产管理为核心
80年代中期~90年代中期
有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销 管理为核心
90年代中后期至今
不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界 经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心
等概率法 小中取大 大中取大 乐观系数法 后悔值法
3、非确定型
盈亏平衡分析法 贡献毛益分析法
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的 程序和方法
（二）决策方法 2、定量决策方法 （1）确定型决策方法 方案损益值确定---比较--
-优选
多种方案，确定一种结果。 P122，表5-1
确定型决策方法
确定型决策方法的应用应具备四个条件：
企业决策ppt课件
.
Contents
1
企业决策
2
尿布大王
3
沙格之憾
4
结论结语
.
尿布大王
日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨 衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不 稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中 得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条 尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。 多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专 业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅 1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
.
心得
企业经营决策成 功，可以使企业避免 倒闭的危险，转败为 胜。在没有技术优势 的情况下，如果企业 长期靠某几种产品去 打天下，势必潜藏着 停产倒闭的危险，因 为市场是多变的，人 们的需要也是多变的 ，这就要求企业家经 常为了适应市场的需 要而决策新产品的专 业性开发。这种决策 一旦成功，会使处于 “山穷水尽” 状况的企业顿感 “柳暗花明”。
12contents企业决策13企业决策的原则民主化原则科学化原则从贤不从众原则14企业做好决策八步骤ddbbaa设置最后期限调查事实收集相关方的意见决定15企业做好决策八步骤hhffggee解释说明你的理由永远不要事后犹豫观察结果调整决定16结语希望今后面对决策时大家可以全面充分考虑做到nb而不sg
从贤不从众原则
责、权、利 相结合原则
.
企业做好决策八步骤
A
设置最后期限
B
调查事实
C
收集相关方的意见
D
决定
.
企业做好决策八步骤
E
解释说明你的理由
F
永远不要事后犹豫
Contents
1
企业决策
2
尿布大王
3
沙格之憾
4
结论结语
.
尿布大王
日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨 衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不 稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中 得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条 尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。 多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专 业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅 1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
.
心得
企业经营决策成 功，可以使企业避免 倒闭的危险，转败为 胜。在没有技术优势 的情况下，如果企业 长期靠某几种产品去 打天下，势必潜藏着 停产倒闭的危险，因 为市场是多变的，人 们的需要也是多变的 ，这就要求企业家经 常为了适应市场的需 要而决策新产品的专 业性开发。这种决策 一旦成功，会使处于 “山穷水尽” 状况的企业顿感 “柳暗花明”。
12contents企业决策13企业决策的原则民主化原则科学化原则从贤不从众原则14企业做好决策八步骤ddbbaa设置最后期限调查事实收集相关方的意见决定15企业做好决策八步骤hhffggee解释说明你的理由永远不要事后犹豫观察结果调整决定16结语希望今后面对决策时大家可以全面充分考虑做到nb而不sg
从贤不从众原则
责、权、利 相结合原则
.
企业做好决策八步骤
A
设置最后期限
B
调查事实
C
收集相关方的意见
D
决定
.
企业做好决策八步骤
E
解释说明你的理由
F
永远不要事后犹豫
企业经营决策
2．若采用折衷原则计算（最大值系数a=0.7），生产C型汽 车能使公司获得的经济效益为（ ）万元。 A. 450 B. 490 C. 500 D. 550 答案：C 【解析】本题考点丌确定型决策方法。采取折衷原则C型汽 车可以获得的经济效益为800×0.7＋（－200）×（1－0.7） ＝500。
科学的决策流程，大致包括五个阶段： 确定目标阶段 前提 拟订方案阶段 选定方案阶段 选择标准和选择方法 方案实施不监督阶段 评价阶段
四、企业经营决策的方法
(一)定性决策方法(主观决策法) 1．头脑风暴法 2．德尔菲法 运用德尔菲法的关键在亍： 第一，选择好与家 第二，决定适当的与家人数 第 三，拟订好意见征询表 3．名义小组技术 特点是背靠背，独立思考
4．该公司的这项经营决策属亍（ A. 确定型决策 C. 风险型决策
）
B. 丌确定型决策 D. 组合型决策
答案： B 【解析】本题考点丌确定型决策方法。丌确定型决策常遵循 的思考原则有折衷原则和后悔值原则等。
例题(2011)
某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加 大儿童牙膏的投资和研发力度，丌断开拓儿童牙膏市场。从 企业战略层次分析，该企业的此项战略属亍( )。 A.企业总体战略 B.企业业务战略 C.企业营销战略 D.企业职能战略 •【答案】B •【解析】企业业务战略也称为竞争战略或事业部战略，它的 重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特 定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。它是企业 在市场竞争中取得地位的重要体现。故选B。
第一章 第四节 企业经营决策
第四节 企业经营决策
一、企业经营决策的概念和类型 企业经营决策：是指企业通过内部条件和外部环 境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择 合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
现代企业经营战略、决策和计划PPT课件
现代企业经营战略、决策和计划
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展， 在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全 局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。
顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展， 在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全 局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。
顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
企业管理第五章 经营决策
线性规划图解法
C
30
π＝8T＋6C
20
4T＋2C≤60
10
（12，6）
2T＋4C≤48
10
20
30
T
例题
某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、 丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已知A产品每台 利润为70元， B产品每台利润为120元，求：在现有的条件 下，A、B两产品如何搭配，才能使企业获利最大？ 产品 消耗定额(公斤) 资源 甲 乙 丙 9 4 3 4 5 10 3600 2000 3000 A B 资源限额
动态性
5.1.2经营决策的基本内容
(1)经营战略决策 (2)产品品种决策 (3)生产技术决策 (4)市场销售决策 (5)财务决策 (6)人事组织决策
5.1.3经营决策的类型
从影响时间的长短看：长期决策与短期决策 从决策的重要性看：战略决策、战术决策（管理 决策）、业务决策 从决策的主体看：集体决策与个人决策 从决策问题出现的频率看：程序性决策和 非程序性决策 从决策的起点看：初始决策与追踪决策 从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策 和不确定型决策
决策定义的理解
决策是管理的前提和基础 决策是对未来行动的一种选择； 决策是一个过程； 决策的主体可以是组织或个人； 决策的对象可以是方向、内容和方法； 决策的目的是为了解决问题或/和利用机会； 决策的依据是信息。
（2）经营决策的特点
目标性 可行性
选择性
决策的特点
满意性
过程性
M=70x1＋120X2 9x1+4x2≤3600
4x1+5X2≤2000
3x1+10x2≤3000
第三章 企业经营决策与计划
决策引例-失败的工程
我国现代工程存在的问题
使用未达预期设计寿命 存在安全隐患 盲目崇洋媚外 工程事故
……
序 号 1
建筑名称 沈阳夏宫
设计年限 建设时间 拆除时间 使用年限 80-100 1992 2009 15 经营不善
2
3 4 5 6
天河城西塔楼
浙大湖滨校区 主教学3号楼 青岛铁路大厦 沈阳五里河体 育场 南昌五湖大酒 店
决策者的态度
悲观 乐观
80-100
100 100 100 100
1994
1991 1991 1988 1997
2007
2007 2007 2007 2010
12
13 15 20 13
土地转让
土地转让 建新火车 站 异地修建 新场 功能结构 缺陷
你的未来怎样选择？
目标是什么？
行动方案有哪些？ 各自的有缺的？ 时间阶段划分？ 相关的信息？ 实施方案的设计
第三章 企业经营决策与计划
目录
第一节
管理决策概述 第二节 决策的程序与方法 第三节 企业经营计划概述 第四节 企业经营计划的编制与实施
第一节 管理决策概述 内容提要
决策引例-失败的工程
你的未来怎样选择？ 什么是决策 决策的程序 决策的原则 决策分类 决策模型
什么是决策
根据组织的目标，依据企业的外部环境和内
部条件，拟定出多个可行方案，权衡利弊， 选择出满意的方案。
决策的程序-目标的选择
问题诊断
清楚目标 目标描述的精确化
决策的程序-拟定可行方案
外部环境分析
内部条件分析 Βιβλιοθήκη 方案的拟定 方案的可行性分析决策的程序-方案的选择
经营决策(共47张PPT)
0么0绝0副对，剩单余价生为产5能当元力，X等客于=户42提000出件0订。0单或是一6整0体0，0可时以接，受或自不制接受或，但外不购能变都动供可应以数量，年产量100 000副的成本如下：
总成本
600 000
（3）2006年甲产品贡献边际
=（利润+非生产成本）/生产成本
相关收入
1200000
1000000 +200000
三、零部件自制或外购的决策
情况一：
如果企业已经有能力自制零部件，则与自制
能力有关的固定生产成本属于沉没成本，决策中 不考虑，可采用相关成本法决策。
作出是否深加工甲半成品的决策，并说明理由
如果已知业务量，可以采用贡献边际总额分析法进行
本无差别点法进行决策。
相关成本分析表 因为甲产品相关销售收入大于其变动成本，贡献边际为20000大于零，符合继续生产亏损产品的条件。
（2）按直接判断法作出2007年是否生 产甲产品的决策，并说明理由
（1）该方案的机会成本为25000万元 （2）依题意，可得出决策结论：2007年 应当停止继续生产甲产品。因为继续升甲
产品可获得贡献边际20000小于继续生产 甲产品方案的机会成本25000。如果继续 生产甲产品将使企业多亏损5000万元的利 润。
特殊订货定价
（一）相关的订货概念 正常订货：企业在组织一定时期生产之前
争取到的，已纳入该期生产经 营计划的订货。 追加订货：在计划执行过程中，由外单位 临时提出的额外订货任务。
已知：仍按例6-16资料，假定企业现有甲材料60000千
四、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是对那种既可以
直接出售，又可以经过深加工变成产成品之后再
企业经营决策与计划1
I——利润。
盈亏平衡时 I=0，企业不亏不赢，则有：
P×Q=F+V×Q
Q0= F P V
式中 Q0——盈亏平衡点产量。 当 I≠0 时，则可得：Q= I F
P V
练习题1：某企业生产一种产品。其总固定成本为20万元； 单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少？(2)如果要实现 利润20000元时，其产量应为多少？
5万元对应的丙方案为最优方案
③ 列出后悔值表
高需求
中需求
低需求
甲
30
0
15
乙
0
10
33
丙
40
20
0
甲方案最大利润30万元 乙方案最大利润33万元 30万元对应的甲方案为最优方案 丙方案最大利润40万元
⑶风险型决策方法——决策树方法
风险型决策方法是指未来自然状态是不确定的，当 我们已知各种自然状态出现的可能性大小，那么就 可以依据统计学的观点来进行决策。
短期计划是企业的业务计划，是指年度、季度计划及 月度以下的计划。
2. 按计划的范围划分 可分为企业计划、分厂计划、车间计划、工段计划、 班组计划及各科室计划等。
3. 按计划的内容划分 ⑴综合计划
综合计划是企业生产经营活动的综合性计划，它把各 个单项计划联系在一起，构成一个有机整体，是各个 单项计划的综合，是指导企业生产经营活动的纲领。
⑵专业计划
专业计划是指企业各个职能部门的计划。如销售计 划、生产计划、质量计划、劳动工资计划、物资供 应计划、成本计划等。它是指导企业某一方面的生 产经营活动计划。
(二)经营计划的内容
企业经营计划
⑴利润计划
⑵销售计划
相关主题
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.
企业的成本根据其总额与销量的关系可分 固定成本 ——Cf 单位产品变动成本 ——CV
总成本(C)=Cf+CVQ 总收入(S)=PQ 边际贡献=P-CV
单位产品售价与单位产品变动成本的差额。
首要问题是找出盈亏平衡点 方法：图解法和公式法
.
图解法
收 入 、 费 用
O
销售收入(PQ) 总成本(Cf+CVQ)
第四章 企业经营决策
经营决策概述 经营决策的方法
.
第一节 经营决策概述
经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序
.
一、 经营决策的概念
1、概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可
行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 经营决策：经营决策是在形势分析的基础上，
（二）风险型决策方法 1、决策收益表法 2、决策树法
（三）不确定型决策方法
.
（一）确定型决策方法
1、线性规划法 含义：在环境条件已经确定，满足规定
的约束条件下，寻求目标函数的最大值 或最小值，从而选出最优方案。 程序：
建立目标函数 确定约束条件 联立方程求解
.
例题
.
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例 中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数 量X和椅子数量Y。
（2）盈亏平衡点产量为：
Q*= Cf/(P-Cv) =（240000+80000）/ (20-14.5) =58182（件）
各种资 源条件
经营决策的程序
识别问题与机会
确定决策目标
探索设计可行方案
评定评价标准 进行对比分析
评价与选择方案
反 馈
制定实施战略
监督与评估
.
第二节 经营决策的方法
一、定性决策方法
经验决策方法
凭经验做出的决策
德尔菲法
专家意见法
头脑风暴法
不允许评论别人的观点
集体意见法
集中讨论
.
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法 1、线性规划法(图解法) 2、量本利分析法
第二步，列出目标函数方程：Z＝8X＋6Y 第三步，找出约束条件。在本例中，两种产
品在一道工序上的总时间不能超过该道工序 的可利用时间，即：
制造工序：2X＋4Y≤48
装配工序：4X＋2Y≤60
除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： X≥0；Y≥0
.
2、量本利分析法（盈亏平衡分析）
（一）假设条件 ⑴生产量等于销售量 ⑵固定成本不变 ⑶销售价格不变 ⑷指按单一产品计算
答：（1）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P-Cv)=1200/(550-350)= 6（万吨）
（2）盈亏平衡点的生产能力利用率： E*= Q*／Qc×100﹪= 6/15×100﹪= 40﹪
（3）P*= Cv+ Cf/Qc =350+1200/15=430（元/吨）
.
例3：某厂销售产品2万件，销售收入40万元， 变动成本30万元，固定成本总额24万元，目 前工厂的生产能力为6万件。
胆识和判断划分，可分为：
集体决策
“全员决策”具有广泛的基础
会议决定 由主要领导人或主要决策者通过会议来决定
个人决策
一定范围内由机构主要负责人所做的决策
.
四、经营决策的过程
1. 识别问题 2．诊断原因 3．确定目标 4．制定备选方案 5．评价、选择方案 6．实施和监督
.
Q c
(PCv)Q c
⑷边际贡献=P-Cv
.
企业经营安全状况分析
经营安全率=(Q-Q*)/Q 其中： Q——正常销量 Q-Q*——安全边际（盈利区产量）
企业经营安全状况分析表
.
习题1
某企业某月只生产和销售一种产品，单 位售价5元，单位变动成本3元，全月固 定成本32000元，全月预计销售量20000
a 变动总成本(CVQ)
固定成本(Cf) Q*（盈亏平衡点） 销售量（额）
.
公式法
企业利润=销售收入-总成本费用
=单价×产销量-（固定成本+单位变动成本×产销量）
⑴盈亏平衡点的销售量
Q* C f P Cv
⑵盈亏平衡点的销售收入 B* PC f P Cv
⑶盈亏平衡生产能力利用率
E*Q *10 % 0 Cf 10 % 0
.
三、经营决策的分类
按决策所处的地位（或重要性）分类：
战略决策 战术决策
关系到组织的生存和发展，“做什么” (What; Why)
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
.
按决策事件发生的频率分类
依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动 要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过 程。
.
决策的特点
目标性
可行性
选择性
决策的特点
满意性
过程性
动态性
.
二、经营决策的基本内容
1.服务方向决策 2.产品品种决策 3.生产技术决策 4.物资供应决策
5.产品销售决策 6.财务决策 7.人事组织决策
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
.
按决策的性质（或所处的条件）分类
确定型决策 决策所面临的条件和因素是确定的，简单 风险型决策 对决策信息掌握不够充分，存在不可控因素 非确定型决策 所面临的条件和因素不确定，只能根据经验
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元 时的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量 将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产 规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万 件时，固定成本将增加8万元，单位变动成 本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产 量？此时利润额达到10万元时的产量？
.
（1）单位产品的销售价格P=40万元/2万件=20元/件
单位产品的变动成本Cv=30万元/2万件=15元/件 盈亏平衡点产量为：
Q*= Cf/(P-Cv)=240000/(20-15) =48000（件） Q=（Cf +Z）/(P-Cv) =（240000+100000）/(2015)=68000（件）
件。请计算： 2
16000
⑴该产品的边际贡献，盈亏平衡点的销售
量、40销00售额； 80000 ⑵安全边际、经营安全率； 20% ⑶本月预计销售利润。
8000
.
例2：某工程方案设计生产能力15万吨／年，单 位产品销售价格550元／吨，总固定成本 1200 万元，单位成本350元／吨，并与产量成正比例 关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表 示的盈亏平衡点。
企业的成本根据其总额与销量的关系可分 固定成本 ——Cf 单位产品变动成本 ——CV
总成本(C)=Cf+CVQ 总收入(S)=PQ 边际贡献=P-CV
单位产品售价与单位产品变动成本的差额。
首要问题是找出盈亏平衡点 方法：图解法和公式法
.
图解法
收 入 、 费 用
O
销售收入(PQ) 总成本(Cf+CVQ)
第四章 企业经营决策
经营决策概述 经营决策的方法
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第一节 经营决策概述
经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序
.
一、 经营决策的概念
1、概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可
行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 经营决策：经营决策是在形势分析的基础上，
（二）风险型决策方法 1、决策收益表法 2、决策树法
（三）不确定型决策方法
.
（一）确定型决策方法
1、线性规划法 含义：在环境条件已经确定，满足规定
的约束条件下，寻求目标函数的最大值 或最小值，从而选出最优方案。 程序：
建立目标函数 确定约束条件 联立方程求解
.
例题
.
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例 中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数 量X和椅子数量Y。
（2）盈亏平衡点产量为：
Q*= Cf/(P-Cv) =（240000+80000）/ (20-14.5) =58182（件）
各种资 源条件
经营决策的程序
识别问题与机会
确定决策目标
探索设计可行方案
评定评价标准 进行对比分析
评价与选择方案
反 馈
制定实施战略
监督与评估
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第二节 经营决策的方法
一、定性决策方法
经验决策方法
凭经验做出的决策
德尔菲法
专家意见法
头脑风暴法
不允许评论别人的观点
集体意见法
集中讨论
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二、定量决策方法
（一）确定型决策方法 1、线性规划法(图解法) 2、量本利分析法
第二步，列出目标函数方程：Z＝8X＋6Y 第三步，找出约束条件。在本例中，两种产
品在一道工序上的总时间不能超过该道工序 的可利用时间，即：
制造工序：2X＋4Y≤48
装配工序：4X＋2Y≤60
除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： X≥0；Y≥0
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2、量本利分析法（盈亏平衡分析）
（一）假设条件 ⑴生产量等于销售量 ⑵固定成本不变 ⑶销售价格不变 ⑷指按单一产品计算
答：（1）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P-Cv)=1200/(550-350)= 6（万吨）
（2）盈亏平衡点的生产能力利用率： E*= Q*／Qc×100﹪= 6/15×100﹪= 40﹪
（3）P*= Cv+ Cf/Qc =350+1200/15=430（元/吨）
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例3：某厂销售产品2万件，销售收入40万元， 变动成本30万元，固定成本总额24万元，目 前工厂的生产能力为6万件。
胆识和判断划分，可分为：
集体决策
“全员决策”具有广泛的基础
会议决定 由主要领导人或主要决策者通过会议来决定
个人决策
一定范围内由机构主要负责人所做的决策
.
四、经营决策的过程
1. 识别问题 2．诊断原因 3．确定目标 4．制定备选方案 5．评价、选择方案 6．实施和监督
.
Q c
(PCv)Q c
⑷边际贡献=P-Cv
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企业经营安全状况分析
经营安全率=(Q-Q*)/Q 其中： Q——正常销量 Q-Q*——安全边际（盈利区产量）
企业经营安全状况分析表
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习题1
某企业某月只生产和销售一种产品，单 位售价5元，单位变动成本3元，全月固 定成本32000元，全月预计销售量20000
a 变动总成本(CVQ)
固定成本(Cf) Q*（盈亏平衡点） 销售量（额）
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公式法
企业利润=销售收入-总成本费用
=单价×产销量-（固定成本+单位变动成本×产销量）
⑴盈亏平衡点的销售量
Q* C f P Cv
⑵盈亏平衡点的销售收入 B* PC f P Cv
⑶盈亏平衡生产能力利用率
E*Q *10 % 0 Cf 10 % 0
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三、经营决策的分类
按决策所处的地位（或重要性）分类：
战略决策 战术决策
关系到组织的生存和发展，“做什么” (What; Why)
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
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按决策事件发生的频率分类
依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动 要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过 程。
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决策的特点
目标性
可行性
选择性
决策的特点
满意性
过程性
动态性
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二、经营决策的基本内容
1.服务方向决策 2.产品品种决策 3.生产技术决策 4.物资供应决策
5.产品销售决策 6.财务决策 7.人事组织决策
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
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按决策的性质（或所处的条件）分类
确定型决策 决策所面临的条件和因素是确定的，简单 风险型决策 对决策信息掌握不够充分，存在不可控因素 非确定型决策 所面临的条件和因素不确定，只能根据经验
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元 时的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量 将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产 规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万 件时，固定成本将增加8万元，单位变动成 本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产 量？此时利润额达到10万元时的产量？
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（1）单位产品的销售价格P=40万元/2万件=20元/件
单位产品的变动成本Cv=30万元/2万件=15元/件 盈亏平衡点产量为：
Q*= Cf/(P-Cv)=240000/(20-15) =48000（件） Q=（Cf +Z）/(P-Cv) =（240000+100000）/(2015)=68000（件）
件。请计算： 2
16000
⑴该产品的边际贡献，盈亏平衡点的销售
量、40销00售额； 80000 ⑵安全边际、经营安全率； 20% ⑶本月预计销售利润。
8000
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例2：某工程方案设计生产能力15万吨／年，单 位产品销售价格550元／吨，总固定成本 1200 万元，单位成本350元／吨，并与产量成正比例 关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表 示的盈亏平衡点。