小故事水煮项目管理
三个和尚的故事与项目机构管理
三个和尚的故事与项目机构管理一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
【项目管理知识】日常生活中的项目管理
日常生活中的项目管理杰瑞在一家工程咨询公司工作，三年以来，一直从事着建筑行业的项目管理工作。
他每天耳朵里听的、眼睛里看的、手头上忙的、嘴里说的总是进度、时间、资源、质量之类的话题，经历过几个大型的项目，导致他一度以为：项目管理也不过如此，自己在所从事的行业里说不上已经游刃有余，但也是轻车熟路。
一时间不免有些心服气躁，直至不久前经历生活中一件小小家庭装修事件后才发觉，原来项目管理绝非看上去那么简单。
事情发生在今年10月份的一个星期六早晨，一盆水洒湿了杰瑞10m2地下室的水泥地面，早已不能忍受这种湿漉漉地面的杰瑞当即决定：拆除水泥、盖铺地砖、重装洁具。
工作中养成的雷历作风，使他说干就干：上午联系一个作为承包商的朋友，说明地面装修要求和房间尺寸，并要求提供技术工人和砂子水泥等材料；下午，他乘车直奔上述承包商工地附近的建材城订购地砖和洁具。
当天晚上，朋友派人将沙石材料送到杰瑞的住处，建材城亦承诺明天一早地砖有货，但是不负责送货上门，杰瑞又马上联系一个家住建材城附近的小货车司机，约定明天早晨连同地砖带工人一起运来。
一切看起来顺理成章，只等杰瑞第二天早晨8：00带领工人到建材城和小货车司机汇合，预计上午9：30可开工干活。
第二天，杰瑞比计划时间提前半小时到达约定的工地等待工人上班。
7：30分，工人们陆续到达，7：40分被指定的6名工人准备好工具集合，7：45分，工人们在杰瑞的带领下座出租车奔建材城出发，十分钟左右的路程后，一行人到达建材城，此时，个意外出现了：小货车司机并未按照预定时间在此等候！一番电话联系后，杰瑞得知小货车司机昨天夜里住在距离建材城30多公里的另一个住处，今天一早7：30起床，此刻正驱车驶向建材城。
无奈之下，杰瑞和工人们只好耐心等待。
8：45分，小货车司机终于到达，装载材料和工人后，又经过一路驱驰，10：30左右，杰瑞的装修工程开始施工。
至此，个意外的发生使杰瑞的装修工作开工比预计计划滞后1小时，如何补救这被延误的时间，从小货车司机方面看来已经没有更好的办法。
建筑工程项目管理故事
在繁华的都市中，一座座高楼大厦如雨后春笋般崛起。
这其中，有一座建筑项目的背后，有着一群默默奉献的建筑工程师和管理人员。
他们就是云端的守望者，用智慧和汗水，书写着建筑工程项目的传奇。
下面，就让我们走进他们的故事。
那是一个春意盎然的早晨，阳光洒在繁华的都市，一切显得生机勃勃。
某建筑工程项目的施工现场，人头攒动，机器轰鸣。
项目经理李明站在工地上，眉头紧锁，目光如炬。
“李总，这批钢材质量有问题，我们必须重新采购！”材料负责人小张焦急地说道。
“小张，你先别急，让我看看。
”李明一边说，一边拿起手中的检测仪器，仔细地检查着钢材。
经过一番检验，他确认了小张的说法。
“立刻联系供应商，要求退货或者更换！”李明严肃地命令道。
就在这时，施工队队长老王匆匆走来：“李总，1号楼的模板支撑系统出现了问题，如果不及时处理，后果不堪设想。
”李明闻言，心中一紧，他知道，这又是一场硬仗。
他立刻组织相关人员，召开现场会议，分析问题，制定解决方案。
“大家注意，模板支撑系统的问题，我们要分步骤解决。
首先，要确保人员安全，然后，逐一排查问题所在，最后，进行加固处理。
”李明有条不紊地安排着。
在接下来的几天里，施工现场灯火通明，工人们加班加点，全力以赴。
李明和他的团队，更是坚守在一线，亲自指导施工，确保工程顺利进行。
终于，在大家的共同努力下，1号楼的模板支撑系统问题得到了圆满解决。
看着一座座高楼拔地而起，李明长舒了一口气，露出了欣慰的笑容。
然而，喜悦之余，他们也深知，建筑工程项目管理并非一帆风顺。
在项目实施过程中，他们还面临着诸多挑战。
有一次，项目进度严重滞后，原因竟然是设计变更。
面对这种情况，李明带领团队，积极与设计方沟通，争取到了合理的解决方案。
在他们的努力下，项目进度得以迅速恢复。
在建筑工程项目的道路上，李明和他的团队，犹如一群勇敢的战士，无畏困难，勇往直前。
他们用智慧和汗水，守护着这座城市的美丽，成为了云端的守望者。
如今，这座建筑工程项目已经竣工，李明和他的团队，也收获了满满的荣誉。
管理小故事简短
管理小故事简短
《一次特别的团队合作》
嘿，大家好呀！今天我要给你们讲一个超级有趣的管理小故事。
那是一次公司组织的项目任务，我们被分成了几个小组。
我所在的小组里有个叫小李的家伙，特别逗。
项目一开始，大家都在讨论方案，小李就咋咋呼呼地说：“哎呀，这有啥难的，听我的准没错！”我们其他人都有点哭笑不得。
然后他就开始滔滔不绝地讲他的想法，讲得那叫一个眉飞色舞。
我忍不住说：“小李啊，你先别急，咱们得好好商量商量。
”旁边的小王也跟着点头。
结果小李不服气地说：“哼，你们就是不相信我！”这时候组长出来打圆场：“好了好了，大家都说说自己的看法嘛。
”
于是我们就开始你一言我一语地讨论起来，小李还是时不时就插上几句很夸张的话，把我们都逗笑了。
在实施的过程中，小李也是状况百出。
有一次他不小心把一份重要文
件给弄掉了，还一脸无辜地说：“哎呀，它自己跑掉的啦！”我们都被他弄得又好气又好笑。
不过好在大家齐心协力，互相帮助，最终还是顺利完成了任务。
到最后总结的时候，小李还大言不惭地说：“看吧，还是我厉害！”我们都笑着摇摇头。
这次经历让我明白了，在一个团队里，每个人都有自己的性格和做事方式，但只要大家能相互包容、共同努力，就一定能达成目标。
哈哈，这就是我要分享的管理小故事啦！你们觉得有意思不？。
【重要经验】项目管理小故事——这是为什么
【重要经验】项目管理小故事——这是为什么曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。
刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。
还剩下不到一半路程时，有人甚至坐在路边不愿走了。
越往后走他们情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。
走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：大概走了一半的路程。
于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：快到了时，大家又振作起来加快了步伐。
第三组人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。
行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
这三组人马为什么会出现这样完全不同的结果?
启示一：在项目章程中，确定里程碑进度表对完成项目目标非常重要。
启示二：确定项目的生命周期，并进行阶段性验收(行政收尾)
十分重要。
启示三：项目目标的确定和细分，决定项目的绩效甚至成败。
精细化管理故事小案例分析
精细化管理故事小案例分析一个中国人和德国人每天早上早餐都是一杯牛奶和一个鸡蛋，中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点儿别的，等再回来鸡蛋就煮好了。
但是德国人会用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一个托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。
关火之后他们利用余热再煮三分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的状态。
接下来用凉水泡三分钟，使这个鸡蛋很好打开。
跟中国人相比，他们节约了4/5的水，2/3的热，同时还使鸡蛋达到了最佳的营养状态。
而且，在超市里，鸡蛋出售时会附赠一份说明书，进行宣传这种煮鸡蛋的方法。
同样的结果，不同的方式方法能够带来不一样的效果。
故事里的德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出一套非常经济实用的煮蛋程序和控制方法，并严格执行，结果每次用水、耗热最少，鸡蛋营养还最大。
而中国人只求鸡蛋煮熟，没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较德国人有明显的“水”和“热”的浪费现象，并且破坏了鸡蛋的营养价值。
这个故事对我们的工作有很大的启发，特别是结合公司开展的“精细化管理年”活动，可以总结出德国人煮鸡蛋的方法有三个特点：一是规范，二是节能，三是高质量。
先说规范。
“没有规矩，不成方圆”，说的是制度和标准的重要性。
德国人发明的煮蛋器有一个核心技术就是煮蛋程序控制，这个可以对应于我们的制度规范，它能够约束和指导工作进展的流程和进度，确保不出现偏差、过头或不足的情况。
完善的制度标准就像精心编制的程序一样能够使工作高效而精准。
当然这需要我们在认真思索、实践、总结和不断改进的过程中使管理工作日渐规范、日臻完善。
毋庸置疑，在当下，节能、低碳、环保已成唯一种必然趋势，更将演变为一种时尚的生活理念为大众所接受。
生产过程中经济运行、优化调整、废物利用等很多细节都反映出大家的节能意识。
节能须从点滴做起，节约资源，杜绝浪费。
面对日益减少的资源储存和竞争日趋激烈的市场形势，节能不仅仅是为了经济效益，更是每个人都应当自觉履行的环保义务。
项目管理团队的七个小故事
七个耐人寻味的管理小故事1.说者与听者——如何避免表达沟通的错位哲理的故事大明刚刚结婚不久，某天老婆正在厨房忙晚餐。
大明想帮忙做点儿事。
于是就说：“亲爱的，我能帮什么忙吗？”老婆说：“看你笨手笨脚的，找点儿简单的，就剥洋葱好了。
”大明想，这个再简单不过了。
但是刚剥不久，他就被呛得一把鼻涕一把泪。
他不好意思去向老婆请教，只好打电话向老妈讨教。
老妈说：“这很容易嘛，你在水中剥不就得了！”大明于是按着老妈的方法，完成了老婆的任务，开心得很。
于是打电话对老妈说：“老妈，你的方法真不赖！不过美中不足的就是在水中要时常换气，好累人喔！”故事的哲理我们常常没有注意到，说话的效果虽然由讲者控制，但却是由听者决定的。
因此，不管自己说得多正确，只有对方准确收到你想表达的讯息，沟通才有意义。
特别是在今天，传播的方式已经与传播的内容同等重要，甚至更加重要了。
2. 火腿多少钱？——切忌盲目竞争哲理的故事一个犹太商人移民到了澳洲，在墨尔本街上做起老本行生意，开了一家食品店。
对街正好有一家意大利人开的食品店，免不了相互竞争。
意大利人先沉不住气，在店门口黑板上写几个大字：火腿，每磅只卖五角。
对街犹太人看了立即响应，竖个牌子：一磅四角。
意大利人看到赶紧降价：火腿，一磅三角五分钱。
犹太人也跟着换招牌：一磅三角钱。
意大利人忍无可忍，冲到犹太人店里，说哪有你这样做生意的？这样下去我们都会破产。
犹太人说：我看只有你才会破产，不是“我们”。
我的店里根本不卖火腿，连我也不知道一磅三角卖的是什么东西。
故事的哲理商业竞争是残酷的，但绝不能“杀红眼”。
竞争与赌博的区别，便是理性，和基于理性的竞争战略。
否则，任何方式的竞争杀手锏都是盲目的，甚至是自杀。
3.以愚困智—用人妙在相生相克哲理的故事北宋时，有个叫徐铉的人以博学多才闻名于世。
一次，江南选派徐铉进京纳贡。
按照惯例，朝廷要派一位陪同的押伴使。
朝中众人都因没有徐铉的学问大，怕被他耻笑而不敢前往陪行，宰相也委实感到有些棘手，只得奏请宋太祖定夺。
项目管理倒推方法的小故事
项目管理倒推方法的小故事一、什么是项目管理倒推方法。
1.1 简单来讲呢，项目管理倒推方法就像是从终点往起点跑。
咱们平常做项目啊，都是顺着来，先计划开头，再一步步走向结尾。
可倒推方法不一样，它是先瞅准了最终要达成的目标，然后再琢磨怎么从这个目标一步步倒着回到项目开始的时候该做啥。
比如说，你要盖一栋大楼，正常思路是先打地基，再一层一层往上盖。
但用倒推方法呢，你先想大楼盖好后的样子，然后想最后一步是啥，可能是大楼封顶、内部装修完成啥的，接着再想在这之前得做啥，就这么一步步倒着推。
1.2 这倒推方法有点像破案的时候倒着捋线索。
你知道结果了，比如说东西被偷了，然后你就从被偷这个结果开始，想小偷怎么进来的，啥时候进来的，之前在哪里出现过。
在项目管理里，这个结果就是项目的最终目标，我们得从这个目标出发，把整个过程给倒腾清楚。
二、项目管理倒推方法的好处。
2.1 避免走弯路。
就像摸着石头过河，如果顺着来，有时候走着走着就偏了。
但倒推方法呢，目标就在那明晃晃地摆着，你每一步都是朝着目标去的。
比如说，你要组织一场大型的音乐会。
如果顺着计划，可能先找场地，结果场地找好了，发现请的乐队在那个时间来不了。
要是用倒推方法，你先确定音乐会的时间和乐队能来的时间，然后根据这个找合适的场地，这就不会出现这种尴尬的情况了，这就叫“有的放矢”。
2.2 提高效率。
大家都知道“磨刀不误砍柴工”。
倒推方法就是在开始前把整个流程都想清楚了。
还是拿音乐会举例，你从最后的演出效果倒推，知道了灯光、音响、舞台布置等各个环节需要达到什么标准，然后再安排前期的采购、调试等工作。
这样一步一步倒着安排，每个环节都紧凑有序，就不会出现这个环节等那个环节的情况，整个项目推进起来就像开足马力的火车，“噌噌”地就往前跑了。
2.3 能更好地应对突发情况。
在项目进行过程中，难免会遇到一些意外。
但是用倒推方法的话，因为你从目标出发把整个过程都梳理过了，所以一旦出现问题，你很容易就能找到可以调整的环节。
项目管理知识项目沟通――小故事中大道理
工程沟通――小故事中的大道理一、沟通与效率目中有很多工工作需要充分沟通。
确立目，达成共需要沟通；明确，分工作需要沟通；工作，意交流离不开沟通。
沟通障碍往往会造成目屡次返工，事倍功半，重会成不可挽回的失，致目失。
下面的故事能明个道理：一位教授精心准一个重要会上的演，会的格之高、模之大都是他平生次遇到的。
全家都教授的一次露而激，此，老婆他了一身西装。
晚，老婆西装合身不，教授上身很好，腿了那么两公分，倒是能穿，影响不大。
晚上教授早早就睡了。
老却睡不着，琢磨着儿子么隆重的演，西了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的腿剪掉两公分，好平，然后安心的入睡了。
早上五点半，老婆睡醒了 ,因家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西的事，心想来得及，便拿来西又剪掉两公分，好平，意的去做早餐了。
一会，女儿也早早起床了，看的早餐没有做好，就想起爸爸西的事情，思自己也能爸爸做点事情了，便拿来西，再剪短两公分，好平⋯⋯个子能不能穿？个故事我常，听者没有不捧腹的，可分析了背后的道理就再也没人笑得起来了。
故事中的主人公因沟通不到位，付出了三倍的得到的果却是了一条子。
究其原因，首先教授没有明确目和分工―― 子要不要剪短，由来剪断，其次老、老婆、女儿在行之前没有征家庭〔工程组〕其他成员的意见。
所以造成吃力不讨好的结局，所以我经常讲：沟而不通，费时误工。
这种情况在我们的工程中非常多见，由于缺乏沟通，两个小组同时对一个版本进行升级，结果两个版本合不在一起；由于缺乏沟通，工程组的行动和客户的需求发生偏差，造成大量的返工和浪费；由于缺乏沟通，冲突不断出现，造成客户和工程组矛盾重重，工程组内部凝聚力下降，甚至关键人物拂袖离去。
我见过不少工程师总希望通过默不作声的多干活来弥补自己的拙于沟通的缺陷，孰不知，工程中用钻研技术和勉力蛮干的方式需要沟通协调的问题犹如南辕北辙。
二、沟通与本钱沟通的重要性是毋庸置疑的，但工程经理在强化沟通的同时不能无视沟通的本钱。
施工项目质量管理小故事
施工项目质量管理小故事《施工项目质量管理那些事儿》在一个建筑工地上，有一个施工团队正在负责建造一栋大楼。
这可不是一般的大楼啊，它是未来要承载很多人梦想和生活的地方，所以质量管理那可是重中之重。
我记得有一次，在浇灌混凝土的时候，出现了一件让人哭笑不得的事情。
那天天气特别热，太阳就像一个大火球挂在天上，烤得人都快冒烟了。
工人们都在热火朝天地干活，负责混凝土搅拌的小李也是满头大汗。
结果，可能是太热有点迷糊了，他把水加少了。
等混凝土浇灌下去之后，大家就发现有点不对劲，这混凝土怎么这么干巴呢。
负责质量检查的老张过来一看，脸一下子就黑了。
“小李啊，你这是怎么搞的！”老张大声说道。
小李也是一脸懵，他挠挠头说：“哎呀，我好像水加少了。
”大家听了都忍不住笑了起来，但笑归笑，问题还是得解决啊。
老张赶紧组织大家想办法，最后决定赶紧再调配一些合适的混凝土重新浇灌上，把那些干巴巴的地方盖住。
于是乎，工人们又开始忙碌起来，就为了弥补这个小小的失误。
从那以后，小李就长记性了，每次加水都特别认真，有时候还会多检查几遍才放心。
大家也都把这件事当成了一个教训，更加注重每一个施工环节的质量。
在这个工地上，类似这样的小插曲还有很多，但大家都明白，只有保证了每一个细节的质量，才能造出高质量的大楼。
这样，以后住进去的人才会安心、放心。
每一块砖、每一根钢筋，都有着它们的使命。
我们这些施工人员，就是要用心去对待它们，让它们在这座大楼里发挥出最大的作用。
这就是施工项目质量管理的意义所在，看似不起眼的小事，却可能影响着整栋大楼的质量和未来。
我们会一直坚守这份责任，用我们的汗水和努力，打造出更多的精品工程。
管理故事之温水煮青蛙的启示
管理故事之温水煮青蛙的启示--明阳天下拓展培训〖导入思维〗煮青蛙的启示将一只青蛙放进一锅热水中，它会一下子就弹跳出来，但是，如果把它放进一锅冷水中，慢慢地加热，它就悠游在锅中适应温水，随着水温愈来愈高，青蛙的行动愈来愈迟缓，最后在锅中被沸水煮熟了。
启示一：人们的习惯，往往导致沉缅在传统的思维模式之中，抱着传统观念不放，最后可能成为无力跳脱沸水的青蛙启示二：勇敢地改变你的思维，随时保持思维模式的弹性，主动随环境变化而变化，像用力跳出热水的青蛙。
不好的习惯是职业的“绊脚石”，思维的滞后无疑是接受新生事物的“拦路虎”，要改善自我，应从心智的校对开始……〖心智方法〗十二项校对1、聆听下属的话。
不要只顾处理来电或交谈，要仔细聆听下属语言后面的潜台词，从声音、语调、态度等去揣摩了解员工的心理和观点，策略地建立这种理解包括重点重复和概括。
“请你说明白一点……”。
2、投入员工状况。
从员工立场思索：他们如何从你所提供的服务中获益？记住身体语言和言语一样达到沟通作用。
“顺应而行”这样你就传递出一个信息：你站在他们一边。
3、与下属建立信任。
如果你不能随即解决的问题，则要诚实并给予一个适当的回复时间。
记住你的许诺、保证在时段内与员工讨论和所共事的项目，沟通后现场跟踪，显示你的投入和作风。
4、了解营业问题。
事前做好功课，以便你能有效地面对发生的问题，读取收集与现场相关的资讯信息。
事前列出所能预计到的问题，在帮助员工或部门工作策划应有用5、有创造力思维。
对团队内其他人的想法保持开放思维，因为好意念是没有层次之分的，当服务团队为客户的需求裁制出创意性的解决方案时，员工关系将得到加强。
6、善于思考分析。
寻找与管理问题类似的事例，帮他们认识到问题并非想象中的那么难以解决。
项目管理 故事
项目管理故事
在一个小公司里，有一位项目经理叫做小明。
他遇到了一个重要的项目，需要在短时间内完成。
小明开始为这个项目做出规划，分析每个任务的时间和资源，分配给团队成员。
他认真地监督和跟踪每个任务的进展，及时调整计划和资源分配。
但是，在项目进行的过程中，小明遇到了一些困难。
一位团队成员因为私人原因无法按时完成任务，导致整个项目的进度被拖延。
小明组织团队成员进行讨论，找到解决办法，重新安排任务和时间表，最终成功地完成了项目。
这个项目的成功并不是因为小明是一个完美的项目经理，而是因为他能够在困难面前保持冷静，快速地找到解决方案，并且始终保持团队的积极性和合作精神。
这个故事告诉我们，项目管理并不是一件简单的事情，需要有耐心、细心和灵活性，同时也需要与团队保持良好的沟通和合作关系。
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提质提效的管理小故事
提质提效的管理小故事
以下是一个关于提质提效的管理小故事：
曾经有一个团队负责开发一款产品，但他们遇到了一个问题，产品的质量总是达不到客户的要求，而客户的要求又越来越高。
团队成员们感到很困惑，他们已经尽力了，但问题似乎无法解决。
后来，一个经验丰富的管理者加入了团队，他发现团队在开发产品时过于注重速度和数量，而忽视了质量。
于是，他提出了一个新的开发计划，要求团队成员们在开发产品时更加注重细节和质量，而不是速度和数量。
在新的开发计划下，团队成员们开始更加认真地检查每一个细节，确保每一个功能都能够正常工作，并且符合客户的要求。
他们还采用了一些新的工具和技术来提高开发效率和产品质量。
最终，这个团队成功地开发出了高质量的产品，客户对他们的产品非常满意。
这个团队也因此成为了一个高效率、高质量的团
队，赢得了客户和公司的信任和赞誉。
这个小故事告诉我们，在团队管理和项目管理中，注重细节和质量是非常重要的。
只有通过不断提高产品质量和服务水平，才能够赢得客户的信任和公司的认可。
同时，提高效率也是非常重要的，采用新的工具和技术可以有效地提高开发效率，缩短开发周期，提高产品质量。
在项目管理中的一些成功案例
在项目管理中的一些成功案例
在我担任项目经理的过程中，我成功地管理了多个项目，其中一些项目取得了显著的成功。
其中一个案例是我在一家互联网公司负责的一个产品升级项目。
当时，公司希望对现有产品进行全面升级，以提升用户体验和市场份额。
我带领团队进行了详细的需求分析，制定了详细的项目计划，并确保每个阶段都有明确的里程碑和交付物。
在项目执行过程中，我积极与团队成员沟通，及时解决各种问题和挑战，确保项目按照计划顺利进行。
最终，我们成功地完成了产品升级，并获得了用户的好评和市场认可。
另一个案例是我在一家创业公司负责的首个产品推广项目。
当时，公司刚刚推出了一款新产品，希望通过有效的推广策略迅速占领市场。
我制定了全面的市场推广计划，包括线上广告、社交媒体推广、合作伙伴关系等。
我带领团队积极与各方合作，确保推广活动的顺利进行，并不断优化推广策略以提升效果。
最终，我们的推广活动取得了显著的成功，新产品的市场份额迅速提升，为公司带来了可观的收益。
这些案例让我深刻体会到了项目管理的重要性和挑战性。
通过有效的项目管理和团队协作，我们可以克服各种困难和挑战，实现项目的成功交付。
同时，我也认识到了不断学习和创新的重要性，以应对不断变化的市场环境和客户需求。
从十大经典故事中看项目管理
从十大经典故事中看管理员工管理和激励是一个复杂的事情，看看以下的十个经典故事，也许你会从中受到启发。
1．沟通美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
【评析】你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。
时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。
反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。
与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
2．体制有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。
⑴一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
⑵后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
⑶然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
⑷最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
工程项目管理的趣事
有一次，我负责一个住宅小区的工程项目。
项目规模较大，涉及到多个施工单位和众多管理人员。
在项目实施过程中，我们遇到了一个令人哭笑不得的问题。
有一天，我们组织了一次施工现场的安全检查。
在检查过程中，我发现一个施工单位在施工现场堆放了一堆废弃的建筑材料，不仅占据了宝贵的施工空间，而且对现场安全构成了隐患。
我立即要求该施工单位立即清理现场，但他们却以“不知道”、“不清楚”为由推脱责任。
为了解决这个问题，我决定亲自到现场调查。
经过一番询问，我发现原来这个施工单位的工作人员误将废料堆放在了施工区域。
他们以为这是废弃材料，可以随意堆放。
然而，这个错误却导致了施工现场的安全隐患。
为了解决这个问题，我决定采取幽默的方式。
我找来了一块牌子，上面写着：“这里是废料堆放区，请勿占用施工空间”。
然后，我在牌子下面画了一只卡通小狗，狗狗的表情非常可爱，旁边还有一行字：“小狗很生气，请你不要占用它的家”。
这块牌子被放置在施工现场后，效果出奇的好。
施工单位的工作人员看到这块牌子，都忍不住笑了起来。
他们纷纷表示，以后再也不会犯这样的错误了。
这个趣事让我深刻体会到了工程项目管理中的沟通和协调的重要性。
在项目管理过程中，我们要善于运用幽默、生动的方式，让工作人员意识到问题的严重性，从而提高他们的安全意识。
此外，这个趣事也让我明白了团队协作的力量。
在解决这个问题的过程中，我不仅得到了施工单位的支持，还得到了其他同事的帮助。
大家齐心协力，最终解决了这个难题。
总之，工程项目管理中的趣事层出不穷。
我们要学会以积极的心态面对这些问题，善于运用幽默、智慧和团队协作，让工程项目顺利进行。
在这个过程中，我们不仅积累了宝贵的经验，还收获了无尽的快乐。
工程项目档案管理故事
工程项目档案管理故事我刚进这个工程项目组的时候，就被安排负责档案管理的工作。
当时我心里还直犯嘀咕，这档案管理不就是把文件收收放放嘛，能有多难？事实证明，我真是太天真了。
就说项目刚开始那会儿吧，各种文件像雪花一样飞来。
有工程规划书、设计图纸、施工人员资料，还有一堆什么设备清单之类的东西。
我就坐在我的小办公桌前，眼睁睁地看着那些文件越堆越高，感觉自己就像被文件大山压着的小蚂蚁。
我想，得赶紧给它们找个“家”啊。
于是我就开始动手整理，按照我的理解，把工程相关的分成一类，人员相关的分成一类，设备相关的再分成一类。
我还挺得意自己的分类方法呢，结果项目经理一来，看了一眼就皱起了眉头。
他说：“你这分类可不行啊，按照项目流程来分才更合理，这样我们找文件的时候才能顺着项目的推进顺序找，方便又高效。
”我当时就像被浇了一盆冷水，但是想想人家说得确实有道理，只好重新分类。
这重新分类可就不是个简单事儿了。
我得把已经分好的文件又打乱，然后再按照新的规则来。
那些图纸可调皮了，又大又不好折叠，一不小心就会把边角弄皱了。
我就小心翼翼地拿着图纸，像捧着宝贝一样，在桌子上摊开、整理、编号，嘴里还念叨着：“小图纸啊小图纸，你可给我听话点。
”好不容易把文件都整理好了，新的问题又出现了——存档。
我们那个档案柜啊，就像一个脾气古怪的老古董。
有的抽屉拉起来特别费劲，我每次都得使好大的劲儿，感觉自己不是在拉抽屉，而是在跟它拔河。
有一次，我费了九牛二虎之力拉开一个抽屉，正准备把文件放进去，结果“哐当”一声，抽屉又掉下来了。
我当时真是哭笑不得，心想这档案柜是不是在故意跟我作对啊。
在这个过程中也有一些有趣的小插曲。
有个施工队的小伙子来交资料，他把资料递给我的时候，还特别不好意思地说：“姐，我这字写得不好看，你可别嫌弃啊。
”我一看，那字确实像鸡爪抓过一样，歪歪扭扭的。
我就打趣他说：“你这字啊，要是让它自己走在路上，估计都得迷路。
”小伙子被我逗得脸都红了，不过从那以后，他交资料的时候都会特别认真地写，字也慢慢变好看了。
工程项目成本管理 引导案例
工程项目成本管理引导案例咱们先来讲个小故事。
有个叫小李的项目经理，接了个盖一栋小办公楼的工程项目。
这项目一开始啊，就像开盲盒似的，充满了各种未知的成本挑战。
小李一开始就没太把成本管理当回事儿。
他心想，“嗨，不就是盖个小楼嘛，能花多少钱还能没数？”这就好比一个人去超市没列清单，看见啥都觉得自己需要，乱买一通。
在项目材料采购这一块儿，他没做啥比较就直接选了一家供应商。
结果呢，同样的钢材，隔壁工地买的每吨比他便宜好几百块呢！这就像你在市场买苹果，人家在左边摊位5块钱一斤买到又大又甜的，你在右边摊位8块钱一斤买的还不咋新鲜。
这一项，成本就莫名地多出了好几万。
再说人工成本。
小李也没好好规划人员安排。
有时候工地上好多人闲着没活儿干，但是工资还得照发，这就像你请了一群人来家里打扫卫生，结果屋子就那么大，大部分人只能站着发呆，你还得给工钱，你说冤不冤？然后到了施工过程中，出现了一些意外情况。
有个地方的地基比预想的要复杂，需要特殊处理。
这时候小李才发现，之前根本没预留这笔额外的费用啊。
就像你出门旅游，只预算了住普通酒店的钱，结果到了地方发现只有五星级酒店可选，那多出的钱可就没地儿出喽。
不过小李也不是一直这么迷糊。
经过前期的这些教训，他开始重视成本管理了。
他专门找了个成本管理小能手小张来帮忙。
小张一来，就先做了个详细的成本预算表，把每个环节、每个材料、每个人工可能花费的钱都列得清清楚楚。
这就像是给项目穿上了一件量身定制的衣服，每一块布料的用途和花费都明明白白。
在材料方面，小张带着小李开始货比三家。
他们甚至还找到了一些可以回收再利用的建筑材料，这一下就省了不少钱。
就像你去买东西，发现了二手市场，那里的东西又便宜又实用。
对于人工，小张根据工程进度合理安排人员。
哪段时间需要多少人干多少活儿，都安排得妥妥当当。
这样一来，既不会有人闲着浪费钱，也不会因为人手不够耽误工期导致更多的成本支出。
还有施工设备的租赁，小张计算好了使用时间，精确到天。
关于项目管理的小故事
关于项目管理的小故事关于项目管[农夫的一天]有一个小故事，讲的有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走40号地时，发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的四只猪还没有喂，于是转回家去;经过仓库时，望见边有几只马铃薯，他想起马铃薯正在发芽，于是走到马铃薯田;路途经木材，又记起家中需要一些柴火;正当去取柴时候，看见了一只生病的鸡躺在地上--这样来来回回跑了几趟，这个夫早上到夕阳下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕，故事看上去很可笑，但笑过之后，回过思索一下，故事里是不是有我们项的影子呢?们将换软件项目经理小赵打算今天完周五项目阶段汇报的材料，他打开电脑，想起了还有一个重要技术问有定最终方案;于他召集项目技术骨干准备续讨论，一个钟过去了，还没有，这时老板来电话，要去板办公室汇报工作，原来昨天板跟客户吃饭，客户说到系统有一项无法使用，两周了还没解决;从老板房里出，小赵继写汇报材料，没多久，项目组的小张找来要反映项目绩考核果以及加班*的问题;快下班时候，销售部经理匆匆忙找到小赵:[快帮我估一下这个目的实施成本，明天我要给客户报价"--就这样，小赵一天都得不可开，于下班了，汇报材料没写多少，重要技术问题也没有解决，客户的问题也没安排处理，绩效考核的问题还要跟部门经理以人力源部沟。
唯一完成的一件工，就是销售部估算成本，可惜自己负责的项目却没什么关系--经过一天的奋这样的一天无疑令人丧，但却经常出现在们的现实中。
当级经理询问么还没有提项目计划的时，项目经理无可奈何又理直项目经确实很忙，但这是有效率的忙。
其实何止忙，还[茫"，而且[盲"，[忙、茫、盲"是许项经理的时间管很重要。
要想完全任项目理的职位，赶快想想怎样完。
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想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢？你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办？他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。
否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。
墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸···这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。
问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。
这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。
这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？举个例子字来说：某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。
说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。
什么是管理性收尾呢？某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10。
0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge，项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。
然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后拼命地增加数字，于是就是了V1，V 1.1，V1.11....等版本它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？对，包括项目人员的老婆孩子，正确我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的P M这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？你说项目管理有几个知识领域？你说项目管理有几个过程组？让我们想起了泡MM的例子是不是？还有老母亲做QA的比喻几天我们着重强调的是项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。