企业并购案例分析-高级财务管理
高级财务管理案例分析
高级财务管理案例分析案例一:甲企业历经十多年风雨沧桑，由原来单一的经营模式发展成为投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。
甲企业主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。
他们认为高科技风险大;许多企业追求利润的最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。
甲企业进人传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。
甲企业认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。
好的管理模式从哪里来?这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。
因此，甲企业的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。
After 10 years hardships of life, from the original single business model, Company A extended to the field of real-estate development, warehousing freight, property and hotel industry, culture and entertainment, a variety of industries such as new technology. The majorinvestment of company A lies in mature industries, such as agriculture, manufacturing industry, financial industry and the tourism industry, but with little investment in high-tech industry. They think there is alarge risk in high-tech industry, many enterprises to pursue the maximization of profit, but Company A is pursuing the share maximization, thus Company A in the industrial expansion and industrial choice has a strong share consciousness. Company A in traditional industry, its notby incremental, but through the integration of the stock to control industrial purpose. Company A thinks, to integrate an industry, the key point is to use a good management mode of the industry to improve competency in the industry. Company A believes that to de the best enterprise, its management and its leaders in this industry should be generally the best. Therefore, Company A approaches the best enterprises and entrepreneurs as the acquisition of object.\案例二:互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳(Time Warner)在2000年1月10日宣布了合并计划。
高财企业并购典型案例
文化融合与品牌管理
文化融合
尊重双方文化差异，促进文化交 流和融合，建立共同的企业价值
观和文化氛围。
品牌管理
统一品牌形象，提升品牌价值和知 名度，增强市场影响力。
公关策略
制定有效的公关策略，加强企业形 象宣传，提高企业社会责任感。
04 并购效果评估与启示
财务绩效评估
财务指标
通过对比并购前后的财务数据，如收入、利润、市场份额等，评估并 购对企业的财务绩效的影响。
对并购过程中可能出现的风险进行全面评估，并制定应对策略。
合同条款
在并购合同中明确风险分担、赔偿等条款，降低风险对企业的影响。
风险监控与应对
在并购后持续监控风险，及时应对和化解风险，确保并购成功实施。
并购经验教训与启示
充分了解目标企业
在并购前对目标企业进行深入 调查和研究，了解其真实状况 和发展潜力。
债务融资
通过银行贷款或发 行债券进行融资。
现金支付
直接用现金支付并 购款项。
股权融资
通过发行新股或增 发股票进行融资。
混合融资
股权与债务相结合 的融资方式。
股权置换
用股票置换目标企 业的股票或资产。
03 并购后整合与协同效应分 析
业务整合与协同
01
02
03Байду номын сангаас
业务互补
通过并购实现业务互补， 拓展新的市场和业务领域， 提高市场份额和竞争力。
市场地位与竞争优势
评估案例企业在行业中的市场 地位、品牌知名度及核心竞争 力。
管理团队与公司文化
了解案例企业的管理团队构成 、公司文化和战略规划。
并购交易概况
并购交易过程
详细描述并购交易的起始、谈判、签约及完 成过程。
高级财务管理(第3版)企业并购财务管理
企业并购财务管理
高
级 财
第一节 企业并购概述
务 一、企业并购的概念
管 企业并购是指企业通过取得其他企业的部分或全部产权，从
理
而实现对该企业产权控制的一种投资行为。其中取得控股权 的企业称为并购企业或控股企业，被控制的企业称为目标企
》 业。
（ 第
并购包括兼并与收购两种。 兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其 他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，
务 管
收益估计，分别运用公式计算并购后的目标企业(乙公 司)价值如下。 (1)如果选用目标企业最近1年的税后利润作为年收益估
理 计，由于乙公司最近1年的税后利润为670万元，同类
》 上市公司(甲公司)的市盈率为18，则：
（ 第
并购后乙公司的价值=670×18=12 060(万元) (2)选用目标企业近3年的平均税后利润为年收益估计， 则：
》 并购企业选择目标企业出谋划策。
（ (二)调查目标企业
第 三
1.调查内容 2.注意卖方的考虑 3.注意目标企业的致命缺陷
版
）
2023/11/8 6
《 (三)审查目标企业
高 1.对目标企业出售动机的审查
级 财
2.对目标企业法律文件方面的审查 3.对目标企业业务方面的审查 4.对目标企业财务方面的审查
管
(1)用现金购买资产。(2)用现金购买股票。 2.承担债务式并购
理 承担债务式并购是指在被并购企业资不抵债或资产与债
》 务相等的情况下，并购企业以承担被并购企业全部或部
（ 第
分债务为条件，取得被并购企业产权的行为。 3.股权交易式并购 股权交易式并购是指并购企业以股权交换被并购企业的
高级财务管理案例分析
高级财务管理案例分析一、案例背景某公司是一家中型创造业企业，主要生产和销售家具产品。
公司近年来面临着市场竞争的加剧和成本上升的压力，需要进行高级财务管理来优化财务决策，提高企业竞争力。
二、财务目标1. 提高企业利润率：通过优化成本结构、提高产品附加值等方式，提高企业利润率。
2. 提高资金利用效率：通过精细化资金管理，减少闲置资金，提高资金的使用效率。
3. 降低财务风险：通过合理的财务规划和风险管理，降低企业面临的财务风险。
三、财务分析1. 资产负债表分析根据公司的资产负债表，可以对公司的资产结构和负债结构进行分析。
通过比较不同期间的资产负债表，可以了解公司的财务状况是否稳定，资产结构是否合理。
2. 利润表分析利润表反映了公司的收入、成本和利润情况。
通过对利润表的分析，可以了解公司的盈利能力和成本结构。
可以通过比较不同期间的利润表，分析公司的盈利能力是否有提高，成本是否有控制。
3. 现金流量表分析现金流量表反映了公司的现金流入和流出情况。
通过对现金流量表的分析，可以了解公司的现金流动性和偿债能力。
可以通过比较不同期间的现金流量表，分析公司的现金流量是否稳定，偿债能力是否有提高。
四、财务决策1. 优化成本结构通过对公司的成本结构进行分析，找出成本高的环节，并采取相应的措施进行优化，如降低原材料成本、提高生产效率等，从而降低产品成本，提高利润率。
2. 加强资金管理通过建立精细化的资金管理制度，合理安排资金的使用和回笼，减少闲置资金，提高资金利用效率。
可以采取的措施包括优化应收账款管理、控制存货周转周期等。
3. 风险管理建立风险管理体系，对公司可能面临的财务风险进行评估和防范。
可以采取的措施包括建立风险预警机制、购买适当的保险等，以降低财务风险对企业的影响。
五、财务报告与沟通及时准确地编制财务报告，并与相关部门进行沟通和解读。
财务报告应包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以及相应的分析和解读。
通过与相关部门的沟通，可以促进各部门之间的协作，共同实现公司的财务目标。
高级财务管理案例分析
高级财务管理案例分析一、案例背景本案例分析旨在探讨一家名为ABC公司的跨国企业在财务管理方面所面临的挑战和机遇。
ABC公司是一家在全球范围内运营的创造业公司，主要生产和销售电子产品。
公司总部位于美国，并在亚洲、欧洲和南美洲等地设有多个子公司。
二、财务目标ABC公司的财务目标是实现持续增长、提高利润率和回报率，并确保公司的财务健康状况。
为了实现这些目标，公司制定了以下几项策略：1. 提高销售额：通过拓展市场、增加产品线和提高客户满意度来增加销售额。
2. 降低成本：通过优化供应链、提高生产效率和控制成本来降低生产成本。
3. 提高利润率：通过提高产品定价、降低销售和行政费用比例来提高利润率。
4. 管理风险：通过合理的风险管理和保险策略来降低公司面临的风险。
三、财务分析1. 财务报表分析通过对ABC公司的财务报表进行分析，可以了解公司的财务状况和经营情况。
以下是一些关键指标的分析：- 资产负债表：通过分析资产负债表，可以了解公司的资产结构和负债情况，判断公司的偿债能力和财务稳定性。
- 利润表：通过分析利润表，可以了解公司的销售收入、成本和利润情况，判断公司的盈利能力和经营效益。
- 现金流量表：通过分析现金流量表，可以了解公司的现金流入和流出情况，判断公司的现金流量状况和流动性。
2. 财务比率分析财务比率分析是评估公司财务状况和经营绩效的重要工具。
以下是一些常用的财务比率及其分析：- 偿债能力比率：如流动比率、速动比率等，用于评估公司偿债能力和短期偿债能力。
- 盈利能力比率：如毛利率、净利率等，用于评估公司的盈利能力和利润率。
- 资本结构比率：如资产负债率、权益比率等，用于评估公司的资本结构和财务稳定性。
- 运营效率比率：如库存周转率、应收账款周转率等，用于评估公司的运营效率和资金利用效率。
四、财务管理挑战1. 外汇风险管理由于ABC公司在全球范围内运营，其业务涉及多个国家和货币，公司面临着外汇风险。
为了管理外汇风险，公司需要制定有效的外汇风险管理策略，如使用远期合同、期货合约或者外汇期权等工具进行对冲。
企业并购财务分析-以宝钢并购武钢案例为例
摘要：在2008年金融危机之后，中国钢铁行业逐渐出现了产能过剩、产业集中度日益下降、利润趋零的现象。
从长远来看，企业并购可以使得企业的生产能力得以提升，竞争力变强，从而效益也随之提高。
而并购过程中往往会出现财务整合风险，一旦财务整合风险解决不好，企业并购就会达不到预期的效果。
针对上述问题，应采取合理的财务并购风险控制措施，从而减少并购带来的风险。
本文主要采用了财务指标分析的方法，研究了宝钢股份和武钢股份的并购前后的偿债能力、营运能力、盈利能力。
同时也研究了并购过程中的财务风险。
关键词：企业并购，财务分析，宝钢，武钢Abstract：After the 2008 financial crisis, China's iron and steel industry has gradually witnessed overcapacity, declining industrial concentration and zero profit. In the long run, mergers and acquisitions can enhance the productivity, competitiveness and efficiency of enterprises. In the process of merger and acquisition, there are often financial integration risks. Once the financial integration risks are not solved properly, enterprise merger and acquisition will not achieve the desired results. In view of the above problems, we should take reasonable measures to control the risk of financial mergers and acquisitions, so as to reduce the risks brought by mergers and acquisitions. This paper mainly uses the method of financial index analysis to study the solvency, operation ability and profitability of Baosteel and WISCO before and after the merger and acquisition. At the same time, it also studies the financial risk in the process of M&A.Keywords：enterprise merger and acquisition，financial analysis，Baosteel，WISCO目录1 引言 (18)1.1 研究背景 (18)1.2 研究意义 (19)2相关理论及研究综述 (19)2.1相关理论 (19)2.2研究综述 (20)3 企业并购的财务风险分析 (20)3.1企业并购财务风险的类别 (21)3.2并购后产生财务风险的原因 (21)3.3企业并购中财务风险给企业带来的影响 (22)4企业并购中财务风险防范措施 (23)4.1并购前的详细的目标企业财务调查 (23)4.2选择安全有效的支付方式 (23)4.3合理安排并购后的融资资金 (23)4.4整合后进行严格的财务内部控制 (23)5企业并购案例 (24)5.1并购双方简介 (24)5.2并购背景及动机分析 (24)5.3并购前的企业评估的风险分析 (25)5.4并购后企业评估的风险分析 (28)6钢铁行业并购的政策建议 (30)6.1根据自身情况合理定价 (30)6.2关注市场价格的变化 (30)6.3利用政策建议严格审核 (31)结论 (31)参考文献 (31)致谢....................................... 错误!未定义书签。
高级财务管理 第3章
销售收入 减：销售成本 减：销售及管理费用 息税前利润 减：所得税 税后净营业利润 加：折旧费 营运资本需求额 减：营运资本增量投资 减：固定资产增量投资 自由现金流量
乙公司自由现金流量预测表
并购时 2000年
1 200 960 120 120 36 84 18 180 16 20 66
2001年 1 296 1 037 130 129 39 90 16 194 14 22 70
3.2 目标公司价值评估的方法
• 换股估价法 • 如果并购是通过股票进行，则对目标公司估价的任务就是确定一个换股比例。换股比例是指为换取
1股目标公司的股份而需付出的并购方公司的股份数量。 • 资本市场中，股票的市场价格体现了投资者(包括股东)对企业价值所作的评价，人们通常用股票的
市场价格来代表企业价值或股东财富。 • 股票的市场价格反映了企业目前和未来的盈利能力、时间价值和风险报酬等方面的因素及其变化，
因此，股票市场价格最大化在一定条件下成为企业追求的目标。股票并购也要服从这个目标，只有 并购后的股票价格高于并购前并购方和目标公司的股票价格，并购方和目标公司的股东才能接受。
3.2 目标公司价值评估的方法
3.2 目标公司价值评估的方法
例题1
3.3 贴现现金流量估价法
• 贴现现金流量法的两种类型
▪ 自由现金流量估值的稳定增长模型
3.3 贴现现金流量估价法
▪ 自由现金流量估值的稳定增长模型
3.3 贴现现金流量估价法
▪ 自由现金流量估值的二阶段模型
3.3 贴现现金流量估价法
▪ 自由现金流量估值的二阶段模型：H模型
3.3 贴现现金流量估价法
• 例题2
3.3 贴现现金流量估价法
高级财务管理企业并购运作
应对整合风险的措施包括加强文化交流、制定详细的整合计划、建立有效的协同机 制等。
05
企业并购的案例研究
案例一：某跨国公司并购案例分析
总结词
跨国公司通过并购实现全球化战略布局
详细描述
某跨国公司为了拓展国际市场和优化资源配置，成功并购了一家同行业国外公司。通过并购， 该公司获得了国外市场的渠道和资源，提高了自身竞争力。同时，并购过程中涉及到的财务、 法律和文化整合等问题也得到了妥善解决。
02 价值评估
对企业进行全面的价值评估，包括财务、市场、 技术、行业趋势等方面。
03 定价策略
基于价值评估结果，制定合理的定价策略，确保 并购价格与目标企业的实际价值相符。
融资策划
01 融资方式选择
根据企业财务状况和并购规模，选择合适的融资 方式，如股权融资、债务融资等。
02 融资成本分析
对各种融资方式的成本进行比较分析，以确定最 优的融资组合。
全球化将要求企业在并购后进行 多元文化整合，以实现不同文化
和组织的融合与协同发展。
政策法规对企业并购的影响
监管政策
政策法规将对企业并购产生重要影响，包括反垄断政策、证券法规 、税务政策等，企业需要关注政策变化并合规进行并购操作。
知识产权保护
随着知识产权保护意识的提高，政策法规将对企业并购中的知识产 权评估和保护提出更高的要求。
通过计算存货周转率、应 收账款周转率等指标，评 估企业的运营效率和资产 利用效率。
现金流量分析
现金流量趋势分析
通过比较不同时期的现金流量数 据，了解企业现金流量的变化趋
势。
现金流量结构分析
高级财务管理案例分析(第一百货并购华联商厦).
• 企业并购的税收动因 可折旧资产的市场价值高于账面价值 将正常收益转化为资本收益 经营亏损的税收抵免递延 负债融资的税务抵免
会计处理 方法
融资 方式
目标企业 选择
企业并购 税务安排
支付 方式
第一百货并购华联商厦中的税务安排
并购方
被并购方
上海市第一百货商店股份 有限公司（600631）， 创立于 1949 年 10月；
注：2008年前企业所得税率为33%
由上表可见，假设的债务融资方案严重稀释股权， 进一步可能引起股价的下跌，而且将来还有债券利息 支出，带来一定的财务风险。
反而选择股权融资更为妥当，因为在这种方案下，4 千多万非流通股现金选择权股份由百联集团等战略投 资者购买，股票由其战略投资者持有更为恰当，对百 联集团整合旗下资产更有利。
2、合并后，固定资产增值约1亿4千万元，此能提高 未来的折旧额，获得较大的折旧抵税利益。
综合证券支付
股票+现金
1、此项并购，对华联商厦股东设定了两个折股比例， 非流通股1：1.273，流通股1：1.114 ；
2、与此同时，对双方股东设置了现金选择权，对申 请登记的股东按相应的现金选择权价格进行兑付。
华联商厦的经营业务也以百 货零售业务为主，公司规模 上略小于第一百货，但知名 度和经营效益上并不逊色。
横向并购
协同效应
1、第一百货并购华联商厦后，基本不改变纳税税种 与纳税环节的多少。
同一控制
权益结合法
1、第一百货和华联商厦，双方企业均无亏损，并购
后企业（即百联股份）的留存收益增加，意味着未 来要弥补亏损的可能性小，从而降低了节税作用；
上海华联商厦股份有限公司 （600632），其前身为 1918 年 9 月成立的上海永 安股份有限公司；
高级财务管理案例分析
高级财务管理案例分析一、案例背景介绍本案例分析的公司为一家跨国创造业公司，拥有多个子公司和分支机构。
公司在全球范围内经营业务，包括销售、采购、生产和物流等。
为了更好地管理公司的财务状况和业务风险，公司决定实施高级财务管理措施。
二、目标和目的公司的目标是通过高级财务管理措施提高财务决策的准确性和效率，降低财务风险，并为公司的长期发展提供支持。
通过案例分析，我们将深入了解公司在财务管理方面的挑战，并提出相应的解决方案。
三、案例分析1. 财务数据分析通过对公司的财务数据进行分析，包括利润表、资产负债表和现金流量表等，我们可以了解公司的财务状况和盈利能力。
同时，还可以通过比较不同时间段的财务数据，分析公司的财务趋势和变化原因。
2. 风险管理在跨国经营中，公司面临着汇率风险、市场风险和信用风险等。
通过对公司的风险进行评估和管理，可以降低财务风险对公司的影响。
例如，公司可以采取合适的对冲策略来管理汇率风险，建立风险管理体系来监控市场风险，并加强对客户信用评估来降低信用风险。
3. 资本预算公司在决策投资项目时，需要进行资本预算分析，评估项目的投资回报率和风险。
通过对投资项目进行财务分析，可以匡助公司选择最具价值和风险可控的项目。
例如，可以使用净现值和内部收益率等指标来评估项目的经济效益，并进行敏感性分析来评估项目的风险。
4. 绩效评估公司需要对各个子公司和分支机构进行绩效评估，以评估其贡献和效益。
通过制定合理的绩效指标和考核体系，可以激励员工积极工作，并提高整体业绩。
例如，可以使用财务指标和非财务指标来评估子公司的绩效，并与公司制定的目标进行对照。
5. 资金管理公司需要合理管理资金，确保资金的流动性和安全性。
通过制定资金管理策略和流动性规划，可以降低公司的资金风险，并提高资金利用效率。
例如，可以建立现金池管理体系来集中管理公司的资金，并优化资金的运作方式。
四、解决方案1. 引入高级财务管理系统公司可以引入一套高级财务管理系统，实现财务数据的集中管理和分析。
高级财务管理案例
一企业破产重组清算案例：公司简介2005年12月26日，*ST吉纸复牌，更名为G*ST环球（000718），作为首家暂停上市公司因股改而获得重生的上市公司。
当天开盘价3.15元，报收2.79元，以涨200%以上开盘，最终以涨179%报收。
苏宁环球董事长张桂平表示，恢复上市只是苏宁环球发展壮大的第一步。
集团公司承诺，苏宁环球未来三年将实现将近30%的复合增长，先摘星后摘帽，并努力打造一个重诚信、主业突出又富成长性的绩优上市公司。
观察*ST吉纸脱胎换骨般的破产整顿重组的历程，给予市场诸多的启示：ST吉纸是一家老的大型国企，建于1940年的吉林造纸厂，建国后隶属于轻工部，是国家指定的新闻纸、纸袋纸专业生产厂，1997年在深圳证券交易所挂牌上市。
1997年上市以来经营不佳，从2002年起，公司连续停产，累计亏损额达10亿元以上。
截至2004年底，吉林纸业总资产为210438万元，而有效资产总额约10亿元，而负债总额却达到21亿余元，金融债务占了绝大部分，已严重资不抵债。
2005年4月30日，公司接到吉林市中院民事裁定书，获悉吉林市中院已受理公司债权人——吉林市商业银行于4月29日关于申请公司破产的事项。
由于连续三年亏损，公司股票已于2005年5月13日被深圳证券交易所暂停上市。
为挽救公司，避免公司终止上市，在当地政府的支持下，公司董事会积极实施债务重组。
整顿和解重组2005年8月15日在法院主持下，通过了债务和解方案。
根据债务和解方案，公司以全部资产（其中的优质资产主要有主要包括5600mm 新闻纸生产线两条，年生产能力15万吨，在建6346mm 轻涂纸生产线一条（该生产线每年约可创造1亿元的净利润），年生产能力20 万吨，纸浆生产线5 条，年生产能力36 万吨，及以上生产设施占用范围内的房屋和土地使用权。
）抵偿全部债务，向第三方（上市公司000488晨鸣纸业控股子公司）转让所有固定资产、无形资产(土地使用权)及其他相关资产，收购价格为7.4亿元。
高级财务管理企业并购运作
深入了解目标企业所处的法律环境，包括行业法规、知识产权、劳动合同等方面，评估并购可能面临的法律风险。
规避途径和解决方案
聘请专业的法律顾问团队进行尽职调查和法律风险评估，制定完善的并购协议和合同条款以规避法律风险；建立 健全的法律合规体系，确保企业并购及后续运营的合规性。
整合风险预警机制构建
全面分析并购双方业务流程，识别冗余和低效环 节。
再造业务流程
基于并购后企业战略和目标，重新设计业务流程， 提升运作效率。
信息系统整合
将并购双方信息系统进行整合，实现数据共享和 流程对接，提升管理效率。
企业文化融合和价值观塑造
评估双方企业文化
深入了解并购双方企业文化特点，识别潜在文化冲突。
制定文化融合策略
01
02
03
尽职调查内容
包括财务、法律、业务、 技术等方面的尽职调查， 以全面了解目标公司的实 际情况和风险。
尽职调查流程
制定尽职调查计划，明确 调查人员、时间、方式等， 确保调查工作的有序进行。
尽职调查报告
整理和分析尽职调查结果， 形成尽职调查报告，为决 策提供依据。
估值方法与谈判策略选择
估值方法
并购分类
根据并购的不同功能或根据并购涉及 的产业组织特征，可以将并购分为横 向并购、纵向并购和混合并购三种类 型。
国内外并购市场现状
国内并购市场
近年来，国内并购市场持续活跃，并购数量和金额不断攀升 。随着国内经济的转型升级和新兴产业的快速发展，并购已 成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
国际并购市场
办理工商变更登记
向工商行政管理部门提交相关 材料，办理股权变更登记手续
。
办理税务登记变更
企业并购案例财务分析
企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。
并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。
为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。
通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。
一、潜在目标企业财务状况的评价对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。
财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。
并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。
出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。
通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应；通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是并购方所缺少的；通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较，看目标企业是否能实现可持续的发展；若目标企业是上市公司的话，分析其股价是高估了还是被低估。
高级财务管理案例分析
高级财务管理案例分析一、案例背景本案例分析将环绕一家名为ABC有限公司的企业展开。
ABC有限公司是一家中型创造业企业，主要生产和销售家电产品。
该公司成立于2005年，目前在全球范围内有多个生产基地和销售网络。
由于市场竞争激烈，公司高层决定进行一次全面的财务管理改革，以提高公司的财务绩效和竞争力。
二、问题分析1. 财务目标设定：ABC有限公司的高层需要确定明确的财务目标，以指导公司的财务决策和资源配置。
这些目标可能包括利润增长、资产回报率提高、财务稳健等。
2. 绩效评估体系建立：为了确保财务目标的实现，ABC有限公司需要建立一个科学合理的绩效评估体系，以对各个部门和个人的绩效进行评估和奖惩。
3. 资金管理优化：ABC有限公司需要优化其资金管理，确保资金的充分利用和合理配置。
这可能包括现金流管理、资金筹措、投资决策等方面。
4. 成本控制和效率提升：作为创造业企业，ABC有限公司需要关注成本控制和效率提升。
这可能包括原材料采购成本、生产成本、运营成本等方面的控制和优化。
5. 风险管理：ABC有限公司需要建立健全的风险管理机制，以应对外部环境的不确定性和风险。
这可能包括市场风险、信用风险、汇率风险等方面的管理。
三、解决方案1. 设定财务目标：ABC有限公司的高层应与各部门负责人共同确定财务目标，并确保这些目标与公司整体战略一致。
财务目标应该具体、可衡量和可追踪，以便于后续的绩效评估和调整。
2. 建立绩效评估体系：ABC有限公司可以引入关键绩效指标（KPI）来评估各个部门和个人的绩效。
这些指标可以包括销售额增长率、利润率、资产回报率等。
同时，公司应该设定奖励机制，激励员工积极工作和创造价值。
3. 优化资金管理：ABC有限公司可以通过优化现金流管理、加强资金筹措和投资决策来优化资金管理。
例如，公司可以加强应收账款管理，降低库存水平，优化资本结构等。
4. 控制成本和提升效率：ABC有限公司可以通过加强供应链管理、优化生产工艺、提高员工效率等方式来控制成本和提升效率。
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联想收购摩托罗拉
一、收购简介
2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。
联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。
然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。
在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。
2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。
据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。
和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。
二、收购背景及动因
（一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点
联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。
近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑；PC市场已经饱和，竞争极度激烈。
整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。
PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。
联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。
（二）谷歌方面——战略调整
对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。
摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。
三、支付方式
此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。
联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。
其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。
作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。
作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。
采用这种全面的证券支付方式的优势
在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。
这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。
这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。
四、融资方式
在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。
联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付 3、15 亿美元是3年期的本票支付。
在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。
而且站在联想的角度来说，收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动通讯技术，还有运营商关系渠道关系、以及相关经验，无疑会大大加强自己在移动领域的竞争。
另外，采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性。
这次收购的重点，不是价钱是否划算，而是联想手机能否生存。
这不是简单的商品买卖，这是战略投资。
五、整合分析
（一）战略整合——完整整合
并购完成后，联想改变了公司的组织架构，把原来的两个业务集团变成如今的四个，分别是个人电脑业务，移动业务集团，企业级业务集团，云服务业务集团。
联想以长期的战略发展视角，将摩托罗拉纳入了企业整体的战略框架内。
联想在全球拥有强大的销售渠道网络，世界PC霸主的地位体量巨大，具有市场细分优势和低成本制造优势，以及强大的销售能力。
但是在智能手机行业，无论是市场占有率还是技术研发等能力，都不具有优势。
而摩托罗拉是曾经的移动终端霸主，拥有强大的技术专利库以及高水平的管理研发团队。
而且在美国，拉美等市场仍具有相当的市场份额，摩托罗拉可以让联想迅速跻身高端产品市场和海外市场。
联想和摩托罗拉有十分强的优势互补，联想顺利完成，合并的话，将会带来很好的协同效应，对未来移动终端市场的发展很有利。
（二）产业整合
并购后采取“两条腿走路”的发展模式。
即：低端品牌与高端品牌系统发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。
对并购双方而言，各取所需，取长补短。
（三）存量资产整合
为了降低运营成本，提高资产的总体效率，缓解财务压力，并购后，联想开始裁员，调整人数占公司员工总数的2%左右，主要原因是业绩不佳，联想和过
去中国前三世界前四的成绩相比相比，如今在国内毫无存在感。
（四）管理整合
并购后，领导人的轮番更替很明显，自2015年收购摩托罗拉以来，联想移动业务已经换了三次负责人，2015年负责人是刘军，后来是刘旭东，到2017年换成了现在的条件，据闻，联想旗下摩托罗拉和联想MBG业务的负责人也要迎来变更，Sergio Buniac将会扛起大旗，负责联想移动的全球业务。
业务领导人的频繁变更，使得联想的产品线摇摆不定，主打产品不明确，对于品牌的建立十分不利，跨国并购最难的就是企业文化的融合，联想已经积累了很多成功的经验，面对摩托罗拉，联想，如果能在短时间内解放思想，统一认识，留住人才，就可以成功的完成文化整合。
六、绩效分析
（一）获利能力分析
通过对资产负债表、利润表的分析计算得出联想收购摩托罗拉前后的获利能力指标。
通过资产回报率和股权回报率可以看出：联想收购摩托罗拉后其获利能力程下降趋势，其主要原因是摩托罗拉费用率太高，而联想的费用率较低，购入摩托罗拉后联想将发挥协同优势，大幅度降低摩托罗拉的费用率，摩托罗拉的盈利能力也许会在未来体现。
（二）其他分析
联想收购摩托罗拉主要是想寻求新的增长点，开辟美国市场，相较于曾经的摩托帝国，如今的摩托罗拉虽然衰落了，但是其智能终端的运营商渠道还在，这对于联想的智能终端国际化而言是梦寐以求的。
因为摩托罗拉运营商渠道占据了许多海外主要市场，能过协同联想一起走向国际化。
但虽然实现了市场的拓展，但摩托罗拉的功能手机是没有价值的，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。
和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）几乎没有了市场的优势地位。
联想此次收购最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工及技术，若联想能充分利用这些人的理念和设计思路，用中国本土的理念和美国理念相碰撞，想必会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机。
联总的来说想收购摩托罗拉移动业务的过程是成功的，但效果很差，移动业务的发展不但不如预期，反而出现颓势，如今似乎成为了累赘。
但不排除未来会往好的方向发展。