某有限公司项目管理办法
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
股份公司建设项目投资决策管理办法
XX股份有限公司建设项目投资决策管理办法第一章总则第一条为规范XX股份有限公司（以下简称公司）建设项目投资决策行为，完善投资风险控制机制，提高建设项目投资决策的科学性和准确性，特制定本办法。
第二条本办法所称投资决策是指根据公司整体投资方向、投资布局和发展规划，在广泛占有信息资料的基础上，对拟投资项目进行综合论证和评估，决断项目的必要性和可行性的过程。
第三条公司本部及权属各级子公司的新建、扩建项目的投资均由公司审批后实施。
第四条列入公司《投资项目负面清单》（后附）禁止类的投资项目，各企业一律不得投资；列入负面清单特别监管类的投资项目，由相应国资管理机构履行出资人审核把关程序；负面清单之外的投资项目，按照公司发展战略和规划，履行投资决策程序。
第二章建设项目投资决策原则与标准第五条建设项目投资决策原则：（一）“合法合规”原则。
遵守国家和地方有关法律法规、产业发展政策，符合国家和地方、公司的发展规划；坚持法定决策程序和内部决策程序相统一。
（二）科学、民主原则。
按照立项、评估、决策的顺序，投资项目的过程采用咨询机构参与，专家论证和公众参与等多种论证咨询方式，按照公司法人治理结构和权限进行集体表决，作到方法科学、程序严密、依据充分、信息准确。
（三）效益优先原则。
以投资效益作为决策的核心，合理选择项目，优化实施方案，降低投资成本，改善投资结构，获取最佳利益，并注重长远发展与近期效益的相结合。
（四）风险规避原则。
决策过程中应对包括政策、法律、技术、人才、管理、资金、市场及合作伙伴在内的各类投资风险进行全面的评估和论证，并报公司全面风险管理委员会审议，其结果应作为项目决策的重要依据。
第六条建设项目投资决策标准：（一）市场和效益标准。
投资决策讲求投资效益，创造社会效益，依据国家发展改革委和建设部印发的《建设项目经济评价参数》，按照行业划分对拟投资项目的投资回收期、项目经济净现值、项目经济内部收益率和项目投资利税率等指标进行核查。
某集团公司工程项目管理办法(国企)
某集团公司工程项目管理办法《工程项目管理办法》目录第一章总则 (1)第二章项目策划 (2)第三章项目经理责任制 (8)第四章项目管理组织 (14)第五章项目成本控制 (18)第六章项目进度控制 (20)第七章项目质量控制 (23)第八章项目安全管理 (29)第九章项目技术管理 (35)第十章项目合同管理 (37)第十一章项目内分包管理 (40)第十二章项目外分包管理 (43)第十三章项目材料和设备管理 (48)第十四章项目财务管理 (50)第十五章项目职业健康安全与环境管理 (54)第十六章项目收尾管理 (58)第十七章项目薪酬管理 (62)第十八章项目的监管、考核与审计 (66)第十九章附则 (71)第一章总则1.1为适应国家建筑政策法规的新要求，进一步加强项目管理，推行标准化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特再次修订本管理办法。
1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后的履约实施全过程管理。
施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。
1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。
集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。
无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。
1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。
1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。
1.6集团公司服务控制、项目授权管理。
集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
XXXX集团有限公司新建工程项目管理办法
XXXX集团有限公司新建工程项目管理办法第一章总则第一条为规范XXXX集团有限公司（以下简称集团公司）工程项目管理，提高工程项目实施的计划性、科学性，确保工程建设质量和工期，合理控制建设投资，提高投资效益，明确集团公司各职能部门与项目责任单位之间的关系，依据国家和部门有关法律、法规、条例、规程、规定和集团公司文件，特制订本办法。
第二条本办法适用于集团公司独资或控股（含间接控股）的新建项目。
第二章投资管理机构设置及议事规则第三条集团公司成立投资管理委员会，投资管理委员会是集团公司投资事项的最高决策机构，组成人员如下：主任：总裁副主任：项目单位负责人投资管理委员会下设办公室，投资管理中心经理任办公室主任，投资管理中心为集团公司工程项目投资管理的常设机构。
成员单位：投资管理中心、财务结算中心、审计中心、总裁办公室、人力资源中心、项目单位及集团相关领导、外聘专家等。
第四条投资管理委员会职责1、负责审批集团公司投资项目的进度管理计划（包括开竣工时间）。
2、负责审批集团公司投资项目的设计管理事项，包括设计标准、设计原则、时间节点及设计管理实施方案，确认设计结果。
3、负责审批集团公司投资项目的招投标管理事项，包括招标方案、实施计划，确定中标单位及合同审批。
4、负责审批集团公司投资项目的施工管理计划，包括项目质量、安全、成本、进度四大总控目标计划和实施方案。
5、负责审批集团公司投资项目的竣工决算管理事项，包括工程竣工验收方案、工程结算方案、财务规划及竣工决算方案，确认决算结果。
6、负责批复集团公司投资项目的资金计划和整体考评方案。
第五条根据工作需要，投资管理中心每月收集集团公司投资项目待决策事项，报投资管理委员会工作会议决议。
第六条投资管理工作主要包括投资计划管理、设计管理、招标管理、施工过程管理、竣工决算管理等。
第三章投资计划管理第七条集团公司投资项目施行严格的计划管理。
主要包括：招标计划管理、设计计划管理、施工计划管理等，每项计划管理工作均需项目单位编制计划实施方案及实施标准。
中国南方电网有限责任公司基建项目质量管理办法
Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度基建项目质量管理办法中国南方电网有限责任公司发布Q/CSG —目录1总则 ................................................................................................................................ 错误!未定义书签。
2规范性引用文件 ............................................................................................................. 错误!未定义书签。
3 术语和定义.................................................................................................................... 错误!未定义书签。
4职责 ................................................................................................................................ 错误!未定义书签。
4.1公司基建部 .................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4.2分子公司基建部 .......................................................................................................... 错误!未定义书签。
中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法
石化股份发〔2002〕141号关于印发《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》的通知各分（子）公司、研究院：现将《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》印发给你们，请遵照执行。
二ＯＯ二年五月二十日中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法为适应我国社会主义市场经济的发展，建立和完善股份公司固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制，集中决策，分级管理；控制投资，调整结构；优化项目，提高回报；分开分立，理顺关系，建立投资约束机制、风险承担责任制；保证股份公司固定资产投资项目的顺利实施，切实提高投资效益，制定本办法。
总则第一条贯彻落实股份公司“资源、投资、营销、科技和人才”发展战略，坚持“以技术改造为主、以提高技术含量为主、以国产化为主、以自有资金为主”投资方向和“有市场、有效益、有竞争能力、有资本金”决策原则，坚持“少投入、多产出，适时投入、快速产出，不搞超前投入，不搞无效投入”的实施方针，实现“公司利润最大化，股东回报最大化”，认真做好股份公司固定资产投资项目实施阶段的各项管理工作，确保建设项目总目标顺利实现。
第二条固定资产投资项目实施阶段，要坚持程序，依法管理，严格执行国家、集团公司有关法律、法规、条例、规定、办法等制度，要严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，建立健全和严格执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制。
第三条按规范化运作的要求，理顺股份公司与分（子）公司、分（子）公司与存续公司在固定资产投资项目实施阶段管理的关系，明确各自的责、权、利。
第四条规范关联交易。
股份公司与集团公司的关联交易遵循“规范、公平、公开”原则，做到“应省尽省、应得尽得”，保证工程建设各方合法权益。
第五条全面引入市场竞争机制，营造公开、公正、公平的竞争环境，规范建设市场秩序。
积极推进工程建设管理模式改革，总结、发扬和继续使用重点工程建设中的好经验、好做法，同时要适应新体制、新机制的要求，创造新优势、新经验、新办法，积极推进与国际管理模式接轨，实行现代化管理，提高工程建设管理水平。
项目管理办法(范本文)
项目管理办法
1. 引言
2. 项目管理流程
2.1 项目启动
2.2 项目执行
2.3 项目监控
2.4 项目收尾
3. 项目管理注意事项
3.1 沟通与协调
项目管理过程中，沟通和协调是非常重要的。
项目经理应确保及时和有效地沟通，并解决项目中的各种问题和冲突。
项目成员也需要相互之间密切配合，共同推动项目的顺利实施。
3.2 进度控制
项目经理需要密切关注项目的进度，及时发现和解决进度偏差问题。
通过制定详细的时间计划、分解工作任务、跟踪工作进展等方式，确保项目按时完成。
3.3 资源管理
项目经理需要合理安排和管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和配置。
同时，需要预先进行资源调查和评估，确保项目所需资源的可用性。
3.4 风险管理
项目管理过程中，风险管理非常重要。
项目经理应在项目启动阶段进行风险评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过持续监控和评估风险，及时采取措施应对风险的出现。
4. 结论。
公司项目工程管理制度
公司项目工程管理制度工程项目管理是公司运营中的核心环节，它关系到项目能否按时完成、质量是否达标以及成本是否可控。
因此，制定一套标准化、系统化的管理制度，对于提升公司的项目执行能力至关重要。
以下是一份公司项目工程管理制度的范本，旨在帮助公司构建起科学、高效的管理体系。
一、组织结构与职责明确项目管理的组织架构和各岗位职责。
设立项目经理负责整体的项目管理工作，下设工程、采购、财务等相关职能部门。
每个部门应明确其职责范围，如工程部负责施工进度和质量控制，采购部负责材料供应和成本控制等。
二、项目立项与规划项目立项阶段，需进行市场调研、可行性分析，并制定项目计划书。
项目计划书应包括项目目标、预算、时间表、资源配置等内容。
同时，根据项目规模和复杂程度，制定详细的项目规划，包括工程设计、施工方案、风险评估等。
三、项目执行与监控在项目执行阶段，项目经理需定期召开项目会议，协调各部门工作，确保项目按计划推进。
同时，建立起项目监控系统，对项目的进度、成本、质量等关键指标进行实时监控。
一旦发现问题，应及时采取措施进行调整。
四、质量管理质量管理是项目成功的关键。
公司应制定严格的质量标准和检验流程，确保工程质量符合行业标准。
还应定期组织质量检查，对不合格的工程进行整改，确保最终交付的项目质量达到客户要求。
五、风险管理风险管理同样不可忽视。
项目过程中可能会遇到各种预料之外的风险，如市场变化、自然灾害、技术故障等。
公司应建立风险评估机制，对可能的风险因素进行识别、评估和应对策略的制定。
六、沟通与协作有效的沟通和协作对于项目的成功至关重要。
公司应建立通畅的信息传递渠道，确保项目团队成员之间的信息共享和问题及时解决。
同时，与客户保持良好的沟通，及时了解客户需求，调整项目方向。
七、项目收尾与总结项目完成后，进行项目收尾工作，包括工程验收、文件归档等。
同时，组织项目总结会议，总结经验教训，为未来的项目管理提供参考。
某公司项目部生产经营管理制度及管理办法
某公司项目部生产经营管理制度及管理办法一、绪论在现代企业管理中，建立科学合理的制度体系和管理办法对于项目部生产经营的顺利进行至关重要。
本文将详细介绍某公司项目部生产经营管理制度及管理办法，以期为公司项目部的发展提供有力的支持。
二、组织架构2.1 项目部组织架构•项目部总经理•生产部门•质量管理部门•采购部门•安全管理部门2.2 职责分工•总经理：负责项目部整体管理和决策•生产部门：负责生产计划的制定和执行•质量管理部门：负责质量监控和质量保证工作•采购部门：负责项目所需物资的采购和库存管理•安全管理部门：负责项目部安全生产工作三、生产管理制度3.1 生产计划制定•根据项目需求及资源情况，制定项目的生产计划，并及时调整•生产计划应与采购计划、质量管理计划等各方面协调一致3.2 生产执行•生产部门按照生产计划组织生产活动•定期进行生产进度和质量的检查，确保生产进展顺利3.3 废品处理•废品应及时报废或退回，不得流入产品流通领域•废品处理应符合相关法规要求，避免对环境造成污染四、质量管理制度4.1 质量控制•制定质量管理制度，规范质量控制流程•设立质量检测点，严格把关产品质量4.2 问题反馈•发现质量问题应及时反馈，并进行追踪处理•分析质量问题的根本原因，采取有效措施加以改进五、采购管理制度5.1 供应商评估•对供应商进行综合评估，确保供应商能够满足项目需求•建立长期合作关系，提高采购效率和质量5.2 采购流程•制定采购流程，明确采购权限和程序•采购文件、合同等应保存完整，以备查证六、安全管理制度6.1 安全生产规定•制定安全生产规定，明确责任分工和安全防护措施•加强安全教育和培训，提升员工的安全意识6.2 事故应急预案•制定事故应急预案，提前做好事故应对准备工作•定期组织应急演练，提高应对突发事件的能力七、管理办法7.1 绩效考核•设立绩效考核制度，奖惩分明•根据员工绩效，进行相应的奖励或处罚7.2 信息共享•建立信息共享机制，确保各部门间信息畅通•促进团队合作，提高项目部整体效率八、结语对于某公司项目部而言，建立健全的生产经营管理制度及管理办法是提高工作效率、确保质量和安全的重要保障。
公司科技项目管理制度
公司科技项目管理制度
第一章总则
第一条为了加强公司科技项目管理工作，提高科技项目实施效率和成果质量，根据国家相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司科技项目的申报、立项、实施、验收、成果转化等各个环节。
第三条公司应建立健全科技项目管理体系，明确各部门和人员的职责，确保科技项目管理的正常进行。
第四条科技项目管理应遵循科学性、先进性、实用性、效益性的原则。
第二章项目申报与立项
第五条公司应根据行业发展趋势和公司战略需求，制定科技项目申报计划。
第六条公司应按照国家及地方科技部门的要求，准备和提交科技项目申报材料。
第七条公司科技管理部门应组织专家对申报项目进行评审，确保项目符合公司发展需求。
第八条科技项目立项应经过公司决策层的审批，明确项目的目标、任务、预算、时间表等。
第三章项目实施与监控
第九条公司应制定科技项目实施计划，明确项目的责任主体、工作内容、进度安排等。
第十条公司应建立健全科技项目监控机制，对项目的进度、质量、成本等进行定期评估。
第十一条公司应确保科技项目实施过程中的资源配备和协作配合，确保项目的顺利进行。
第四章项目验收与成果转化
第十二条公司应根据项目实施情况，准备项目验收材料，申请项目验收。
第十三条公司应建立健全项目验收机制，组织专家对项目成果进行评审和验收。
第十四条公司应加强科技项目成果的转化工作，推动科技成果的产品化、产业化。
第五章附则
第十五条本制度自发布之日起施行。
第十六条本制度的解释权归公司科技管理部门所有。
014-XX集团项目投资管理办法
XX化工集团有限公司项目投资管理办法保密声明本文件为XX化工集团有限公司所有，属于XX化工集团的内部资料，所含信息应保密，这些信息只能透露于XX集团内由于职责需要经授权的员工，或者发布于XX化工集团根据现有的政策授权的个人或组织。
办法与流程的修订本文档在以下情况中将会进行修订：每年一次的全面审核当XX化工集团组织结构发生改变或重新组合当文档中的重要信息需要加强或改正办法与流程负责人负责将办法与流程文档(新文档/修改/更新文档)分发给所有审批者进行审阅并签章审批。
只有办法和流程负责人有权更新/修改文档，一切修改请求必须提交办法与流程负责人，并经审批人签章审批后方生效。
项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范XX化工集团有限公司（以下简称集团公司或公司）项目管理，保证项目正确核算，实现项目立项目标，防范投资执行过程风险，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学性和经营管理的规范化、办法化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，取得良好的社会效益，特制定本办法。
第二条原则公司的投资应遵循国家的法律法规，符合国家的产业政策。
公司的投资符合公司发展战略，合理配置资源，促进要素优化组合，创造良好经济效益。
适用范围本办法适用于XX化工集团有限公司部门及所属各全资及控股子公司，主要包括新基建项目、改扩建项目等几类；参股公司可参照执行。
第三条组织架构（一）董事长办公会负责所有投资立项项目的确定（二）投资部或工程部负责投资立项项目的实施（三）总经办、总工办负责投资立项项目的工艺技术论证。
1、牵头部门职能架构图（投资项目部）2、牵头部门职能职责第二章业务流程第四条项目定义本办法所涉项目包括：工程项目、信息系统项目、咨询项目。
1、工程项目范围为各类土木建筑工程、管线工程及相关的设备安装工程、装修工程、技改工程、房屋修缮工程等。
2、信息系统项目指由信息总部组织的各类信息系统开发、调试、安装项目。
3、咨询项目指各单位、各部门根据自身业务需要开展的以聘请外部专业机构代为实施的咨询项目。
中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法
石化股份发〔2002〕141号关于印发《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》的通知各分（子）公司、研究院：现将《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》印发给你们，请遵照执行。
二ＯＯ二年五月二十日中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法为适应我国社会主义市场经济的发展，建立和完善股份公司固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制，集中决策，分级管理；控制投资，调整结构；优化项目，提高回报；分开分立，理顺关系，建立投资约束机制、风险承担责任制；保证股份公司固定资产投资项目的顺利实施，切实提高投资效益，制定本办法。
总则第一条贯彻落实股份公司“资源、投资、营销、科技和人才”发展战略，坚持“以技术改造为主、以提高技术含量为主、以国产化为主、以自有资金为主”投资方向和“有市场、有效益、有竞争能力、有资本金”决策原则，坚持“少投入、多产出，适时投入、快速产出，不搞超前投入，不搞无效投入”的实施方针，实现“公司利润最大化，股东回报最大化”，认真做好股份公司固定资产投资项目实施阶段的各项管理工作，确保建设项目总目标顺利实现。
第二条固定资产投资项目实施阶段，要坚持程序，依法管理，严格执行国家、集团公司有关法律、法规、条例、规定、办法等制度，要严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，建立健全和严格执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制。
第三条按规范化运作的要求，理顺股份公司与分（子）公司、分（子）公司与存续公司在固定资产投资项目实施阶段管理的关系，明确各自的责、权、利。
第四条规范关联交易。
股份公司与集团公司的关联交易遵循“规范、公平、公开”原则，做到“应省尽省、应得尽得”，保证工程建设各方合法权益。
第五条全面引入市场竞争机制，营造公开、公正、公平的竞争环境，规范建设市场秩序。
积极推进工程建设管理模式改革，总结、发扬和继续使用重点工程建设中的好经验、好做法，同时要适应新体制、新机制的要求，创造新优势、新经验、新办法，积极推进与国际管理模式接轨，实行现代化管理，提高工程建设管理水平。
中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法
石化股份发…2002‟141号关于印发《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》的通知各分（子）公司、研究院：现将《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》印发给你们，请遵照执行。
二ＯＯ二年五月二十日—1—中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法为适应我国社会主义市场经济的发展，建立和完善股份公司固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制，集中决策，分级管理；控制投资，调整结构；优化项目，提高回报；分开分立，理顺关系，建立投资约束机制、风险承担责任制；保证股份公司固定资产投资项目的顺利实施，切实提高投资效益，制定本办法。
总则第一条贯彻落实股份公司“资源、投资、营销、科技和人才”发展战略，坚持“以技术改造为主、以提高技术含量为主、以国产化为主、以自有资金为主”投资方向和“有市场、有效益、有竞争能力、有资本金”决策原则，坚持“少投入、多产出，适时投入、快速产出，不搞超前投入，不搞无效投入”的实施方针，实现“公司利润最大化，股东回报最大化”，认真做好股份公司固定资产投资项目实施阶段的各项管理工作，确保建设项目总目标顺利实现。
第二条固定资产投资项目实施阶段，要坚持程序，依法管理，严格执行国家、集团公司有关法律、法规、条例、规定、办法等制度，要严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，建立健全和严格执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和—2—合同管理制。
第三条按规范化运作的要求，理顺股份公司与分（子）公司、分（子）公司与存续公司在固定资产投资项目实施阶段管理的关系，明确各自的责、权、利。
第四条规范关联交易。
股份公司与集团公司的关联交易遵循“规范、公平、公开”原则，做到“应省尽省、应得尽得”，保证工程建设各方合法权益。
第五条全面引入市场竞争机制，营造公开、公正、公平的竞争环境，规范建设市场秩序。
某公司项目部分包管理办法
某公司项目部分包管理办法1. 引言本文档旨在规范某公司项目部分包的管理流程，确保项目在开发和交付过程中的可靠性和规范性。
包管理是项目开发中一个重要的环节，通过统一的管理流程，可以提高团队的协作效率和项目的质量。
2. 定义•部分包：指项目中的一个或多个特定功能模块的集合，可以独立开发和交付。
•包管理：指对项目中的部分包进行计划、开发、测试、交付、版本控制和文档编写等管理工作的过程。
3. 包管理流程3.1 部分包规划在项目启动阶段，项目经理应根据项目需求和功能模块划分的原则，制定部分包规划。
部分包规划应包括部分包名称、功能介绍、开发人员分配以及计划交付时间等内容。
3.2 包开发部分包的开发由开发团队负责。
在包开发过程中，开发团队需要按照项目开发规范和代码管理流程进行开发工作。
开发人员应及时更新代码版本并提交到版本控制工具中，确保代码的可追溯性和可控性。
3.3 包测试在包开发完成后，需要进行包测试。
测试团队应根据测试用例进行测试，并记录测试结果。
测试团队应及时反馈测试结果给开发团队，确保问题得到及时修复。
3.4 包验收包测试通过后，项目经理和项目相关方进行包验收。
验收内容包括功能完整性、性能指标和用户界面等方面。
验收通过后，包进入交付阶段。
3.5 包交付包交付由项目经理负责组织。
项目经理应编制交付文档，包括部分包功能介绍、安装和配置说明以及注意事项等内容。
交付文档应经过内部审核，并与部分包一同交付给用户或下游项目团队。
3.6 包版本控制对于已经交付的部分包，应进行版本控制。
每个部分包都应有唯一标识，用于区分不同的版本。
项目经理负责维护部分包的版本记录，并及时通知开发团队和测试团队。
3.7 包文档编写在包交付阶段，项目经理应协调开发团队编写部分包的相关文档。
文档应包括使用手册、开发指南、API文档等内容。
文档应使用Markdown格式编写，以便于团队成员查阅和更新。
4. 包管理工具在项目开发过程中，可以使用以下工具协助进行包管理：•Git：用于代码版本控制和团队协作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某有限公司项目管理办法
（征求意见稿）
第一章总则
第一条为规范公司项目管理，加强对公司产品开发、技术攻关、设备更新改造、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，加大公司投资的风险防范，根据有关法律、法规的基本规定和公司《基本管理制度》，制订本办法。
第二条本办法所指项目为10万元以上（含10万元）的新产品开发项目、技术引进项目、更新改造项目、科技开发项目、对外投资项目、工程建设项目等。
投资额为10万元以下的项目，由子公司参照本办法进行管理，报集团公司项目部备案。
第三条本公司所有项目由集团公司项目部统一管理。
第二章立项
第四条项目立项原则
1、符合国家的产业政策、环保政策和产业结构调整指导目录的要求。
2、项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，
也可以是公司产品的衍生产品。
3、新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品。
4、更新改造项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
能够解决公司现有产品中产量、质量、成本等方面的问题。
第五条凡公司备选项目，均需填写项目立项申请表（见附表一）和项目建议书，报项目部预审，总经理班子审核，董事会审批后方可立项。
第六条项目预审
项目承办单位或项目建议人应对拟建项目写出项目建议书，充分论述项目建设的重要性、必要性、迫切性；预测项目建设的投资情况、经济效益和社会效益；项目的技术来源或技术支撑等。
项目部根据项目的立项原则对项目进行预审，并填写预审意见。
第七条对于预审通过的项目，项目部报总经理班子审核，董事会审批，根据项目的性质确定近期、中期、长期项目。
项目部安排人员或组织项目承建单位对项目进行考察。
考察内容包括：项目技术的成熟程度及先进性；产品的供需现状及市场前景；项目投资及效益，环保及安全。
考察结束后形成书面材料报项目部。
项目部组织人员组成项目评审小组，对项目的可行性从技术、财务、经济、社会多个角度论证，?进行评审并填写项目评审表（见附表二），评审通过后，项目正式立项，确定项目负责人，纳入实施项目计划。
第八条对于预审没有通过的项目，项目部应书面通知建议部门或建议人，并说明理由。
第九条经董事会提出的紧急、短、平、快项目或重大项目，可直接纳入当期实施项目计划。
第三章计划编制
第十条批准立项后，项目实施由集团公司总经理班子指定的项目负责人负责项目的具体工作。
第十一条成立项目小组，从公司各有关部门选拔项目小组成员。
选拔项目组成员时，原则上应吸纳项目建议人参加。
第十二条项目负责人在一周内向项目部提交正式的计划初稿，包括项目建设进度、人员组织、人员管理、技术交流、合同谈判、进度管理、风险管理、设备订货和采购管理等。
第十三条项目部对项目计划编制进行初步评审，报总经理班子批准后方能执行。
第十四条项目计划批准后，项目部对项目计划备案，以便跟踪和考核。
第四章项目实施
第十五条项目部在项目实施过程中设立技术交流考察、方案拟定、技术谈判、商务谈判、技术文件交付验收、合同装置开工建设、设备订货（采购）、安装试车、投产等重要监控点，使项目实施过程始终处于受控状态。
第十六条项目实施过程中必须严格做好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档。
与项目有关的资料，包括文件、资料、样品、软件、书籍、图纸、合同、函电、洽谈记录等，均应由项目组专人负责保管。
项目结束后，交集团公司档案室入档。
第十七条项目技术交流、考察、谈判的技术文件、总结、报告、合同、会议纪要、议定书、备忘录，以及项目建设过程中来往函件等重要资料的原件由项目部保管，其它部门因工作需要查阅，须项目部经理批准。
资料原件一律不准外借，因工作需要借出项目部外使用时，经项目分管副总经理批准后，可借阅复印件，并填写借阅资料登记表登记备案。
第十八条项目实施由集团公司指定的项目负责人总体负责。
第十九条新建项目的技术考察、技术交流和谈判，技术合同签订、设计和设计联络，由集团公司项目部组织，项目承办单位及相关单位和部门参与。
第二十条技术改造项目和科技攻关项目的技术考察、技术交流和谈判、技术合同的签订、设计和设计联络，由项目承办单位组织，集团项目部及相关单位和部门参与。
第二十一条项目建设的设备、材料采购由集团公司项目部组织
招标，承建单位参与，具体执行集团公司《招标管理制度》。
第二十二条项目建设的施工、安装验收由集团公司项目承建单位组织实施。
第二十三条项目装置的试车、验收由集团公司项目部组织，项目承建单位具体实施。
项目验收包括内部验收、外部验收。
内部验收包括建设工程初步竣工验收、技术验收（质量、产能、消耗等）；外部验收包括建设工程竣工验收、安全验收、环保验收，涉及到使用财政资金的项目要符合相关职能部门要求的竣工验收。
以上要根据国家相关部门的规定和标准，及时组织验收材料，保证验收通过。
第五章项目控制
第二十四条项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
第二十五条项目的进度由项目小组实施控制，项目的成本由集团公司财务部实施控制，项目的质量由项目小组实施控制。
集团公司项目部负责监督检查。
第二十六条各项目应严格按项目计划要求的期限完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况需更改时，项目负责人需及时写出书面报告，对项目执行计划的调整予以说明，报总经理办公会批准后实施。
交项目部备案。
第二十七条各阶段性工作结束后，项目组写出阶段性工作总结，经单位负责人审核，报集团公司分管项目副总经理批准后，向总经理办公会或董事会报告。
交项目部备案。
第二十八条在项目实施过程中，各专业主管部门包括财务部、生产技术部、工程部或基建办公室、项目组等应定期（一般为每月）写出项目建设情况通报，报集团公司项目部。
第二十九条项目部负责对项目的全程监控过程，并按项目的相关控制点对项目的实施过程进行考核。
第三十条项目部根据项目的执行情况向总经理办公会提出报告，对项目的过程进行评估。
第六章项目终止
第三十一条当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，也可由项目部根据对项目的监控情况，向总经理办公会提出终止申请。
总经理办公会审核批准后，该项目将被终止。
1、项目的目标已经实现。
2、项目在实施过程中，由于合作方的原因不能够继续履行其义务。
3、项目的原料资源、技术、产品市场、国家政策等方面发生重大变化或出现系统风险，对项目的可行性造成不利影响。
4、企业由于资金、人员变动等原因，继续实施项目有困难。
5、经总经理办公会或董事会讨论认定的其它应中止项目的情况。
第三十二条项目完成后，项目小组应向集团公司项目部提交最终的项目总结报告，并移交所有的原始资料、设计文件、合同资料、会议记录、变更通知和其它书面和电子的沟通文件等。
因工作需要项目组需保留某些资料时，可保留复印件。
项目部应将有关技术资料移交集团公司档案室保存。
第三十三条对于项目的异常终止，项目小组应提供项目异常终止原因的分析报告。
项目实施过程中的资料，包括文档、技术资料、物资等，项目组应在一周内向集团公司项目部移交。
第七章保密
第三十四条对于公司的项目信息、项目的技术资料要严格保密，严防项目信息泄漏及技术资料流失。
第三十五条打印、复印、借阅项目资料、设计文件、合同资料等与公司项目有关的资料必须填写登记表，项目部存档备查。
第三十六条对于技术转让项目的关键技术及工艺改造技术，必须确定技术密级，严格管理。
第三十七条技术秘密泄漏，将根据法律规定及公司制度对有关责任人进行处罚。
第八章附则
第三十八条本办法自发布之日起执行。
第三十九条本办法由集团公司项目部负责解释。
附表一：
立项申请表
附表二：
项目评审表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件借阅登记表
文件复印登记表
文件复印登记表
文件复印登记表
文件复印登记表
文件复印登记表。