华为知识管理的案例分析共37页文档
管理学案例分析——华为
华 为 发 展 历 程
第三阶段（1998—现在）管理西化阶段
一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额 更加庞大，华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明 哲保身的干部。另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际 化公司。华为耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业合作，学 习和引进西方企业管理模式。任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理 模式，实是出于无奈。因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然 带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层） 协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递 效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户
边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术
（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
华为在电信行业中从扮演追随者的角色，逐步成长为行业的领先
者和领导者。
华 为 核 心 价 值 观
成为世界级 的领先企业
员工是最大 的财富
利益共同体
发展核心技 术体系
在“公司层战略”上。 华为由原来的专注于电信设备领域，通过相关多元化扩张至企 业信息化业务和消费者业务。依托芯片设计、系统集成、软件 与云计算等多方面的技术积累，根据客户性质的不同，华为已 经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业 务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之 间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域， 目标成为全球第五大手机制造商。 在“职能层战略”上。 华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高 端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计 其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在 北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手 机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
华为战略管理案例分析
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的 兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘源自中金53%公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
03 网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 04 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是 “屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本
知识型员工管理模式——华为案例研究
第36卷第5期技术经济V ol. 36,N o. 5 2017 年 5 月Technology Economics M ay, 2017知识型员工管理模式—华为案例研究蒋石梅、孟静、张玉瑶、李笑春2,刘芳3(1.河北工业大学经济管理学院，天津300401;2.北京理工大学管理与经济学院，北京100081;3.河北工业大学机械工程学院，天津300401)摘要：以华为为案例对象，研究了华为的知识型员工管理模式，从企业文化、招聘、培训、绩效管理和激励等方面，全方位地展示了华为的知识型员工管理体系，分析了企业文化影响下的知识型员工管理体系建设，挖掘了知识型员工管理之道口关键词：知识型员工；企业文化；绩效管理；激励；管理体系中图分类号：F270. 7 文献标志码：A文章编号：1002 —980X(2017) 05 —0043 —081研究背景2〇世纪末，经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development, OECD)发表了题为《以知识为基础的经济》的报告，宣告以科学技术、管理科学及行为科学知识为主的 知识经济将逐步取代农业经济和工业经济，成为时 代新的主流方向。
随着21世纪的到来，知识经济日 臻成熟，包括互联网行业、I T通信行业在内的高新 技术产业迅速成长，商业竞争异常激烈，社会财富的 重心逐渐转向高新技术企业。
同时，企业发展的重 心也发生了转移——由生产制造转向知识管理。
知识型员工作为知识管理的载体，担负着创新、传播和 积累知识的责任，其地位随之提高，成为企业重点关 注的对象，而知识的生产、学习和创新也成为企业最 为关键的活动。
然而，随着知识型员工的比例及重要性的提高，大量统计资料显示其离职率普遍很高，尤其是在高 新技术集中的区域，知识型员工的流失率平均达到 10%[1]，I T类高科技企业的知识型员工流失率或达 到30%〜50%[2]。
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例标题：中国华为科技有限公司的管理案例分析引言：中国华为科技有限公司作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的ICT解决方案供应商，其成功的管理经验值得深入探讨。
本文将以华为公司为例，从企业战略、组织架构、人力资源管理等角度，对华为公司的管理案例进行分析。
一、企业战略：华为公司的战略是以全球领先的ICT技术为基础，以客户需求为导向，以持续创新为动力，构建了以运营商网络、企业业务、消费者业务为主线的全球竞争力。
华为在制定和执行战略过程中，注重从市场需求、行业趋势和客户洞察等多方面进行调研，确保战略的科学性和可行性。
二、组织架构：华为公司的组织采用了“分布式、蜂窝式”管理模式。
整个公司被划分为多个业务单元，并在全球范围内设立了分公司和研发中心。
每个业务单元负责自己的产品研发、制造和销售。
这种组织结构具有灵活性，可以高效地适应市场变化和快速响应客户需求。
三、人力资源管理：华为公司注重建立和发展有专业能力和创新精神的员工队伍。
他们实行了以结果为导向的绩效管理制度，通过设定明确的目标和阶段性的绩效评估，激励员工发挥个人潜力，实现个人发展和公司目标的统一、此外，华为注重培养和吸引优秀的人才，通过内部培训和全球招聘，构建了世界级的团队。
四、创新驱动：华为公司始终坚持创新驱动的发展战略。
他们投入巨大的资源用于研发和创新，构建了全球领先的研发体系，并与全球顶级大学和科研机构建立了紧密的合作关系。
这种创新驱动的发展策略使得华为能够不断推出具有国际竞争力的产品和解决方案，提升企业的核心竞争力。
结论：通过对华为公司的管理案例进行分析，我们可以看到华为公司在企业战略、组织架构、人力资源管理和创新驱动等方面的成功经验。
他们通过科学的战略制定和执行，灵活的组织架构，优秀的人力资源管理和持续的创新驱动，建立了全球竞争力，取得了长期的成功。
这些经验对于其他企业在管理方面的借鉴有着重要的意义。
企业知识管理案例分析——以华为公司为例
理使今 日所有 的知识成 为有效 。此后 ，德 功的秘诀之一 。华 为的知识 管理体系见 后来对外合作 的过程中 ，华为也始终坚
鲁克义分别在 《后 资本 主义社会 》和《２１ 下 图 。
持 “技 术拿 来主义” ，即勇于借鉴别人
世纪的管理挑战 》中进一 步阐述 了其知
的科研 成果 。在新产品开发中 ，华 为要
摘 要 ：随着知识经济 的 日益 崛起 ，企业 的经 营和持续发 展从主要 依赖资本 、 自然资源 、劳动力 等传 统资源 ，逐 渐转 变为更
多地依 赖技术创新 、专业知识 等智慧资产 ，知识管理正逐 渐成为现 代企业管理 的核心 内容，其发挥 的作用也 日益明显。 文章
以华 为技术有 限公 司为例，分析企 业如何在开 放式创新 的过 程 中进行 知识管理 并走 向成功 ， 以推动我 国企业更好地 开展知识
型 员 丁 ；这 种 新 型组 织 在 决策 过程 、组 全球 １７０多个 同 家 ，包括 ４５家 全球 前 机 ，借此赢 得了一批客户 ，并在竞争市
织结构 和工作方式上都将 发生巨大的改 ５０强 的 运 营商 ，在 全球 建 立 了 １０８个 场 上 逐步 求 得 生存 。华 为公 司的创 新
识管理 的新思想 ．将过 去百年 来经 济发
一 达 国家生产 力的迅速提 高和经 济的快速
求研发人 员尽量 引用公司 已拥 有的成熟 技 术 ，以及 可 向社会 采 购 的技 术 ，若
■ 譬 增长看作 “将知识应用 于工作 的结果 ”。 目前 国 内 将 知 识 管 理 分 为 狭 义 的
一 、 企业 中的知识管理
的管理 。在该 案例分析 中所说 的知识 管 沟 ，短期是很难做到 的。如果投人 大量
华为公司的知识管理
华为公司的知识管理知识管理：春风化雨润物无声作者：陈红霞培根说：知识就是力量。
对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。
知识管理，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。
本期《华为人》推出“知识管理”专题，从知识管理负责人、优秀知识管理团队、知识管理顾问等多个角度剖析知识管理的价值。
经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。
”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。
为什么要做知识管理？知识管理是如何支撑业务的？华为公司的知识管理到底现状如何？未来将如何发展？本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。
公司最大浪费是经验的浪费问：公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做？背景是什么？答：知识管理的需求最早来自研发。
因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。
十几年前，我们使用Notes办公平台时，研发内部在Notes有BBS论坛，知识分享做得挺好。
很多人可能中午都不休息，就在论坛上讨论技术问题。
后来因为信息安全等原因，就关闭了。
但是研发对知识的渴求一直在。
因此，2008年，公司在研发区做了Hi 3MS。
同时在非研发区，知识分享的呼声也越来越高。
于是MKTG牵头，搞了一个Connect社区。
这个阶段都是鼓励分享，有什么不懂，大家来回答；或者写个博文，大家来读来回复。
2010年底，软件公司因为业务需要，从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。
华为企业管理案例分析论文
华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。
关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。
（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
（4）关注绩效的牵引和导向作用。
华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。
与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。
华为创新管理案例分析 创新管理,成就卓越
华为创新管理案例分析创新管理,成就卓越今天跟大家分享的主题是“创新管理，成就卓越”，能够跟大家分享这个话题我非常自豪。
1991年，浦南幼儿园是一所在一个小区里面的只有6个班的幼儿园；今天，浦南幼儿园成为一所上海市示范幼儿园、上海市二期课改基地、上海市师训基地、上海市家教基地、上海市科研先进集体以及上海市文明单位。
我们是一所幼儿园，同时我们与陆家嘴、潍坊、东城、云莲小区开展共建文明活动，并在浦东新区托管了五所幼儿园，其中有未来之星幼儿园。
一、制度创新，保障发展浦南幼儿园有如此发展首先在于制度创新，保障发展。
园长们、老师们，我相信我和在座所有人有一个共同的认识，那就是好的机制制度比好领导更重要。
制度一定大于个人，国家之间的竞争首先必然也是制度，人才竞争是第二位的。
好的制度可以让二流、三流人才变成一流人才，而反过来制度不好，一流人才也只是发挥二流、三流人才的作用。
制度不是任何一个领导拍脑袋形成的，一定要有一个规范的程序。
所以首先第一步要建立制度形成的程序，之后要对原来的不适合幼儿园发展的制度机制进行筛选和完善。
新的制度形成了，筛选和完善的制度也成立了，第三步应该是形成评价监控机制。
第四步，一定要寻找制度落实过程中的问题，寻找这些问题的对策。
第五步是调整和改进。
在此过程中，我们要提炼总结，形成梳理成经验，我们可以把这些经验转化为制度，通过表决达成共识。
在此基础上，我们形成了完善和适宜的制度，比如说课程建设制度、绩效考核制度、质量奖惩制度、调研诊断制度、标准自检制度。
同时我们还推出了六大创新机制：目标定向制，直接指向教师的行为修整；项目核奖制，相对于个体、群体的项目研究与实践；优势彰显制，为每一位有个性特长的教师搭设平台；职责自勉制，是每一位幼儿教工从他律走向自律的过程；名师激励制，高度重视对教师的培养；多元评价制，突出对过程的改进和激励。
当一个好的制度和机制形成之后，我们还定期组织我们的教工对我们的制度运作进行一些调研、交流，使制度保证我们幼儿园的发展、孩子的发展和教师的发展。
企业知识管理案例分析
企业知识管理案例分析作者：董媛媛唐姣姣杨毅璇刘娟萍安洋来源：《大经贸·创业圈》2019年第08期【摘要】现如今，企业间的竞争已经不止局限于技术的竞争，科学的知识管理体系逐渐显示出其重要的作用。
本文以华为技术有限公司为例，根据华为知识管理方法，分析了该企业知识管理的特点，并得出启示，以期为其他企业的知识管理提供参考。
【关键词】企业管理知识管理华为公司前言随着经济全球化的发展，企业间竞争越发激烈，这给大大小小的企业也带来了新的机遇和挑战，在这经济浪潮中，华为技术有限公司更是被推到了风口浪尖。
华为近年来取得的优异成绩国人有目共睹，甚至面对美国贸易战的威胁也并没有丝毫退缩，这无疑得益于华为技术有限公司的创新意识与知识管理体系。
1.绪论1.1华为技术有限公司的概况。
华为技术有限公司于1987年成立于中国深圳，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为技术有限公司生产的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有限固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各国各地区的通信运营商以及专业网络拥有者提供相应的硬件设备、软件程序、服务和解决方案及措施。
1.2知识管理简述。
知识管理是知识经济时代涌现出来的一种最新管理思想与方法，它融合了现代信息技术、知识经济理论、企业管理思想和现代管理理念。
所谓知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
2.华为企业知识管理的体现2.1知识引进。
华为技术有限公司成立于1987年，在其步入信息技术产业时，西方发达国家在该领域早已遥遥领先，这时，如果华为选择从零开始进行研发，在短时间内没有任何办法追赶上发达的通讯公司，这样会错失大量的市场机会。