某公司360度考核案例

360度考核案例

360度考核案例

深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。

“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。”360度反馈的危机

360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。”

GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。”

那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！

尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。

有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误：追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时，一般企业都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。

360反馈的几个关键原则

美国的二位资深HR研究专家Toegel 和Conger曾针对上述问题，创造性地提出了二个不同版本的360度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。专业发展的评估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效产出如质量、数量与成本相关联。而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未来对自己的绩效造成什么样的影响。

但这一观点显然未能在国内企业的HR管理中得到重视。“一般来说，多数HR经理推动的360度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。”李虹说，“在我们的脑子里，已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现为基础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。

深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核过程的一些操作不当息息相关的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘360度反馈的潜力更为可行。”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死死停留在这个工具层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。”

也就是说，HR需要反思自己在运用360度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原则：

A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈

相信不少HR人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情况下更为严重。对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管理素质，实现量化过于困难。

然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。联邦快递收集管理人员的上司、直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同事的反馈则来自于“内部客户”的调查。所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。

由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况非常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。

为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度的满足情况来对他人进行评估。例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了2000名新员工，所用的招聘成本是每人4000美元，离职率低于20%，就很明显可以看出是否完成了预定目标。

根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个人动机和拘束行为而不敢说真话的现象。

B. 定制化工具

联邦快递的方法说明了有效运用360度反馈的另一个关键原则：定制化工具。

在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。同事评估他人的绩效时，则是基