微软公司绩效管理体系设计方案介绍

微软公司绩效管理体系设计方案介绍

微软公司

绩效管理体系设计方案

目录

1.绩效的概述

1.1绩效的基本含义

1.1.1绩效的三个层次

组织的整体绩效首先是每一个员工的个体绩效中体现出来的，通过行为实话过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——组织绩效。

(1)组织绩效。组织绩效是组织最终经营管理的结果，是衡量一个组织经营善的重要标志之一。

（2）部门/团队绩效。部门/团队绩效是指由两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。

（3）个人绩效。个人绩效主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。

1.1.2三种绩效观

（1）结果论。结果论是将绩效视为结果，主张用工作的实际产出说话，注重绩效的客观性和明确性。但是，如果人们无法控制行为的过程，那么行为导致的工作结果就可靠，而且过分强调结果，就可能导致员工为达目的而不择手段，导致组织成员之间恶性竞争，追求短期效益，最终伤害组织的整体利益和绩效。

（2）过程论。过程论将绩效视为一个实现目标而采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。过程论的基本假设是：行为必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。过程论认为绩效是行为，通过对员工行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（3）潜能论。潜能论将绩效视为企业人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。它将企业员工个人的潜力、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接员工过去的表现和未来发展的桥梁。

1.2绩效的特点

根据以上对绩效信义的分析，我们可以看到绩效具有多层信义，是员工自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是员工的工作任务、工作技能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。因此，绩效具有多因性、多维性和多态性牲。

1.2.1多因性

绩效的做活不仅仅取决于单一因素，而是受制于主客观等多种因素的影响。绩效的多因性就是指影响绩效因素的多样性和复杂性。

绩效的主要影响因素可以用公式P=F（S，O，M，E）

S即技能，是指员工的工作能力和技能，在其他因素不变的前提下，技能和绩效呈正相关；O即机会，是指任务的某种偶然性在特定的条件下，员工如果能够抓住机会，发挥潜能，接受挑战，就有可能达到原有岗位无法实现的绩效；M即激励，是指通过改变员工工作积极性来发挥其作用，激励水平的高低直接决定着核心员工的去留和员工整体的绩效水平；E即环境，指影响员工工作绩效的一切组织内部和外部的因素。

1.2.2多维性

综合奖的多维性是指在考核绩效的时候要从多个角度和多个方面去分析。除了产量指标完成情况外，产品的质量、原材料消耗率、能耗情况、出勤率，甚至是员工的团结、服从、纪律、工作投入等方面都需要综合考虑，逐一考核。对管理人员的考核也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行。只有这样才能保证绩效考核的信度、效度。

但是，这并不意味着任何一次绩效考核都要全面地考察所有的考核维度，而是要根据不同的考核目的有针对性地选择不同的考核维度和指标，并根据具体的情况对指标体系和维度的权重进行设计和分配。

1.2.3动态性

绩效的动态性是指在绩效考核中存在着某种周期性的现象。员工的绩效会随着时间的推移而变化。所以，在评价员工绩效时应充分考虑绩效的动态性特点，而不能用一成不变的观点来对待绩效问题。在确定绩效考核周期时，结果指标的设计更应适合当下的绩效状况，而能力指标和态度指标的设计更应关注长期考核的需要。

2.绩效考核的概述

绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，对提升组织业绩的影响已受到普遍关注。企业通过绩效考核可以获得员工工作的真实信息，通过沟通反馈改善绩效水平，提高员工素质，同时考核信息也为企业人事决策提供了重要依据。

2.1绩效考核的涵义

2.1.1绩效考核的定义

绩效考核通常也称为业绩教主或考绩，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

2.1.2绩效考核的类型

绩效考核可根据不同的目的分为判断型绩效考核和发展型绩效考核。

（1）判断型绩效考核。判断型绩效考核是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考核，主要强调员工过去取得的工作成绩，常被用来控制员工的工作行为，主要特点之一是将考核结果与工资或其他经济利益联系起来。

（2）发展型绩效考核。发展型绩效考核是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考核，主要着眼于今后的绩效。常被用来决定员工的培训和发展机会，找到排除工作障碍的办法，以及提出改进工作绩效的方法和设想。

2.2绩效考核系统模型

为了能够多层次、全方位地展现绩效考核在整个组织的管理系统中所处的地位及其担当的作用，本书尝试性地通过三个角度构建的绩效考核系统模型来具体形象地展开分析。

2.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型

（一）组织的高层管理者

组织的高层管理者应当做正确的战略规划并支持和统领整个绩效考核系统，例如在有的组织中，为了保证绩效考核的有效性，高层管理者把各级管理人员绩效考核工作的实话情况作为对他们考核的标准之一。

（二）人力资源管理部门

人力资源管理部门的人员在绩效考核中主要承担三项职能：设计绩效考核体系、为参与绩效考核的考核者提供培训、监督和评价绩效考核体系的实施。

（三）其他职能部门和作业部门

在绩效考核中，各级管理人员也扮演着重要的角色，如指标论证参与者、绩效督导者、直接考核主体、绩效面谈人员等。只有各级管理人员指导他们的下发积极配合，共同明确绩效目标和标准并指导他们实现绩效、评估绩效、改进绩效，才能真正实现绩效考核的效果并推动个人、团队和组织绩效的全面提升。

2.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型