6西格玛考核ITSM 西格玛
六西格玛方法
六西格玛方法六西格玛方法，又称为6Σ方法，是一种以数据为基础，通过系统的分析和改进，以实现过程质量和绩效的持续改善的管理方法。
它源自于20世纪20年代的质量管理理论，最初是由美国质量管理专家沃尔特·A·舒克哈特和比尔·史密斯提出的。
六西格玛方法在企业管理中得到了广泛的应用，它通过对过程进行全面的分析和改进，帮助企业提高效率、降低成本、提升产品质量，从而获得竞争优势。
六西格玛方法的核心理念是追求完美和不断改进。
它强调通过数据分析和量化的方法，找出问题的根源，并采取相应的措施进行改进。
在六西格玛方法中，常用的工具包括DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）和DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）等，这些工具可以帮助企业全面地了解和改善其生产和管理过程。
在实际应用中，六西格玛方法通常需要结合企业的实际情况进行定制化。
首先，企业需要明确自己的目标和需求，确定需要改进的过程和关键指标。
其次，企业需要收集和分析相关数据，找出问题的症结所在。
然后，企业可以根据分析结果，制定相应的改进计划，并进行实施。
最后，企业需要建立相应的控制机制，确保改进效果的持续稳定。
六西格玛方法的优势在于它能够帮助企业实现持续改进和创新。
通过对过程的深入分析，企业可以找出问题的根源，并采取有针对性的措施进行改进，从而提高生产效率和产品质量。
此外，六西格玛方法还可以帮助企业降低成本、减少浪费，提升客户满意度，增强企业的竞争力。
然而，六西格玛方法也存在一些局限性。
首先，它需要企业拥有一定的数据分析和管理能力，对人员素质和技术要求较高。
其次，六西格玛方法可能需要较长的时间来实施和见效，对企业的要求较高。
此外，六西格玛方法的实施可能会遇到组织文化和管理体制的阻力，需要企业有足够的决心和毅力来克服困难。
总的来说，六西格玛方法是一种有效的管理方法，它可以帮助企业实现持续改进和提高绩效。
然而，企业在应用六西格玛方法时需要根据自身情况进行定制化，充分发挥其优势，同时也要认识到其局限性，做好充分的准备和规划。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛
六西格玛（6s 或Six Sigma）简介概念西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。
六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。
业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。
举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。
假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。
如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。
如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。
对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。
请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5s漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。
流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率有如下关系：不良品率.....合格率（%）.....西格玛值3.4...........99.99966. (6)230 ..........99.977. (5)6200 .........99.38 . (4)66800 ........93.32 . (3)为什么追求六西格玛？那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的…好‟了。
从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。
美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。
当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
《6西格玛管理法》
6西格玛管理法第一章：引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着巨大的挑战。
为了提高效率、降低成本、改善质量和客户满意度，许多企业开始寻求有效的管理方法。
其中，6西格玛管理法备受推崇。
本文将介绍6西格玛管理法的基本原理、工具和实际应用，帮助读者更好地理解这一管理方法，并在实践中取得成功。
第二章：6西格玛管理法概述6西格玛管理法是一种以数据分析为基础的管理方法，旨在通过减少变异性，提高业务过程的稳定性和质量水平。
这一方法源自于日本的质量管理实践，后来被Motorola公司和通用电气公司等企业广泛采用，并得到了全球各行各业的认可。
第三章：6西格玛管理法的基本原理6西格玛管理法的核心原理是通过DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的循环过程来持续改进业务过程。
在定义阶段，团队明确定义问题和目标；在测量阶段，收集和分析数据以了解问题发生的原因；在分析阶段，确定问题的根本原因；在改进阶段，采取措施消除问题；最后，在控制阶段，确保问题得到根本解决，并持续保持业务过程的高质量水平。
第四章：6西格玛管理法的工具和技术实施6西格玛管理法需要运用各种工具和技术，其中包括流程图、因果图、直方图、控制图、回归分析等。
这些工具可以帮助团队更好地理解业务过程、分析数据、找出问题根本原因，以及制定有效的改进计划。
第五章：6西格玛管理法的成功案例许多企业通过引入6西格玛管理法取得了显著的业绩提升。
例如，通用电气公司通过实施6西格玛管理法，成功降低了生产成本、缩短了产品开发周期，并提高了客户满意度。
这些成功案例表明，6西格玛管理法在提升企业绩效方面具有巨大潜力。
结语综上所述，6西格玛管理法是一种有效的管理方法，可以帮助企业提高效率、优化业务过程，并取得显著的业绩提升。
通过不断的实践和改进，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得持续的成功和发展。
愿读者通过本文的介绍，对6西格玛管理法有更深入的了解，并在实践中取得成功。
六西格玛管理法的概述
六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。
它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。
六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。
2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。
它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。
六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。
通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。
2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。
通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。
2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。
采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。
2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。
通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。
3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。
此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。
在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。
这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。
3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。
这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。
3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。
(六西格玛管理)六个西格玛
（六西格玛管理）六个西格玛什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.于统计中代表标准方差3.于六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标准方差(σ)的比值.小结：什么是六个西格玛？衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量改进的目标对流程进行改进的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的顾问联系具体事项.解决方案无论您是生产制造型业仍是服务业或商务型企业,亦或俩者兼而有之,我们均将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范围和具体内容.咨询顾问为确保您从六个西格玛得到真正的效果,我们的顾问将于整个过程中向您提供专业的咨询和辅导,这也是我们区别于别人的最大的特点.我们不是壹间培训公司,而是壹间专业的咨询顾问公司.SixSigma公司的顾问能根据需要向您提供以下咨询服务: •六个西格玛组织结构•客户CTQ质量关键点•六个西格玛项目选择•六个西格玛项目辅导•项目小组会议的协调和指导•六个西格玛变革管理•流程改进•Workout群策群力指导关联资料:什么是六个西格玛？六个西格玛方法论为六个西格玛而设计(DFSS)六个西格玛词典WhatisBenchmarking?什么是比较?Benchmarking又称为”标杆”,是壹个协助你改进你的商业流程的工具.能使用于针对任何商业流程的改进.Benchmarking是寻找,了解和学习自己以外的更好的实践和做法的流程且进而改进自己的流程中.实际上,比较的核心理念是"他山之石,能够攻玉".于这样的思想下,任何比自己更好的想法,主意和做法均是比较的对象.于实际使用时,通常人们会犯的壹个错误是,只去比较自己本行业或者自己的竞争对手,那么如果你的本行业其他人或者你的竞争对手于你需要比较的商业流程上均比你差,那么是否意味着你已经不于再需要改进了?壹次真正的比较,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,仍应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也就是我们经常说的所谓寻找最佳实践的过程.而这样的例子是数不胜数,GE学习且成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司于学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等. 那么于六西格玛的方法论中,比较又能够起什么作用呢?•比较能够用于项目的定义阶段,寻找别人更好的做法,将它学习过来,能够是壹个项目的来源.•于分析阶段,当你需要了解您应该改进到什么程度,你能够用比较来确定你的改进目标.•于改进阶段,你能够比较于你需要改进的流程上别人的更好做法又是什么•于控制阶段,你能够比较别人于项目的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见问题SixSigma和TQM全面质量管理的区别是什么?我们很多时候均会被问道:"见起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质上的差别,那为什么仍需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM于很多方面是相似的,同时,于各自使用的工具方面,大部分的工具均是壹样的.俩者也均强调持续改进,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是基本类似.那么,真正的区别于哪里呢?其实最大区别于于俩者之间于推动方面的不同,六个西格玛非常注重从上往下的推动,最高领导层的参和和重视,强调六个西格玛项目和公司战略和客户质量关键点的紧密联系,强调对公司财务效益的贡献.将项目的财务效益和公司的利润挂钩.而这些均是区别于TQM最大的地方.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..SixSigma能否于小公司实行?六个西格玛且非适合于任何公司,可是六个西格玛成功和否,和公司规模的大小没有关系,对于小公司而言,于推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询顾问公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直接的效果.我们希望引入六个西格玛,且准备派员工参加六个西格玛绿带公开课程,这样的方法能够吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们于是否提供公开课程上非常谨慎的原因.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点: •管理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的项目批准和审核等而外部公开课程的方式,于很多时候只能起到培训的作用,而对于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询顾问公司,根据您公司的要求和实际情况,制订出合乎实际需要的方案和计划,以实现真正的效果.如何于公司内部选择和培训黑带?您能够从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些员工应当是有壹定的数学和统计基础,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.于1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司壹样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人能够提供质量更加优良的产品.于1987年,于Motorola的通信部门,SixSigma作为壹个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.六西格玛对于Motorola来说是壹个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较,且以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法.于Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快于整个Motorola 内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.于1990年代的初期,AlliedSignal公司(于1999年合且Honeywell合且后公司改名为Honeywell)引入了SixSigma,董事长LarryBossidy,于1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,已经有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量改进和公司文化变革方面的益处,且开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Good year,HomeDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等. 当下有哪间公司是壹间SixSigma的公司?这个问题也被经常问到.我们的回答是没有任何壹间公司能够说已经是SixSigma 的公司.即使是JackWelch于1995年年底称GE要于2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也且不已经是壹个六西格玛的公司.其中的原因是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的,当今天你于满足客户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时,明天的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你于客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上均已经是六个西格玛的水平,由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函数关系,仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司,而只能说我们于满足客户的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.所以我们说:六西格玛且不是壹个我们要到达的地方,而是壹个持续改进的方向WorkOut群策群力工作于最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司于1980年代末开始的推动公司文化变革的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变革,于今天,群策群力已经成为GE的行为方式.而当下的群策群力已经更多的用于流程的改进,协助供应商和客户解决问题,以及加速变革.群策群力的方法群策群力的核心实际上是壹个严格按照程序和规则进行,包括相当多的参和者参加的会议.其主要分为三个步骤:1.Workout计划于计划阶段,公司管理层或者六个西格玛项目黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的问题.这些问题通常是解决和落实均需要流程的执行者和熟悉问题产生的人共同参和的.我们推荐的做法是由SixSigma咨询公司的顾问和您的领导层和员工壹起制定Workout要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.这个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的问题的复杂程度和对准备工作的要求程度.80%的成功取决于计划和准备….2.Workout会议壹个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高管理层,项目黑带或项目绿带,项目小组成员,其他于需要改进的流程和问题上扮演重要角色的人员.整个会议的时间从1天到3天不等.SixSigma公司的顾问将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议于结果和过程上取得最佳的效果.整个会议必须遵从消除部门级别之间的隔阂和界限的原则.于会议的最后阶段,由参加者壹起讨论和制定出的改进方案将正式的方案给公司的领导层,领导层需要现场对改进的方案作出批准,如果领导层不予批准,他们需要解释不接受的原因.授权和信任你的员工,他们壹定能给你你需要的答案...3.Workout跟进于跟进阶段,会议结束时被批准的改进方案必须严格落实,SixSigma公司的顾问将和项目负责人和团队成员壹起对改进各措施的落实作回顾和监控.于这个阶段，公司领导层需要继续关注改进的落实和进展。
6西格玛基本方法及工具应用
6西格玛基本方法及工具应用在6西格玛基本方法及工具应用的理论研究中，我们首先需要了解什么是6西格玛。
6西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少过程中的缺陷和变异来提高产品和服务的质量。
它基于一个名为“六西格玛”的统计学概念，表示在大量数据中，目标值(即期望值)与实际值之间的差异最小的程度。
6西格玛的目标是将这种差异降到最低，从而提高客户满意度和组织绩效。
为了实现这一目标，6西格玛方法包括了一系列基本步骤和工具。
本文将详细介绍这些方法和工具，并讨论它们在实际应用中的优缺点。
我们需要了解6西格玛的基本方法。
这些方法包括：1. 定义过程：在开始改进之前，我们需要明确要改进的过程。
这包括确定过程的目标、范围和关键成功因素。
2. 测量过程：为了评估过程的表现，我们需要收集有关过程的数据。
这可以通过直接观察、记录和分析过程的实际执行情况来完成。
3. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以确定过程中的缺陷和变异。
这可以通过使用统计工具和技术来完成，如均值、标准差、分布等。
4. 选择改进策略：根据分析结果，我们需要选择适当的改进策略。
这可能包括改变过程的设计、优化工作流程、提高员工技能等。
5. 实施改进：在选择了改进策略后，我们需要将其应用于实际过程。
这可能需要对员工进行培训、调整设备或重新设计工作流程。
6. 监控结果：在实施改进后，我们需要持续监控过程的表现，以确保所采取的措施有效。
这可以通过定期收集和分析数据来完成。
除了基本方法之外，6西格玛还包括一系列工具，用于辅助改进过程。
这些工具包括：1. 根本原因分析(RCA):通过对过程中的缺陷和变异进行深入分析，找出导致这些问题的根本原因。
这有助于我们采取针对性的措施，从而更有效地解决问题。
2. 流程图：流程图是一种可视化工具，可以帮助我们理解过程的各个阶段以及它们之间的关系。
通过绘制流程图，我们可以更容易地发现潜在的问题和改进点。
3. 控制图：控制图是一种统计工具，用于监控过程的稳定性和性能。
(六西格玛管理)西格玛管理
（六西格玛管理）西格玛管理什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统壹的定义。
下面是壹些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是壹种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生于接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来见，乃是要提供壹个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司且没有足够的资本和我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，于佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“于通用电器的进展过程中，我们有壹项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会于4年内将我们的生产方式引至壹个卓越的层次，使我们无论是于产品制造仍是于服务方面的缺陷或疵暇均低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的壹次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每壹位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至壹个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，且且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此壹来，我们自然就会成为他们最有价值的惟壹选择。
”我们能够把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业于运营上的成功且将其运营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的运营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。
6西格玛七大指标体系
6西格玛七大指标体系随着现代管理理念的发展，各种管理方法和工具不断涌现。
而其中，6西格玛是当前被广泛应用于企业质量改进与管理的一种方法。
6西格玛通过利用统计学和数学方法，帮助企业发现和解决问题，提高产品和服务质量，实现持续的改进。
在6西格玛体系中，有七大核心指标，它们是关键的成功要素，本文将为您详细介绍。
一、缺陷率缺陷率是指产品或服务在生产或提供过程中出现缺陷的比率。
在6西格玛体系中，通过对缺陷率进行统计和分析，企业可以判断其产品或服务的质量水平，并进一步制定改进策略。
对于有品质要求的企业而言，控制缺陷率是非常重要的。
二、准时交付率准时交付率是指企业按照合同约定的时间准时向客户交付产品或服务的能力。
对于提供服务的企业来说，及时交付是赢得客户信任的关键。
通过衡量准时交付率，企业可以了解自身生产或供应链环节中是否存在瓶颈，以及如何进行优化，提高交付效率。
三、产品或服务质量满意度产品或服务质量满意度是指客户对企业产品或服务的满意程度。
通过定期开展客户满意度调查以及收集客户的反馈意见，企业可以了解自身产品或服务的不足之处，并针对性地进行改进。
高质量的产品和服务能够满足客户需求，提高客户忠诚度，为企业带来长期的竞争优势。
四、全员参与程度全员参与程度是指企业员工在质量改进过程中的参与度。
6西格玛注重团队合作和员工积极参与，通过培训和激励机制，激发员工的信心和动力，使得每个人都能够为质量改进贡献力量。
全员参与程度的提高不仅能够推动质量改进的持续进行，还能够增强员工的凝聚力和归属感。
五、成本节约率成本节约率是指企业在生产和运营中实现的成本节约比率。
通过对各项成本进行分析和管理，企业可以找到成本高昂的环节，并采取相应措施进行节约。
成本节约对于企业来说是一项重要的经营目标，它既能够提高企业的利润率，也能够为客户提供具有竞争力的价值。
六、交付周期交付周期是指企业从接收客户订单到交付产品或服务的时间。
在6西格玛体系中，通过对交付周期的测量和分析，企业可以了解自身的交付能力，进而通过流程优化和资源调配来缩短交付周期。
six sigma质量检验西格玛
西格玛西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts per million，简称PPM)少于3．4。
6西格玛1西格玛＝次失误／百万次操作2西格玛＝次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
《西格玛》是希腊字母，也有念作《西玛》《希玛》等各种读法，符号是∑,英文译音是Sigma, 表示数学中的“求和”，比如：∑Pi，i为1,2,...,T，即为求P1 + P2 + ... + PT的和。
Sigma（大写Σ，小写σ），是第十八个希腊字母。
在希腊语中，若果一个单字的最末一个字母是小写sigma，要把该字母写成拢俗帜赣殖苀inal sigma（Unicode: U+03C2）。
在现代的希腊数字代表6。
大写Σ用于：数学上的总和符号小写σ用于：统计学上的标准差西里尔字母的С及拉丁字母的S都是由Sigma演变而成。
西格玛在电视游戏《洛克人X》的地位。
名为《洛克人X》的电视单人动作游戏，讲述西元22世纪的某天，一个被封印了30年名为《洛克人X》机器人被挖掘出来，后来以这个机器人为蓝本开发出《思考性机器人》。
可惜，科技的不完善，导致出现《异常机器人暴走事件》，于是负责清理这些（异常机器人）的高精密的思考性机器人部队《异常猎人》就出现。
后来17部精锐部队的队长《西格玛》经过一系列战斗后解决引发事件的源头《ZERO》。
Z ERO引发的事件被解决后，因为凯恩的科学需要,，把ZERO修复了。
并且把他原本的邪恶的记忆消除掉，在队长《西格玛》的带领下和《洛克人X》组成搭档！但是，这才是刚开始，之后，曾经和《ZERO》战斗的《西格玛》因为偷看《ZERO》的记忆导致暴走，之后离开了《异常猎人》这个组织离开了的他，后来成了策划无数次大型异常化暴动的主脑。
简述六西格玛管理方法
简述六西格玛管理方法
六西格玛管理方法是一种以质量管理为核心的管理方法，旨在提高组织的绩效和效率。
它首次由日本公司富士通引入，并由美国摩托罗拉公司推广和发展。
六西格玛管理方法的核心观念是通过减少缺陷和变异来提高质量和效率。
它基于数据驱动的决策和持续改进的原则，以确保组织的业务流程始终处于最佳状态。
六西格玛管理方法的目标是将缺陷率控制在每百万次操作中不超过3.4次，即每百万次操作中只有3.4个不合格品。
六西格玛管理方法通过一系列的步骤和工具来实现质量改进。
其中最常用的是DMAIC方法，即定义、测量、分析、改进和控制。
在定义阶段，团队明确问题和目标，并确定关键的业务指标。
在测量阶段，团队收集和分析数据，找出问题的根本原因。
在分析阶段，团队使用统计方法和质量工具来识别改进机会。
在改进阶段，团队实施和验证解决方案。
在控制阶段，团队建立控制措施，并确保改进持续有效。
除了DMAIC方法，六西格玛管理方法还包括DMADV方法，即定义、测量、分析、设计和验证。
这种方法更适用于开发新产品或过程。
它强调在设计阶段就考虑到质量和可靠性要求，并通过验证阶段来确保设计的有效性。
六西格玛管理方法的应用范围广泛，不仅局限于制造业，也适用于服务业和非营利组织。
它可以帮助组织降低成本、提高客户满意度、优化流程、增强竞争力。
总之，六西格玛管理方法是一种系统性的质量管理方法，通过数据驱动、持续改进和团队合作来提高组织的绩效和效率。
它的应用可以帮助组织实现业务目标，并在竞争激烈的市场中取得优势。
6西格玛6个标准差
在6西格玛企业中，员工不断追求一个 能够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或处 理偶发的挫败，从错误中学习。
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何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使 复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意 义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
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为什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力：
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场 /顾客提供的价值。按照经济学的理论： 。。。。Q 质量 V 价值=-------。。。。P 价格 。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价 值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
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软技术： ·领导力 ·提高团队工作效率 ·员工能力与授权 ·沟通与反馈
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6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的 人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准 则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做 事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加 工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化 便显示出巨大的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析 这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面 的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的 企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时， 肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体 员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造 出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
六西格玛标准
六西格玛标准六西格玛标准是一种以质量管理为核心的管理体系，它通过对流程的改善和优化，以及对缺陷和浪费的最小化，来实现组织的持续改进和高效运营。
六西格玛标准源自于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的，后来被通用电气公司和其他许多跨国公司广泛应用。
六西格玛标准的核心理念是通过数据驱动的方法，不断地提高流程的稳定性和准确性，以达到最大程度的客户满意度和最小程度的浪费。
它强调的是对问题的深入分析和持续改进，以及对员工的培训和激励，以确保组织内部的每一个环节都能够达到最佳状态。
在六西格玛标准中，有一些核心的概念和工具，例如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）模型、统计分析、质量功能部署（QFD）、故障模式和效应分析（FMEA）等。
这些工具和方法都旨在帮助组织发现问题、解决问题，并且预防问题的再次发生。
六西格玛标准的实施对于组织来说是一项全面的变革，它需要领导层的坚定支持和全员的参与。
首先，组织需要明确目标和方向，确定关键的业务指标和客户需求，然后通过数据的收集和分析，找出流程中的瓶颈和问题点，制定改进计划并且执行。
在这个过程中，员工需要接受相关的培训，学习使用六西格玛的工具和方法，以及改变他们的工作习惯和思维模式。
六西格玛标准的最终目标是使组织的流程变得更加稳定和可靠，产品和服务的质量得到提升，同时也能够在成本和时间上实现节约。
通过六西格玛的实施，组织可以更好地满足客户的需求，提高竞争力，实现持续的增长和盈利。
总的来说，六西格玛标准是一种以数据为基础的管理体系，它通过对流程的改善和优化，以及对缺陷和浪费的最小化，来实现组织的持续改进和高效运营。
它需要组织全员的参与和领导层的支持，以及对员工的培训和激励。
通过六西格玛的实施，组织可以提高质量、降低成本，从而实现持续的增长和盈利。
六西格玛等级划分标准
六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高产品和服务的质量水平 。在六西格玛中，通常使用一个等级划分标准来表示质量水平的高低。以下是常见的六西格 玛等级划分标准：
1. DPMO（每百万机会缺陷数）： - 六西格玛：DPMO ≤ 3.4，表示每百万个机会中只有不超过3.4个缺陷发生。 - 五西格玛：3.4 < DPMO ≤ 6.7，表示每百万个机会中有3.4到6.7个缺陷发生。 - 四西格玛：6.7 < DPMO ≤ 13.6，表示每百万个机会中有6.7到13.6个缺陷发生。 - 依此类推，三西格玛、二西格玛、一西格玛等。
六西ห้องสมุดไป่ตู้玛等级划分标准
2. Sigma级别： - 六西格玛：Sigma级别为6，表示过程的性能水平非常高，几乎没有缺陷。 - 五西格玛：Sigma级别为5，表示过程的性能水平很高，缺陷数量很少。 - 四西格玛：Sigma级别为4，表示过程的性能水平较高，但仍有一定数量的缺陷。 - 依此类推，三西格玛、二西格玛、一西格玛等。
需要注意的是，六西格玛等级划分标准可以根据具体情况进行调整，不同组织和行业可能 会有不同的标准。此外，六西格玛的目标是使过程的性能接近理论上的极限，但并不代表绝 对的零缺陷。
Si-Sigma六西格玛常见问题解答
Six Sigma六西格玛常见问题解答什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用σ度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
【项目管理知识】六步实现IT项目的六西格玛管理
六步实现IT项目的六西格玛管理四大价值六西格玛管理在IT实施中意义重大，主要体现在以下四方面。
首先，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。
通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。
其次，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。
再次，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。
后，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。
六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。
更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。
建立长效组织六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。
因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。
六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。
六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。
倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。
主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。
黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。
绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。
在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。
六西格玛管理的步骤六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。
现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。
六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
6西格玛标准
6西格玛标准六西格玛标准。
六西格玛标准，又称为六西格玛管理，是一种以数据为基础，以减少变异性和提高质量为目标的管理方法。
它源自于20世纪80年代的美国工业界，起初是由摩托罗拉公司引入，并在后来被通用电气、西门子等公司广泛应用和发展。
六西格玛标准通过对流程的测量、分析和改进，以及对员工的培训和激励，来实现质量的持续改进和成本的降低。
下面将从六西格玛的基本原理、关键概念和实施步骤等方面进行详细介绍。
六西格玛的基本原理是以数据为基础的，它强调通过数据分析和量化来识别问题、找出原因，并采取相应的改进措施。
六西格玛标准将问题的产生视为流程的变异性，通过减少流程的变异性来提高质量。
它采用统计学方法来分析流程，找出关键的影响因素，并通过改进流程来降低变异性，从而提高产品和服务的质量。
六西格玛标准有一些关键概念，其中最核心的是DMAIC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control）方法。
这是六西格玛标准中用于解决问题和改进流程的基本方法，它包括了问题定义、数据测量、数据分析、流程改进和过程控制等五个阶段。
另外，六西格玛标准还提出了一些重要的工具和技术，如因果图、直方图、散点图、回归分析、假设检验等，这些工具和技术可以帮助企业更好地分析和改进流程。
实施六西格玛标准需要按照一定的步骤来进行。
首先是确定项目目标和范围，然后对流程进行测量和分析，找出问题的根本原因。
接下来是制定改进计划，并进行改进。
最后是建立过程控制机制，确保流程的稳定和持续改进。
在实施过程中，需要对员工进行培训，激励员工参与改进，同时还需要建立一套完善的绩效考核体系，以保证六西格玛标准的有效实施。
总之，六西格玛标准是一种以数据为基础的管理方法，它通过对流程的测量、分析和改进，以及对员工的培训和激励，来实现质量的持续改进和成本的降低。
它的核心是DMAIC方法，通过问题定义、数据测量、数据分析、流程改进和过程控制等五个阶段来解决问题和改进流程。
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６西格玛考核ＩＴＳＭ西格玛01 实施ＤＭＡＩＣ模型的７个步骤“你说什么？网络平均响应时间已经达到了服务水平？！可我在系统里查订单怎么越来越慢！”“你提交的报告确实显示你们缩短了故障响应时间，可我的问题解决了没有？你们实施ITIL也一年了吧？我承认IT部门的态度是好了不少，可问题解决不了，各业务部门的意见还是很大……”这种责备是IT部门最常见不过的了。
IT系统速度越来越慢，不可预期的宕机，对纵向业务的服务可用性管理依然困扰着IT部门。
面对业务部门日渐增加的需求，CIO们的一个疑惑是：我已经全部或部分实施了IT服务的支持流程，却还是有内部用户不满意，我应该如何考核我现在的IT服务系统呢？如果要改善服务流程，我该从何入手呢？“面向业务，提高服务”在企业IT部门中已经成为老生常谈的话题。
如今，国内大部分IT应用较为成熟的企业，均建立了面向服务的IT组织架构。
相当一部分的IT投资被用来提高服务，IT管理部门大量采购与IT服务管理相关的工具，如系统、网络、数据库的监控工具和平台软件；同时派遣众多IT从业人员通过ITIL认证考试。
可以说，IT服务管理的成熟度已经从初始的混乱状态向反应式管理（Reactive）或主动式管理（Proactive）迈进。
但是业务用户的对IT的期望也在向前发展。
把６西格玛引入ＩＴＳＭ什么是6西格玛？直白的解释是在统计学中，σ是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。
对于任何企业来说，过程变异是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。
大多数企业的运作过程保持在3至4个西格马的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6200至68000个缺陷。
相对而言，保持6西格玛运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。
这里要注意两点。
第一，6西格玛不仅研究平均，而且关注波动（散布）。
比如，在ITIL的事件管理流程中，KPI是事件响应时间。
在衡量这个指标时，是使用最长时间呢，还是最短时间？在笔者接触的IT服务管理人员中，大部分使用平均时间为考核点。
但在统计学中，这并不能反映真实的质量情况。
6西格玛追求的是精密度高和正确度高并重，目标是减小波动目标。
在IT服务管理中引入6西格玛是要关注被考核指标的分布情况。
应该注意的第二点是，6西格玛方法是关于一种持续改进过程的方法论，而不是一套度量体系。
6西格玛可通过DMAIC系统方法来完成。
6西格玛DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。
以客为尊流程为重6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标、衡量绩效。
在DMAIC流程中的定义阶段和管理阶段的一项重要技术就是VOC（Voice of Customer，客户的声音）。
在定义阶段，IT部门可通过对客户的调查及访问来识别哪些质量要素是关键的，哪些环节需要改进。
在管理阶段，也正是通过客户的反馈来衡量改进的成效。
对于IT服务管理而言，除了部署大量工具监控我们的基础架构和建设服务台外，加强对业务用户的体验管理（End User Experience Management）也应提到战略高度予以重视。
无论是设计产品，还是提升顾客满意度，6西格玛都把流程当作是通往成功的工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
6西格玛改进和评估的对象以流程为单位。
在制造业中，6西格玛以原料→输入→加工→输出→客户为流程，按照人（态度与技能）、机（设备）、料（原材料）、测（测量）、法（工艺流程）、环（场地与环境）用鱼骨图法进行质量要因分析。
在不断深入挖掘问题的过程中，定位问题所在。
在IT服务管理中，IT部门可以参照类似的方式，不同的是改进和评估的对象变成了不同级别的服务或流程。
比如电子邮件服务，它的CTQ（关键质量要素）可能因客户的需求定义为与电子邮件服务相关的服务水平协议，在流程活动层也可以是一个IT服务流程中的KPI。
ITIL建立了一致性的流程，6西格玛通过消除缺陷来提高服务质量。
ITIL告诉我们做什么，6西格玛解决如何做。
此外，6西格玛还为IT提供了一种建立服务质量水准的方法，来专注那些对客户重要的事情。
6西格玛在各行各业都取得了显著成功，ITIL在IT行业有着广泛的应用。
二者的结合将帮助IT更加有效地提升业务。
持续服务改进是IT服务管理生命周期中的重要环节。
由于业务的不断发展和变化，保持满足业务和客户的期望的能力也变得十分重要。
ITIL v3的持续改进的七个步骤包括定义你要测量的、定义你可以测量的、收集数据、处理数据、分析数据、展现/评估数据和实施改进行为。
这7个步骤与6西格玛的DMAIC完全吻合。
识别服务考评指标如何通过6西格玛方法建立考评体系？其实，6西格玛的方法不提供指标，但是有助于消除衡量指标的缺陷，那如何确定指标呢？在DMAIC的定义阶段，通过了解VOC来选定关键质量要素（CTQ）。
IT部门还可以通过整合VOC和CTQ的信息建立矩阵，做质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD），用以鉴别需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中。
对于今天的IT系统而言，有着各个层面的CTQ，它可以是一个业务应用的可用性，也可以是该应用中一个用户登录的场景的响应时间，甚至可以是支撑这个应用的某个路由器的丢包率。
那它们之间的关系和影响如何？IT部门可以运用6西格玛流程图（Process Map）建立服务、流程和其他IT基础架构之间的关系。
通过柏拉图描述各种因素对IT服务质量的影响程度。
在以上这一小段描述涉及了VOC、QFD、Process Map和柏拉图四种6西格玛工具，它们对于建立IT服务管理考核指标会有很大帮助。
如果已经建立了以ITIL作为参照的IT服务管理流程，那境遇就更加令人羡慕了。
在各个流程中所给出的KPI和CSF为QFD提供了丰富的输入。
要知道，其他行业的质量改进人员，通常需要运用头脑风暴法为QFD进行输入准备。
链接：６西格玛管理方法的常用工具柏拉图（ＰａｒｅｔｏＣｈａｒｔ）根据意大利经济学家Ｐａｒｅｔｏ的理论命名的，著名的８０／２０法则就是他提出的。
对于６西格玛而言，在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
在ＤＭＡＩＣ中测量和分析阶段，我们经常要用到ＰａｒｅｔｏＣｈａｒｔ，以分析造成关键质量缺陷的主要原因。
鱼骨图（ＣａｕｓｅａｎｄＥｆｆｅｃｔＭａｔｒｉｘ）对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法。
使用步骤主要包括：１．确认主要原因类型；２．利用头脑风暴法对每类原因进行细分；３．对每个原因的重要性加以权重评定。
流程图（ＰｒｏｃｅｓｓＭａｐ）它和ＩＴＩＬ里提到的流程图不同，它用来表达人、流程和技术之间的关系。
在ＩＴ服务管理中，它描述了ＩＴ服务如何支持流程以及那些ＩＴ基础架构如何被ＩＴ服务所使用。
这些信息基本相当于在业务服务管理实施中服务建模的工作。
控制图（ＣｏｎｔｒｏｌＣｈａｒｔ）控制图表示了流程或服务的质量水平在设定的范围内波动的情况，以确定服务质量是否已经反常。
控制图是ＩＴ管理人员日常最为熟悉的一种图表。
对于控制图的观察，要注意以下异动：离群值（Ｏｕｔｌｉｅｒｓ）――控制界限外的任何一点；趋势――持续上升或下降的点；移动或流动――持续高于或低于平均的点；周期――一系列的点上上下下或像波状趋势的上下；倾向――各点持续落在中线附近或控制界线内外的情形。
链接：ＩＴＳＭ实施６西格玛的几条建议以客户为中心在６西格玛的世界中，任何活动都是以客户为中心的。
在开展提高服务质量的活动之前，最好建立起一套行之有效的最终用户体验管理系统，那将有效地建立质量基线。
根源分析在ＩＴ服务管理中实施６西格玛的主要活动就是分析，企业可以发现６西格玛在分析阶段具有最多的技术和工具。
６西格玛是基于事实和数据的方法。
幸运的是，ＩＴ系统有着丰富而翔实的基础数据，企业可以通过流程图来将其组织起来，但依然不要忘记，要基于业务场景和用户体验来组织信息。
迭代法实施一个完整服务模型的建立是艰苦而长期的工作，经常会成为质量活动的瓶颈。
建议大家可以用迭代法逐步实施，可以按ＣＩ（配置项目）种类分别实施，也可以业务场景分别实施。
可能有人担心会破坏数据的完整性，其实只要在ＣＩ分类时具有一定的前瞻性，对于ＣＩ的属性和ＣＩ之间的关系都可以逐步完善。
案例：为了可用性提高6%的三次投资某金融企业，聘请了一个国际IT外包服务商运用业务服务管理（BSM）软件作为相应的评估工具，进行了一次IT服务质量的评估及改进，设定了十分简单的质量目标――将业务应用的可用性由94%提高到99%。
这个企业的CIO已经在过去的几年里为实现这个目标进行了三次投资。
第一次投资：服务器应用性能分析第一次投资的目的是应用性能分析，他们采购了应用服务器监控分析软件。
这些软件可以在生产环境中监控应用软件的运行，可以告诉运维人员应用程序之间的调用关系以及他们对系统资源的占用情况，并可有效地监测内存泄漏问题。
这个方案上线后，部分解决了应用维护部门与应用开发部门之间的推委扯皮现象，应用问题解决周期缩短了。
但是，系统整体运行情况仍不乐观，甚至出现过对外服务的网上应用中断服务的严重事件。
第二次投资：网络应用分析对外服务的网上应用是以网络为基础的，于是第二次投资的重点聚焦到了网络部门。
网络部门是该企业应用自动化管理手段最早的部门，已经部署过网络管理产品。
这次投资部署的是网络应用分析软件，对网络里的各种应用的流量和流向进行跟踪测量，并从响应时间的角度建立服务水平的基线。
一次，某一条链路的网络流量激增，网络部门通过工具定位到是哪一种应用导致，该应用在做什么操作。
应用维护部门的人通过应用性能分析工具发现该应用是在进行数据操作，但明显不够优化，该应用为了类似的数据操作反复建立数据库连接，使用网络负载恶化。
到了这里，球又回到了开发部门手里。
读者们可能认为，该企业已经够幸运了，他们至少有办法找到问题所在。
但CIO的感受并非如此。
上述例子中的应用都是近年来新开发的。
作为一家历史悠久的金融企业，他们有着许多无法部署各种时下流行的监控手段的应用，而且这些老应用恰恰是该企业的核心价值所在。
此外，业务部门也不关心IT部门内部的官司，他们只知道业务受影响了、客户受影响了。
“我感谢IT部门这些年作出的卓越努力，但我们网上业务的数字正在降低，我相信系统的稳定性是问题之一。
”在一次董事会上，主管业务的高级副总裁如是说。
第三次投资：终端用户体验管理CIO开始反思，过去的IT管理投资大部分集中在帮助IT人员寻找适合的工具，而忽视了客户的感受，这其实是有违常识的。