公司改制方案说明

33公司体制改革历程与得失（三）
1997年着手“分离企业办社会职能”，前后成立了16个分子 公司分流639名员工，公司本部尚有员工1260人
效果：没有对分流员工进行身份置换，公司仍然承担 这些员工的工资和福利，“人走身份在”；分子公司发展 后劲不足
经验：由于员工身份没有置换，公司在财力有限的条 件下，越发不能承担对员工的无限责任；分配制度受 到国有身份制约，没有激励作用，大锅饭现象突出 对比：武钢进行的“主辅分离”分流97620人，主业仅留 14850人；波兰HTS钢铁股份公司向辅业分流2.3万人 主业仅留1.7万人。这些企业改革可以为主业减轻包袱
以稳定求发展
以发展促稳定
稳定是当务之急
分配公正是稳定的决定性因素 国有身份是分配不公的根源
论资排辈 人才流失 干群矛盾 “大锅饭”
33公司稳定隐患
职工收入下降
主导产品合同额下降
人才流失严重
高学历职工比例
18% 82%
职工总数 本科及以上学历
78%
人才流失比例
22%
流失人才
现有高学历职 工
干群矛盾加剧
整体改制的效果分析（二）
整体改制后，在市场方面：通过内部选拔和外部招聘，提 高人员素质，市场部本科及以上员工从现在的59人增加到 120人；人员素质提高，减小自身失误造成的市场丢单，增 加销售利润；市场激励机制得以建立，奖惩幅度与绩效挂 钩，奖惩力度也更加有效；营销方法也更加灵活，使33 市场占有率在？％的基础上，逐渐提高到？％－？%,销 售额在2003年？亿元的水平上逐渐提高，争取改制后第一 年达到？亿元，第二年达到？亿元，第四年达到？亿元。
整体改制的效果分析（三）
整体改制后，在财务方面：每年可减少各项成本支出？ 万元，其中，通过三类资产处理每年可减少折旧费用？万 元，减少办公及水电费用？万元，减少以福利形式为家属 支出的水电费用？万元，每年减少离、退及回乡人员费用 ？万元，每年可减少工资性费用？万元。同时，预计200 4年－2007年四年内，通过销售额的增长，使33产品 从？万元增长到？万元，实现国有资产的保值增值。
33公司体制改革历程与得失（四）
1999年，33公司进行“职工持股会”尝试，于2000年 结束
效果：这种新的分配体制尝试，由于没有股权交易的外 部环境，员工没有参与切实的管理，激励也无法作用， 身份没有从“国家人”变成“股东”，因此，效果并不乐观。
对比：海尔的职工持股会对管理层的激励作用大，由于 海尔管理层一直没有公开其所持股份，因此被怀疑“曲线 MBO”
33公司在短期内能够保持稳定的唯一因素
公司具备一定的行业产品优势
33手中尚有30亿产品， 不愿33公司立即退出市场 职工收入虽然下降和不公，但尚 在可以承受的范围内。
但随着市场竞争加剧和生活环境变化，这点 优势在几年后也将不复存在
33公司体制改革历程与得失（一）
1992年在“放权让利”为特征的国企改革阶段，33公司 实行了“厂长责任制”和“经济责任制”改革。
33公司改制方案说明
二○○四年
33公司改制的目标
全员身份置换
整
体
改
非国有法人控股
制
两个转变 三种关系
根据国经贸企改[2002]859号文件 和国资分配[2003}21号文件精神 通过整体改制，实现“两个转变”， 理顺“三种关系”。
职工身份转变 产权结构转变
劳动关系 产权关系 行政隶属关系
33公司改制的宗旨：稳定和发展
效果：没有达到预期 原因：没有分配制度的支持 案例：干好干坏一个样
33gs 整体改制的核心内容
稳定和发展
国
分配制度
有 身源自文库
分配制度改革
份
整体改制
全员身份置换
非国有控股
全员身份置换是整体改制的最核心内容， 而“非国有控股”仅仅是全员身份置换的政策 （《859号文件》）前提。
全员身份置换的方式
33公司拟采取现金支付和净资产预留结合方式 对全员进行国有身份置换。33公司通过三类资产 处置，可获现金？？亿元，而身份置换所需成本？ 万元，另一部分改制成本？万元，以净资产形式 预留在公司。
33公司管理改进与得失（二）
人事方面
措施：2004年公司引入KPI考核理念 推行“绩效工资考核制度”
效果：绩效考核流于形式
原因：国有身份下的旧分配制度抵制
案例：员工接受以工龄为基础的稳定的 薪酬分配，而不愿与公司一起冒风险， 不愿接受以效益为基础的分配体系。
生产方面
33公司管理改进与得失（三）
措施：2002年公司搬迁到？，对?和? 的生产资源进行整合；2003年，公司又外聘 职业经理人对生产流程、现场管理、生产制 度等方面进行调整个改进
效果：33公司占有全国80％以上的市场，职工收 入和福利大幅增加
经验：改革打破了分配制度的坚冰，充分调动了企 业、职工、管理者的积极性
33公司体制改革历程与得失（二）
1994－1997年在以“建立现代企业制度”为特征的国企改 革阶段，33公司实行了公司制改建，于1995年改建为 33集团有限责任公司。
整体改制后，在生产方面，员工可以精简三分之一，人 员数量与同行先进企业相当；切实贯彻“全面质量管理”； 利用ERP信息化系统合理调整相关部门的协调能力和反应 能力，对物料供应和使用、在制品、库存品实施精确管理 减少内耗成本。个人生产效率从目前的人均产值5万元，增 加到9万元，员工收入从平均1000元，有望增加到1700元。
效果：33公司94年在国务院发展研究中心主持的“中国 500家最佳经济效益工业企业电子及通信失败制造业”评 比中位列第？；1995年在“中国工业最优500家”评比中位 列第？？？；1997年在中国电子百强评比中位列第？？。
失误：行政命令使公司合并＃＃厂，耗费资金3000万 元；分配机制逐渐僵化，激励效果越来越小
33公司管理改进与得失（一）
市场方面
措施：从2001－2003年，市场部领导 班组更换5届；以先进企业为标竿制定 了完善的工作流程；实行销售预算制度； 严格报帐制度等等
效果：销售合同额下降，销售利润下降
原因：没有建立有效的分配制度，无法激励员工
案例：有的销售人员抵抗不住其他公司的利益 诱惑，将合同转让
从静态看，一次性现金支付身份置换成本会对经营 资金产生压力，但从动态看，整体改制所获得的经营 性净现金流能够缓解33公司的资金压力
身份置换的其他支付方式，如参股方式、 债权方式并不具备良好的可行性。
整体改制的效果分析（一）
整体改制后，在人事制度上，能够建立起“能上能下能进 能出”的用人机制；在薪酬分配体系上，能够建立起KPI 绩效考核机制；完善公司激励和约束机制