系统思考(System Thinking)和
系统思考(System Thinking)和60页PPT
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
什么是系统思维？如何进行系统思维？
什么是系统思维？如何进行系统思维？我们在工作生活中经常听到：1、希望大家不要头疼医头、脚疼医脚，要系统地思考和解决问题；2、这个问题很复杂，是一个系统性的问题，不是哪一个部门的问题；3、这个人考虑问题系统性不强。
那么什么是系统思维？如何进行系统思维？一、什么是系统思维系统思维就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象。
－看到其中的组成部分（要素或子系统）、环境关系－看到这些组成部分之间的相互作用－以总体的角度把系统中的人、财、物、能量、信息加以处理和协调系统思维，简单来说就是对事情全面思考，不只就事论事。
见树又见林。
系统思考要领：整体：研究对象是若干要素组成的系统；这个系统存在于更大的系统中；结构：系统结构是与系统功能紧密相连的，结构是系统功能的内部表征，功能是系统结构的外部表现，因此系统思维要结构化；立体：系统有纵向层次关系（归属关系），各要素有横向相互关系；动态：系统的稳定是相对的。
任何系统都有自己的生成、发展和灭亡的过程；置身事外：思考时置身事外，减少利益或立场影响，才能做到'旁观者清'；团队智慧：利用团队智慧进行思考，减少个人思维的局限性。
丘奇曼曾经说过：'系统思考开始于你用他人的眼睛看待事物时'。
如图：注满一杯水的传统思维:上图可以看出传统的思维，它是线性式和静态的，观察问题的时空范围小，决策时采取反应式的（就事论事）。
如图：注满一杯水的系统思维:上图可以开出，系统思维它是系统的动态性及复杂性(包括非线性、反馈环和延迟)；长时间和大空间观察问题；系统的结构决定系统的行为特性；解决问题的方案是可操作的。
二、如何进行系统思考结构化促进系统思维。
一要防止分割思考，注意整体思考；二要防止静止思考，注意动态思考；三要防止表面思考，注意本质思考。
应用结构化进行思维以终为始原则：明确目标，清晰界定现状；从结论说起，讲三点。
系统思考读后感
系统思考读后感《系统思考》读后感。
《系统思考》是一本由彼得·森格（Peter Senge）所著的管理学经典之作，该书以系统思考为核心，探讨了组织学习和系统性思维的重要性。
在读完这本书后，我深刻地感受到了系统思考的重要性，并且对于如何运用系统思考来解决问题和改善组织管理有了更深入的理解。
首先，系统思考的核心理念是将事物看作一个整体，而不是孤立的个体。
在现代社会中，我们常常倾向于将问题简化为单一的因果关系，而忽视了各种因素之间的相互作用。
然而，系统思考告诉我们，事物之间存在着复杂的相互联系，而要解决问题就需要全面地理解这些联系。
只有通过系统性思维，我们才能够更准确地把握问题的本质，从而找到更有效的解决方案。
其次，系统思考还强调了组织学习的重要性。
在一个复杂多变的环境中，组织需要不断地学习和适应，才能够在竞争中立于不败之地。
而组织学习不仅仅是指员工个体的学习，更重要的是整个组织的学习能力。
只有建立起一个能够不断学习和改进的组织文化，才能够使组织在不断变化的环境中持续发展。
另外，系统思考还提出了一些实践方法，帮助我们运用系统思考来解决实际问题。
比如，系统动力学模型和系统思维工具等，都可以帮助我们更好地理解和分析问题。
通过这些工具和方法，我们可以更清晰地把握问题的本质，找到问题的根源，并且制定出更有效的解决方案。
在读完《系统思考》后，我深刻地认识到了系统思考的重要性，以及它对于组织管理和问题解决的价值。
作为一个管理者，我将会更加注重系统思考，努力培养自己和团队的系统性思维能力，以应对日益复杂的管理挑战。
同时，我也会积极运用系统思考的方法和工具，来解决实际问题，提高组织的学习能力，从而推动组织的持续发展。
总的来说，《系统思考》是一本非常有价值的管理学经典之作，它向我们展示了系统思考的重要性，并且提供了一些实用的方法和工具，帮助我们应用系统思考来解决实际问题。
通过阅读这本书，我不仅对系统思考有了更深入的理解，也对于如何将系统思考运用到实际管理中有了更清晰的认识。
如何构建学习型组织及模型
如何构建学习型组织及模型--------------------------------------------------------------------------------一组织学习和学习型组织□五项修炼系统思考（system thinking）。
应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
自我精进（personal mastery）。
培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。
改善心智模式（improving mental models）。
与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。
这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。
团队学习（team learning）。
关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
□学习型组织的基本特征□学习工具□构建学习型组织的主要障碍1．学习型组织的特征十几年来一直混淆学习型组织研究者与实践者的一个问题是：具备怎样的特征才算是建成了学习型组织？问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点。
组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性：1）有一个人人赞同的共同构想；2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
系统思考的四大关键问题 (1)
第一篇系统思考的四大关键问题Barry Richmond系统思考、系统运行、系统动力学、系统理论，抑或者仅仅是系统，这组艰深的词汇人们耳熟能详，很多人都声称它们很有用，但是却极少有人真正理解它们的意思。
这篇文章意在解决关于系统的四个关键问题，限于篇幅，每个问题并不能解答到尽善尽美，我只希望能够抛砖引玉，为今后进一步的工作铺设蓝图。
上述一系列名词中，我个人比较倾向于使用系统思考，而我试图解答的关于系统思考的四个问题分别是：系统思考是什么？我们为什么需要使用系统思考？是什么妨碍了我们广泛的应用系统思考？最后，怎样才能加强应用系统思考的深度和广度？我将尽量解释清楚系统思考涉及到的各种问题，希望能够对努力练习应用系统思考和致力于推广系统思考应用的人们有所帮助。
什么是系统思考？在应用上，系统思考既是一种思维理念，也是一种技术操作方法。
在思维理念上，系统思考要求观察者将眼光在时空两方面放的足够长远，见树又见林，看清系统内部相互联系、并处于不断变化中的关系网，正是这张关系网，决定了系统的外部动向。
若只专注于眼前事，则不是系统思考。
每一个曾在高楼上欣赏城市夜景，或曾在高山之巅俯瞰整个河谷美景的人，都会明白，什么是“将眼光放的足够长远”。
这时候，细节淡去，整体的框架渐渐浮现，连时间的脚步似乎也放慢了。
而每一个曾在高峰期被堵在单行道上的人，也会明白什么是“只专注于眼前事”。
前者令人思维广阔、强力出众，后者令人目光短浅、乏味纠结。
图：系统思考的连续体此图中的元素越向右，越强调实用操作性，也越来越精确和严谨。
在用系统思考的方法讨论一件事情时，首先通常需要绘制因果环图——一种用来表示系统中各元素间相互关系的简单图示，因果环图可以大致的反应系统中的各元素是怎样有机的联系起来的。
其次，你要建立相关的结构图（栈流图），用以呈现系统自我调控的机制。
栈流图比因果环图更加精确，能够反应出个元素相互联络的支点。
最后，你需要将相关的结构图转为计算公式。
管理者的SPDCA五项修炼 3Q13
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1. System Thinking 系统思考
实例：KOYO bearings
图5 练习（填空）绘制“成长上限”基模
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1. System Thinking 系统思考
1.2 系统思考的两个基本模式：成长极限、舍本逐末。
销售额
正面的 口口相传
参考文献：《第五项修炼》 彼得﹒圣吉 关键词：系统基模Company Confidential
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1. System Thinking 系统思考
1.1 系统思考的三个基本要素：正反馈、负反馈、时间滞延。
1.1.2 负反馈的作用就像车上的刹车装置。
现金 余额 付清债务或 更多的借贷 目标余额
1.2 系统思考的两个基本模式：成长极限、舍本逐末。
图1 “成长上限”系统基模的基本结构
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1. System Thinking 系统思考
1.2 系统思考的两个基本模式：成长极限、舍本逐末。
图2 产品创新的“成长上限”模型
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Company Confidential
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2. Process Approach 过程方法
【案例】
工具柜推行标准化的过程 经过实地调研，MW LVAC加工中心组于9月份成功推行了工具柜的标准化 管理。即工位的工具柜只放置1-3天使用的量具、记录用品、刀具、辅助工 具，并且每个工位的工具柜都划分为四个相应的区域——“量具”、“记录 用品”、“刀具”、“辅助工具”。
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1. System Thinking 系统思考
系统思考的概念
系统思考的概念如果我们希望从系统的角度去研究系统，就必须采用一系列新工具；如果我们希望进行明智的决策，并深刻理解每一个举措对于系统整体性的含义，就必须与我们的同事和谐并进。
系统思考就是解决这一问题的工具、技术和办法的集合，也正是我们所急切寻找的武器：它是一套适当的、用来理解复杂系统以及相应属性的工具包，同时也是一种更好地促使我们协同工作的行动框架。
系统思考的精髓：四重转变（一）深入思考：从专注于个别事件到洞悉系统的潜在结构系统思考看待世界，不只关注一个个孤立的事件，而是主张看到时间之间的相互关联与作用模式以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的结构——在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素及其之间的相互联系方式。
在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。
很多管理者其实只是“就事论事”，采取机械反应式的管理方法，“头痛医头、脚痛医脚”，孤立地看待个别事件，没有做到系统思考。
要想做到系统思考，必须看到事件之间的关联模式和发展趋势，并看清其中隐含的系统的结构，方能找到“小而有效的…高杠杆解‟”，达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的功效。
（二）动态思考：从线性思考走向环形思考在传统的思维模式中，人们假设因与果之间是线性作用的，即“因”产生“果”；但在系统思考中，因与果并不是绝对的，因果之间有可能是环形互动的，即“因”产生“果”，此“果”又成为他“果”之“因”，甚至成为“因”之“因”。
在企业管理方面最为典型的应用是，针对一个问题，人们借助“鱼刺图”、“头脑风暴法”等方法，分析其原因，然后再探讨解决方案。
如果只停留在把问题分解和聚类的层面上，而没有审视原因与结果之间的相互关联或相互作用，就没有做到系统思考，也往往出现“努力了半天，却没有什么效果”，甚至“越用力推，反弹力越大”等问题。
项修炼：系统思考
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5
6. 欲速则不达 7. 因与果在时空上并不紧密相连 8. 寻找小而有效的高杠杆解 9. 鱼与熊掌可以兼得 10. 不可分割的整体性 11. 没有绝对的内外
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6
美国汽车市场
1962年 1967年
日本汽车 占4%
占10%
美国三大 汽车商根 本没注意
也未正视
美国汽车工业 这只青蛙能 跳出来吗？
3. 当达t到+1一=个30天,Y文30=数20字62*1020
4. 3.从这个数学公式运算的 结果，可看出一个初始状 态细微的变化，所产生的 巨大影响和结果
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系统基模
系统基模是用系统思考特有的语言对系 统复杂现象背后的结构运作提供精炼的图 像表示。
运用系统基模可以发现，组织内各类管 理问题都有共通性。因此，可以归纳成一 些典型的基模，使我们学会在面对复杂的 问题时，就可以看出更多隐藏的杠杆解。
第五项修炼：系统思考 （system thinking)
——见树又见林
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1
向上的 成长
自 我 超 越 （1）
共 同 愿 景 （3）
稳定的 基础
团队学习 （4）改善心智模式 （2）源自五项修炼的地位、作用与相互关系
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2
系统思考的三点基本要求：
1. 应防止分割思考，要整体思考
2. 应防止静止思考，要动态思考
Y21=1.1105441 Y22=1.2333081 Y23=1.5210488 ………………
Y29=454110000000 Y30=20620000000000000 00000000
说明：
1. 当Yt=1
Yt+1永远是1
2. 当Yt只增加
[管理工具-思维方式]系统思维（SystematicThinking）
![[管理工具-思维方式]系统思维（SystematicThinking）](https://img.taocdn.com/s3/m/6a66d30d6ad97f192279168884868762caaebbd7.png)
系统思维(Systematic Thinking)什么是系统思维系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。
这一概念揭示了客观世界的某种本质属性，有无限丰富的内涵和处延，其内容就是系统论或系统学。
系统论作为一种普遍的方法论是迄今为止人类所掌握的最高级思维模式。
系统思维就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法。
系统思维以系统论为思维基本模式的思维形态，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。
系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。
按照历史时期来划分，可以把系统思维方式的演变区分为四个不同的发展阶段：古代整体系统思维方式——近代机械系统思维方式——辩证系统思维方式——现代复杂系统思维方式。
系统思维的基本特征系统思维方式的客观依据，就是系统乃是物质存在的普遍方式和属性，思维的系统性与客体的系统性是一致的。
现代思维方式特别是系统思维方式，主要以整体性、结构性、立体性、动态性、综合性等特点见长。
1、整体性系统思维方式的整体性是由客观事物的整体性所决定，整体性是系统思维方式的基本特征，它存在于系统思维运动的始终，也体现在系统思维的成果之中。
整体性是建立在整体与部分之辩证关系基础上的。
整体与部分密不可分。
整体的属性和功能是部分按一定方式相互作用、相互联系所造成的。
而整体也正是依据这种相互联系、相互作用的方式实行对部分的支配。
坚持系统思维方式的整体性，首先必须把研究对象作为系统来认识，即始终把研究对象放在系统之中加以考察和把握。
这里包括两个方面的含义：一是在思维中必须明确任何一个研究对象都是由若干要素构成的系统；二是在思维过程中必须把每一个具体的系统放在更大的系统之内来考察。
如解决城市交通问题，就要把城市交通问题作为一个由若干要素构成的系统来考察，不仅要考察系统内部车辆、客流量、道路等参数(要素)，还要考察车辆的运行情况。
系统思考System Thinking
み 醇 家Α 猍 钵┦
+ 現 郸拜 肈 狡 馒 + 現 郸矪 瞶 螟
什麼是系統思考
45 一種思考系統整體性與關連
性的方法，藉描述系統結構 與系統行為的動態關係，以 深入了解複雜與變遷的本質。
基本假設：系統結構決定系
統行為。
學習系統思考
46
是用做的， 不是用聽的。
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41
目的：在於超過任何個人的見解，
而非贏得對話。 討論vs.深度滙談
習慣性防衞
團體盲思
團體移思
深度滙談的基本條件
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懸掛假定 參與者視彼此為工作夥伴
必須有一位導引師來促進滙談氣氛
與效果
系統思考的功能
搭建溝通平台 檢視推論謬誤 營造團隊共識
43
系統思考 + 深度匯談
╰参 + 笆 篈狡 馒 + + 44 ╰参家 篶 + 筿 福家 览 喷 靡安 砞 + 狦 闽玒 睲 捶┦ + 瞏 + ︽ 狡馒 + 蹲酵
熟練的無能
36
學習任何新事物，最初都需要非常
專注與努力，並在學習過程中逐漸從 有意識的注意轉變為由潛意識來接管。 熟練某種特別技能後，我們會視之 為理所當然，而慢慢喪失了質疑其可 能發生錯誤的能力。
喬哈諾之窗
自己 知道 37 不知道
知道
他人
不知道
喬哈諾之窗
自己 知道 38 不知道
知道
他人
不知道
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負因果關係
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什么是系统思考
什么是系统思考？系统思考（Systems Thinking）是研究和管理复杂反馈系统的一种方法，常见于企业系统或其他社会系统。
“系统思考”是彼得·圣吉提出五项修炼的核心和归宿。
系统思考所要训练的是一种在动态过程中整体的搭配能力。
彼得·圣吉强调的系统思考是要求人们转变自己习以为常的思维习惯，用系统的观点看待组织的发展。
系统思考引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡；从自己身上、自己的行为中查找问题的原因。
系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论和实务。
系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部门总和的效力。
系统思考不仅仅是个人一种思维模式，还需要借助一些工具与方法，使团队成员的心智模式浮现出来，从而有机会加以改善。
目前在企业实践领域，因果回路图、计算机建模与仿真（未来实验室）以及情景规划等，都是一些逐步发展起来、行之有效的系统思考工具与方法。
系统思考源自系统动力学，并且又是系统动力学系统观的发展，它以系统方法论的基本原则考察客观世界，在过去的岁月中随着它自身的发展，也丰富充实了系统方法论。
现在国际系统动力学界中已习惯于用“系统思考”一词来概括系统方法论的基本原理及其系统观。
系统思考的原理最主要的是阐明社会经济系统具有动态复杂性，其复杂程度的高低主要地取决于系统内外、组成部分之间的非线性关系的性质与复杂程度，时间延迟环节的多少与种类，系统内外动力与制约力的共同驱动与作用。
在以上诸因素的综合作用下，将使系统的整体动态结构、功能、行为模式随着时间的推移产生复杂的变化。
因此为了确定在这些系统管理中的政策杠杆和作用点，人们必须了解和掌握其“动态性复杂”，看清其中主要的互动关系和变化形态，而不是“细节性复杂”。
我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。
我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。
如何建立学习型组织
如何建立学习型组织1、建立愿景(BuildingSharedVision)：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习(TeamLearning)：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智(ImproveMentalModels)：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越(PersonalMastery)：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
5、系统思考(SystemThinking)：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
1)一把手工程，这话虽说有点片面，但并无其道理。
绝大多数的一把手都是非常爱学习且善于学习的，在公司各种大会小会甚至平常的工作交往中都会分享自己的学习心得与体会，身边自然而然就会聚合一些爱学习的领导班子成员，搭建一个爱学习的核心骨干团队。
2)需要传承，公司快速发展过程中，人员规模不断扩大，公司战略重心都聚焦在业务开拓层面，往往忽略了学习型文化建设与价值观的传承，在中层这一块就断掉了，无法达到基层及一线员工。
有的时候是因为中层没有这方面的意识，有的时候是意识到了不愿意主动承担传承，因为考核指标无此内容。
传承，成为了组织学习最大的难题，制度的诞生成为了必然的产物。
开始与薪酬挂钩、与晋升挂钩、与评优挂钩，各种挂，最终结果都不是很理想。
3)有效执行，组织学习的传承不仅要有一个好的制度，更需要培养一批兼职、全职的内训师，从优秀的中高管及核心骨干员工中选拔。
创新设计思维方法
创新设计思维方法1. 设计思考（Design Thinking）设计思考是一种以用户和问题为中心的创新设计方法，强调通过深入了解用户需求和痛点，运用多学科的知识和技能，创造出具有实际价值的解决方案。
它包含五个主要步骤：了解、定义、构思、原型和测试。
设计思考注重观察、提问、反思和实验，以迭代式的方式开发和改进设计。
2. 系统思考（Systems Thinking）系统思考是一种综合性的思维方法，将问题看作是一个复杂的系统，包括各种相互关联的元素。
通过深入理解这些元素之间的相互作用和影响，可以找到创新的解决方案。
系统思考强调整体性、综合性和长远性的思考，不仅考虑局部的问题，还要考虑整体的影响和后果。
3. 逆向思维（Reverse Thinking）逆向思维是一种突破传统思维模式、反向思考问题的方法。
它通过争取一个与当前思维方式相反或与之相对立的角度来思考问题，从而发现与众不同的解决方案。
逆向思维要求打破常规思维定势，改变思考的角度和方向，以此来挖掘创新的潜力。
4. 故事思维（Storytelling）故事思维是一种通过讲述故事来传达设计意图和创新概念的方法。
通过以用户的角度和需求为出发点，用故事的方式表达设计解决方案，可以更好地引起用户的兴趣和共鸣。
故事思维强调情感和情节的表达，通过讲述一个有吸引力的故事来传达设计的核心价值和理念。
5. 联想思维（Associative Thinking）在实际应用中，设计师可以结合以上的创新设计思维方法，并根据具体情况进行调整和组合。
创新设计思维方法能够帮助设计师克服传统思维方式带来的限制，从而创造出更具创新性和独特性的设计解决方案。
关于系统思维的书籍
关于系统思维的书籍摘要：一、引言二、系统思维的定义与重要性三、介绍几本关于系统思维的书籍1.《第五项修炼》2.《系统思考》3.《复杂》4.《失控》四、总结与建议正文：【引言】系统思维是一种重要的思考方式，它强调将事物看作一个整体，并关注事物之间的相互关联和影响。
为了更好地理解和运用系统思维，阅读相关书籍是很有帮助的。
本文将介绍几本关于系统思维的书籍，以供大家参考。
【系统思维的定义与重要性】系统思维是一种全面、深入地认识和解决问题的方法。
它要求我们跳出传统的线性思维模式，从整体和系统的角度去思考问题。
系统思维能帮助我们更有效地处理复杂问题，提高决策质量，并促使我们关注事物的长远发展。
【介绍几本关于系统思维的书籍】1.《第五项修炼》（The Fifth Discipline）作者：彼得·圣吉（Peter Senge）这本书以学习型组织为背景，介绍了系统思维的基本概念和应用方法。
书中通过丰富的案例和实践经验，教导读者如何运用系统思维进行思考和学习。
2.《系统思考》（Thinking in Systems）作者：德内拉·梅多斯（Donella Meadows）这本书详细阐述了系统思考的原理和方法，帮助读者理解复杂系统的行为和动态变化。
书中提供了许多实用的工具和图表，以便读者更好地应用系统思考。
3.《复杂》（Complexity）作者：梅拉妮·米歇尔（Melanie Mitchell）这本书从科学的角度解析了复杂系统的本质和规律，让读者了解复杂系统是如何形成的，以及它们如何相互作用和演化。
4.《失控》（Out of Control）作者：凯文·凯利（Kevin Kelly）这本书探讨了复杂系统中的自组织和失控现象，以及它们对人类社会的影响。
书中通过生动的案例，展示了系统思维在现实世界中的应用和价值。
【总结与建议】阅读关于系统思维的书籍，可以帮助我们更好地理解这一思考方式，并学会运用它来解决实际问题。
系统思考System Thinking讲解
• 描述：
– 在行為與結果具有時間滯延的延遲系統中， 個人、群體或組織在朝向目標邁進過程中， 若是沒有意識到行動與結果間所存在的時間 滯延，往往做過多的調整行動，而呈現反覆 振盪的行為變化型態。
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5.系統基模
•早期警訊：
犬口淨增加
+
+
流浪犬
24
2.動態行為
1: Inventory
1:
8618.51
2:
7628.43
2
3:
6001.00
2: Goods on Order
3: Desired Inv
1 1
1:
4809.26
2
2:
1820.35
3
1
3
3:
6000.00
3 2
3 2
1:
1000.00 1
2:
-3987.74
改善現狀
數
的行動
時間滯延
時間
46
5.系統基模
適當的生 態環境標準 -
降低條件標準
差距
生態環境
改善環境
的保育行動
時間滯延
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5.系統基模
• 練習繪製
–請自行舉例或以運動為例,繪製因果回饋圖 及可能的動態行為
–被調整的目標 –引發調整目標的差距及行動 –正確的行動 –延遲的發生
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5.系統基模
5.3成長上限(limits to growth) • 描述
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5.系統基模
•早期警訊
–我們過去一直都是最好的，我們還會更好， 但是我們現在必需儲備資源，不要過度投資
系统思考-人人都需要掌握的思考方式
系统思考-人人都需要掌握的思考方式拍摄于北京市东城区南锣鼓巷胡同系统思考是什么系统思考可以理解为完整深入的思考，而不是停留在浅层次的表面思考。
并且系统思考的目的是为了系统性解决问题，即通过系统思考更好地解决问题。
相反的，如果没有进行系统性思考，很有可能始终停留在表面，只是解决单点问题，始终无法深入到本质以及无法站在更高的角度看待和解决问题。
系统思考是很多优秀的人非常推崇的，我之前包括现在的老板都是如此。
当然有些人不会明确地表达出系统思考的说法或者不知道这是系统思考，但从实践即具体做的事情来说的确是系统思考（貌似和 XY Problem 的理解有异曲同工之妙，不知道专业名词是什么但却一直这么做）。
什么情况下需要系统思考解决问题。
在遇到问题时，如果仅仅解决了最基本的问题是不够的。
还需要做更深层次的思考，从各个环节上找到原因，尽可能长期规避问题，而不是“头痛医头，脚痛医脚”，这样问题永远解决不完，因此这时就需要进行系统的梳理并系统解决，这样最后的解决方案会更抽象，解决更大范围内的问题。
可见如何解决问题。
复盘。
并不一定在遇到了较大的问题时才需要复盘，而是在过程中存在不爽的点时就可以复盘，目的是为了及时找出原因避免未来犯同样的错误。
而系统性思考也是复盘所需要的，即通过系统思考扩大寻找问题的思路，更容易找到根因，并通过系统思考找到更全面的解决方案复盘的好处。
总结。
可以是对过去半年或一年的工作总结，可以是对一项工作完成之后的总结。
但一定要有总结、并需要定期去做。
我前老板就是这样，虽然没有人要求，但他会定期总结过去做得好的和做得不好的。
做得好的需要找出来并持续去做，做得不好的更需要知道为什么做得不好，如果再做一次怎么做会做好。
总结也是需要系统思考的，否则写出来的总结很可能比较零散不够全面，也就无法起到应有的作用。
可见如何做好工作总结。
规划。
如果负责一个产品即做产品规划，如果负责的技术则也需要做技术规划。
无论是什么规划，都需要系统性思考。
系统思考(SystemThinking)和
1967年
占10％
悠然自在
也未正视
美国三大汽车商 根本没注意
日本汽车 占4％
最初，底特律的三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）的心智模式------消费者最注重的是汽车的样式。 他们认为： 汽车是地位的象征，外观的豪华比品质和其它更重要； 美国的汽车不会受到世界其它市场的影响； 工人对产品的质量不会有很大影响。 但是这些情况后来都发生了转变，而他们的心智没有变革， 以至发生了后来的失误。
以借贷支付帐款，而非强化量入为出的预算制度。
只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。
对开发中国家的食物帮助，降低了死亡率，却提高了人口增长率，导致更多食物供给不足的问题。
举例
某些人戒烟不成，吸烟更多。
扶贫，送钱送粮，依赖思想，等靠要，软化抗贫的意志和努力，越扶越贫
“补偿性回馈” ----- 善意干预引起系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。 ——帮倒忙
想想看，水质是突然变化的吗？ 交通是突然堵塞的吗？ 健康是突然变差的吗？ 孩子是突然变坏的吗？ 国家是突然变弱的吗？ 全球生态是突然恶化的吗？ 杰出的企业是突然转弱的吗？ 对我们威胁最大的为什么偏偏是这种缓慢渐变的过程？
将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在进行根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。
解决方针
大量销售给现有的客户，而不开拓新的客户群（见第十二章ATP的例子）。
借用酒精、毒品，或运动来消除工作压力，而不根本地学会控制工作量。
各式各样的政府补助计划，企图解决急迫的问题，但根本问题仍存在，这样只会养成民众的依赖性，并需要更多的补助，例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到城市来，导致许多城市发展过度的并发症。
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６、欲速则不达
——组织的系统有其自身规律
* 拔苗助长
* 追求速度
科学发展观
７ 、因与果在时空上并不紧密连
——“归罪于外”与系统思考有悖
• 通常人们习惯于因与果在时空上
接近—习惯思维
• 动态性复杂系统结构中的因与果 在时空上往往不接近，非线性—事 实真相
领导
领导
广告
归 罪 于 外
财务
产品 销 不动
• 美国的汽车不会受到世界其它市场的影响； • 工人对产品的质量不会有很大影响。 但是这些情况后来都发生了转变，而他们的心智没有变 革， 以至发生了后来的失误。
应变的根本之道是学习
• 想想看，水质是突然变化的吗？
交通是突然堵塞的吗？ 健 康是突然变差的吗？ 孩子是突 然变坏的吗？ 国家是突 然变弱的吗？ 全球生 态是突然恶化的吗？ 杰出的企 业是突然转弱的吗？ 对我们威胁最大的 为什么偏偏是这种缓慢渐变的过程？ • 为什么大部分人非要到它爆发成重大事件才处 理？我们怎么去学习有效处理这类问题的方法， 怎么才能防患于未然？
故事2
• 冰山一角
讨论：
• 这两个故事的思维方式有什么不同？ • 启示？
图示系统中有多少个正方形？
至今，人们从小被教会分析和
区分，把世界分割成一个一个的 片断加以分析后再合并、还原， 其思维方法遵循如是简单的法则： “部分之和等于整体” ——即分 割思考。
分割的思考方法诱导人们误以为 这世界是由一个个的各别事件堆积而 成，看不见世界和人类社会中普遍存 在的、整体复杂的关联、互动作用， 从而导致人类行为的短期性、盲目性 和灾难性。
四、系统思考的三点要求
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考 应防止表面思考，要本质思考
五、蝴蝶效应
维纳民谣
钉子缺，蹄铁卸；
蹄铁卸，战马蹶； 战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折， 战事折，国家灭。
蝴蝶效应
少了一个马掌钉
• • 书摘：〈美德书〉[美]威廉 贝内特/编著 何吉贤/翻译
七、系统思考的微妙法则
• 动态复杂系统是非常微妙的。如 果不能洞悉它的微妙法则，那么 置身其中处理问题时，往往不断 受其愚弄而不自知。 • 所谓微妙，是指这些法则和许多 常规相违悖，但却与一些古老的 智慧相契合。
１、今日的问题来自昨日的解
——系统是一个整体
•
•
饮鸩止渴 ------只求解决目前困难不顾将来的 大患
因果环图
状况描述
• 使用一项头痛医头的治标方式来处理问题， 在短期内产生看起来正面而立即的效果。 但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多， 治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段 时间之后，使用“根本解”的能力可能萎 缩，而导致对“症状解”更大的依赖。
早期警讯
• “这个解到目前为止效果一直不错！我不 明白你为什么说继续下去会有问题。”
克利夫兰瘫痪 俄州南部和北部之间输电全面中 密歇根州和加拿大安大略省发电厂崩溃 纽约州大停电
六、青蛙现象
青 蛙 现 象
• 缓慢的、渐进的、不易察觉的 但却是制命威胁的变化过程。
防微杜渐
美国汽车市场
1962年 日本汽车 占4％ 美国三大汽车商 根本没注意 也未正视 悠然自在 才引起注意 美日汽车大战
• 1485年,英国国王理查三世在波斯沃斯战役中被 里奇蒙德伯爵亨利带领的军队击败。 • 莎士比亚：“马、马、一马失社稷！”
•
小的疏忽会带来大的灾难！
美加大停电祸起一根过热电线
《纽约时报》8月23日报道
• 8月14日下午3:32俄亥俄州克利夫兰 一根过热的电线下垂到一棵树上，引发激 烈的连锁反应：
丹尼尔基姆1993年提出的一个基模。
故事
• 车轮嘎嘎响。车夫想拿润滑油抹到车轴上，以解 决问题。这时车夫才发现出门时没有带油，于是 就取了一杯水，泼到了车轴上.这么一来，声音消 失了。可是不一会儿，车轴又响了起来，于是车 夫又泼了一点水，车轴又不响了。等了一会儿， 车轴响得更厉害了。屡响屡泼，就这样，空气、 水、车轴的磨擦，使车轴生了锈，车轴咔嚓一声 断掉了。
1967年 占10％ 1974年 占<15％
80年代初 占21.3％ 1989年
占30％
美国汽 车工业 这只青 蛙，能 跳出来 吗？
最初，底特律的三大汽车公司（通用、福特、克莱斯 勒）的心智模式------消费者最注重的是汽车的样式。 他们认为：
• 汽车是地位的象征，外观的豪华比品质和其它更重要；
解决这类问题的实质是要从根 本上改变思维方法，即建立对 复杂系统的系统思考的科学思 考方法。
系统思考为人类面对严重 挑战、走出困惑找到一条新 的出路。
二、什么是系统思考
把所有处理的事物看做一个系统， 要看到其中的组成部分（元素或子系 统），还要看到这些部门之间的相互 作用以及与外界的关系。
•
* 竭泽而渔------短期利益和长期弊害
之间的时间差距 —有 “滞延”的补偿性 回馈
* 节食求苗条，只顾外表，损害健
康，后患无穷。
5、显而易见的解往往无效
-----“刻舟求剑”式的思考结果
刻舟求剑------- 凭经验、搬教条、想当然 *醉汉路灯下找钥匙；
*种树与治沙、干旱地区种树形象。
主观想法和变化了的客观实际对不起头来。 这就是非系统思考的结果。
第二章
• 系统思考（System 基础
Thinking）和 系统动力学（Systems Dynamics）
一、传统思考与系统思考
• 故事1 • 一位老妇人，因为她不慎吞进了一只苍蝇， 于是她又吞了一只蜘蛛，想让它抓住这只 苍蝇，但是蜘蛛在她肚子里扭阿扭的，弄 得她很难受。这个老妇人突发奇想又继续 的吞了老鼠、猫、狗、牛，最后是一匹马， 这些都只为了抓住那恼人的苍蝇。她吞了 马以后会发评点
• • • • • • • • 症状： 车轮嘎嘎响 对策： 泼水润滑 初步结果： 症状缓解（调节环路发生作用） 后果： 车轴再响生锈断裂（强化环路发生作用， 恶性循环）
分析与评点
• 评点： • 此对策可以暂时缓解症状，但是对策的后 遗症反而使原本要解决的症状更加恶化。 • 此乃权宜之计。
它是一种从全局性、层次动 态性、互动性等方面综合思考 问题的一种方法。
见树又见林
• -------只看见局部，不看见全体，只看
见树木，不看见森林。这样是不能找
出解决矛盾的方法的，是不能做好所
任工作的-----毛泽东《矛盾论》
三、系统思考的内涵
• 沉下去看问题：理解非预期的结果 • 找出延滞：另眼看时间 • 把系统比作“浴缸”进行思考：理解栈、 流关系
故事
• 美国有一位小女孩名叫海伦凯勒，她是一位又瞎 又聋的残疾儿童，原来不管遇到什么问题，父母 都急切地上去帮助她。这一半缘于父母之爱，一 半缘于同情，但与此同时，却削弱了海伦应对世 界的能力与愿望。幸运的是，海伦的老师苏利文 纠正了这种错误的做法，从而使这个孩子成为一 个能够独立做事的人。后来，她大学毕业，成为 一位世界级著名作家，成为世界残疾人的偶像。
传统（因素）思考
1.线性式和静态的 2.观察问题的时空范围 小 3.决策时采取反应式的 （就事论事）
分析与评点
• 现状： • 残疾人行动不便 • 对策： • 由父母为之提供帮助 • 结果： • 残疾人能力得不到提升，对父母依赖加 强
评点：
• 1、以促使他人去干预、解决问题始，以 自己能力不能提升终。 • 2、貌似爱之，实则害之
正确策略：
• 1、强化长期解决方案，勿注重症状 • 2、如果必须处理问题症状，要有节制地去做。 • 3、当你提高长期能力的时候，尽量减少对短期 解决问题方法的依赖。
１０、不可分割的整体性 —全局观点
• • • • • 管理中的系统整体 瞎子摸象：耳朵、鼻子、前腿。 局部效果之和，决不代表整体效果 个人、部门和组织 欧美的城市规划
１１、没有绝对的内外
——内外是相互转化的 * 将外部原因变为内部原因来处理
* 将竞争对手变为扩大系统内部的合 作伙伴，变“输赢关系”为“共赢互 利”
八、系统动力学
• 系统思考是从复杂系统的角度来认识世 界的能力。 • 系统动力学是提升对复杂系统学习的方 法。 • 系统思考源自系统动力学。系统思考与 系统动力学是一致的，系统思考更加理 论，系统动力学则更加实际的解决问题。 • 系统动力学是解决动态性复杂的有力工 具
系统思考与传统思考的区别
系统思考 1.系统的动态性及复杂性 (包括非线性、反馈环 和延迟) 2.长时间和大空间观察问 题 3.系统的结构决定系统的 行为特性 4.解决问题的方案是可操 作的
3、愈用力推，系统反弹力大
——非系统的“补偿性回馈”
• “补偿性回馈” ----- 善意干预引起系统的 反应，但这反应反过来抵消干预所创造 的利益。 ——帮倒忙
•
扶贫，送钱送粮，依赖思想，等 靠要，软化抗贫的意志和努力，越 扶越贫 • 某些人戒烟不成，吸烟更多。
4 、渐糟之前先渐好
——短期利益和长期弊害
举例
• 以借钱的方式支付借款利息，在日后必须 付出更多的利息。 • 减低维修预算以降低成本，终而导致更多 的故障与较高成本，造成更高的降低成本 压力。 • 任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。
2、对策可能比问题更糟
——舍本逐末的解决方案
舍本逐末----有时容易的、熟悉的解决方案 不但没有效果，反尔造成极危险的后遗症。
正确的策略
• 1、公开承认，“应急对策”只能缓解症状， 而不能真正解决问题。 • 2、减少此类对策的运用（权宜之计）。 • 3、设法使不良后果降低到最低程度。 • 4、重新确定和处理根本问题。
因果环图
• 状况描述： • 一个对策在短期内有效，长期而言，会产生 越来越严重的后遗症，使问题更加恶化，可能 会益发依赖此短期对策，难以自拔。 • 早期警讯： • “这在以前似乎总是有效；为什么它现在不 灵了？” • 解决方针： • 眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完 全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来 换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。