微软公司绩效管理体系设计方案介绍

微软公司绩效管理体系设计方案介绍微软公司绩效管理体系设计方案目录1.绩效的概述1.1绩效的基本含义1.1.1绩效的三个层次组织的整体绩效首先是每一个员工的个体绩效中体现出来的，通过行为实话过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——组织绩效。

(1)组织绩效。

组织绩效是组织最终经营管理的结果，是衡量一个组织经营善的重要标志之一。

（2）部门/团队绩效。

部门/团队绩效是指由两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。

（3）个人绩效。

个人绩效主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。

个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。

1.1.2三种绩效观（1）结果论。

结果论是将绩效视为结果，主张用工作的实际产出说话，注重绩效的客观性和明确性。

但是，如果人们无法控制行为的过程，那么行为导致的工作结果就可靠，而且过分强调结果，就可能导致员工为达目的而不择手段，导致组织成员之间恶性竞争，追求短期效益，最终伤害组织的整体利益和绩效。

（2）过程论。

过程论将绩效视为一个实现目标而采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。

过程论的基本假设是：行为必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。

过程论认为绩效是行为，通过对员工行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。

（3）潜能论。

潜能论将绩效视为企业人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。

它将企业员工个人的潜力、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接员工过去的表现和未来发展的桥梁。

1.2绩效的特点根据以上对绩效信义的分析，我们可以看到绩效具有多层信义，是员工自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是员工的工作任务、工作技能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。

因此，绩效具有多因性、多维性和多态性牲。

1.2.1多因性绩效的做活不仅仅取决于单一因素，而是受制于主客观等多种因素的影响。

绩效的多因性就是指影响绩效因素的多样性和复杂性。

绩效的主要影响因素可以用公式P=F（S，O，M，E）S即技能，是指员工的工作能力和技能，在其他因素不变的前提下，技能和绩效呈正相关；O即机会，是指任务的某种偶然性在特定的条件下，员工如果能够抓住机会，发挥潜能，接受挑战，就有可能达到原有岗位无法实现的绩效；M即激励，是指通过改变员工工作积极性来发挥其作用，激励水平的高低直接决定着核心员工的去留和员工整体的绩效水平；E即环境，指影响员工工作绩效的一切组织内部和外部的因素。

1.2.2多维性综合奖的多维性是指在考核绩效的时候要从多个角度和多个方面去分析。

除了产量指标完成情况外，产品的质量、原材料消耗率、能耗情况、出勤率，甚至是员工的团结、服从、纪律、工作投入等方面都需要综合考虑，逐一考核。

对管理人员的考核也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行。

只有这样才能保证绩效考核的信度、效度。

但是，这并不意味着任何一次绩效考核都要全面地考察所有的考核维度，而是要根据不同的考核目的有针对性地选择不同的考核维度和指标，并根据具体的情况对指标体系和维度的权重进行设计和分配。

1.2.3动态性绩效的动态性是指在绩效考核中存在着某种周期性的现象。

员工的绩效会随着时间的推移而变化。

所以，在评价员工绩效时应充分考虑绩效的动态性特点，而不能用一成不变的观点来对待绩效问题。

在确定绩效考核周期时，结果指标的设计更应适合当下的绩效状况，而能力指标和态度指标的设计更应关注长期考核的需要。

2.绩效考核的概述绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，对提升组织业绩的影响已受到普遍关注。

企业通过绩效考核可以获得员工工作的真实信息，通过沟通反馈改善绩效水平，提高员工素质，同时考核信息也为企业人事决策提供了重要依据。

2.1绩效考核的涵义2.1.1绩效考核的定义绩效考核通常也称为业绩教主或考绩，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

2.1.2绩效考核的类型绩效考核可根据不同的目的分为判断型绩效考核和发展型绩效考核。

（1）判断型绩效考核。

判断型绩效考核是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考核，主要强调员工过去取得的工作成绩，常被用来控制员工的工作行为，主要特点之一是将考核结果与工资或其他经济利益联系起来。

（2）发展型绩效考核。

发展型绩效考核是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考核，主要着眼于今后的绩效。

常被用来决定员工的培训和发展机会，找到排除工作障碍的办法，以及提出改进工作绩效的方法和设想。

2.2绩效考核系统模型为了能够多层次、全方位地展现绩效考核在整个组织的管理系统中所处的地位及其担当的作用，本书尝试性地通过三个角度构建的绩效考核系统模型来具体形象地展开分析。

2.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型（一）组织的高层管理者组织的高层管理者应当做正确的战略规划并支持和统领整个绩效考核系统，例如在有的组织中，为了保证绩效考核的有效性，高层管理者把各级管理人员绩效考核工作的实话情况作为对他们考核的标准之一。

（二）人力资源管理部门人力资源管理部门的人员在绩效考核中主要承担三项职能：设计绩效考核体系、为参与绩效考核的考核者提供培训、监督和评价绩效考核体系的实施。

（三）其他职能部门和作业部门在绩效考核中，各级管理人员也扮演着重要的角色，如指标论证参与者、绩效督导者、直接考核主体、绩效面谈人员等。

只有各级管理人员指导他们的下发积极配合，共同明确绩效目标和标准并指导他们实现绩效、评估绩效、改进绩效，才能真正实现绩效考核的效果并推动个人、团队和组织绩效的全面提升。

2.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型模型主要展示了绩效考核所历经的重要环节。

首先，通过收集外部资料和组织内部工作分析来获取设计绩效考核指标的详细信息，运用科学合理的方式分解组织战略，确定不同岗位、不同部门的绩效指标并赋之以合适的权重；接着，组织各相关部门的管理人员及雇员通过座谈会、实验等方式论证指标及权重的可行性和科学性；然后，在确定的指标框架基础上选择对应的考核主体、考核方法和考核工具等，以此制订绩效考核制度并形成系统；最后，实施考核，并根据考核过程及结果中反映的问题对整个绩效考核系统进行修订和完善。

2.3绩效考核的作用绩效考核不仅确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机制，提高员工的工作绩效，更能激励士气。

绩效考核已经成为企业管理强有力的手段之一。

（1）绩效考核是实现企业战略目标的有效工具在现代企业中，绩效考核的作用远远走出了人力资源管理的领域，与组织战略相匹配的绩效考核体系不仅可以提高企业的核心竞争力，帮助企业成功实现战略转型，还可使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，以确保企业基业常青。

（2）绩效考核是提升企业管理水平的有效手段绩效考核作为支撑企业人力资源管理的重要支柱，与人力资源管理的其他职能有着直接的联系，其中包括薪酬、晋升、调任、解雇决策以及劳动关系的处理。

它为人力资源管理决策提供依据。

（3）绩效考核为企业劳动关系的有序管理提供了证据在一个劳动法规健全的国家，企业的招聘、录用、晋升、辞退、福利奖金都应遵循国家的法规政策，考虑到社会公平。

如果人事决定缺乏足够的理由和依据，就有可能遭受到法律的制裁以及社会就业或维护社会公平组织的监督与惩处。

绩效考核的结果可以为这些决策提供依据。

3.绩效管理3.1绩效管理的定义所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理初中和促进员工取得优异绩效的梳理过程。

3.2绩效管理新解对绩效管理的正确理解是非常关键的。

在绩效管理中，我认为“绩效”就理解为“效绩”：首先是“效”，它明确管理的重点方面，即做正确的事；其次是“绩”，它是管理的结果，即正确地做事。

“管理”则更应理解为“管理”，首先是“理”，即把人理顺，即理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系，达到相互理解与尊重；其次是“管”，即正确地做事；第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，不断提高全面绩效管理的质量。

绩效管理是主管与员工之间持续不断地进行的管理循环过程，而不是仅仅关注结果。

为实现绩效的持续改进，应采用的手段为循环往复、不断优化。

绩效管理更应理解为“效绩理管”——先方向后结果，先理人后管责3.3绩效管理在人力资源管理系统中的地位3.3.1绩效管理的战略地位企业战略的“落地”要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施。

在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的“落地”任务。

绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个职位的任职人。

因此如果对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，那么企业的效率和价值也将随之提高，企业也就由此获得竞争优势。

3.3.2绩效管理是人力资源管理的核心绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他环节实现了很好的衔接。

绩效管理是人力资源管理的核心，其地如下图所示。

绩效管理在人力资源系统中的地位从上图可以看出，人力资源系统是以绩效管理为核心的。

绩效管理决定了人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，体现了绩效管理承上启下的“度”。

3.4绩效管理的方法3.4.1目标管理法（1）目标管理法概述目标是组织在一定时期内所追求的最终成果，是组织的远景和使命的具体化，是组织奋力争取达到的所希望的未来善。

具体地说，目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。

所谓目标管理，就是一种沟通的程序或过程，它是公司中的上、下级一起协商，根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司经营、评估和奖励的标准。

（2）目标管理制定的程序1)目标制定的具体操作有价值的目标是有效沟通的结果。

目标制定的具体操作方法如下。

①讨论最高级（通常为公司级）的工作目标。

ⅰ公司下一阶段的工作目标是什么。

ⅱ本部门的职责和任务是什么。

ⅲ这些任务是如何与公司工作目标相联系的。

ⅳ完成这些任务的困难和挑战是什么。

②明确公司结构及部门使命。

ⅰ在了解公司结构的过程中应该注意以下事项。

☆上下级的对应关系。

☆责权是否一致。

☆职能的重叠或空白。

ⅱ正确理解部门工作使命。

☆该部门在公司中处于何种定位。

☆部门的主要日常营运工作是什么。