物流案例分析：采购管理案例
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
物流案例：中级物流案例分析（一）
案例1：某新成⽴的第三⽅物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，⾼级⽆梁仓库20000平⽅⽶，层⾼14⽶，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请⽐较以下四种市场定位中哪⼀种最适合于该企业，为什么？（1）上海西部地区的国际货运代理；（2）企业的第三⽅物流企业；（3）车辆外包，仓库出租；（4）省际运输仓储企业。
答：最适合的市场定位应当是：（2）闵⾏地区外商投资企业的第三⽅物流企业。
（1）要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，⼿续繁琐。
更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆是集装箱卡车，⽽本企业只有普通卡车，不具备条件，因⽽不予考虑。
（2）闵⾏地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。
这些货主企业，对于采购第三⽅物流早有需求。
只要掌握了他们的物流需求，并充分结合⾃⼰的能⼒，就有可能提供令⼈满意的服务。
（3）车辆外包、仓库出租尽管可以极⼤程度地调动司机和仓库地⼯作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对⽴的。
（4）省际运输仓储业的定位是基于传统⽅式，⾯向公众的服务⽅式，并没有凸现物流企业的特点。
案例2：甲公司要从位于S市的⼯⼚直接装运500台电视机送往位于T市的⼀个批发⼼。
这票货物价值为150万元。
T市的批发中⼼确定这批货物的标准运输时间为2.5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。
甲公司的物流经理设计了下述三个物流⽅案，请从成本⾓度评价这些运输⽅案的优劣。
（1）A公司是⼀家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公⾥0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。
已知S市到T市的公路运输⾥程为1100公⾥，估计需要 3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。
（2）B公司是⼀家⽔运企业，可以提供⽔陆联运服务，即先⽤汽车从甲公司的仓库将货物运⾄S市的码头(20公⾥)，再⽤船运⾄T市的码头(1200公⾥)，然后再⽤汽车从码头运⾄批发中⼼(17公⾥)。
物流案例与分析2011.5
物流案例与分析（一）（含部分历年真题）一、采购管理（一）采购质量控制1、采购质量的损失（1）会降低企业产品质量。
（2）无法保证企业生产有节奏、持续进行。
（3）不利于保证企业产品生产和使用环节的安全。
2、控制方式(1)事前控制：合理选择供应商，供应商选择应主要考虑价格、质量、服务、位置、供应商存货政策、柔性等因素。
(2)事中控制：订单执行流程合理，严格按照合同。
(3)事后控制：产品的检查检验。
3、提高采购质量的方法可以通过培养采购人员质量意识、提高人员的技能，建立考核制度，严格供应商考核等方面着手。
4、采购质量原因分析定量分析方法：采用过程统计分析，即可以通过计算采购绩效的指标分析问题，如供应商的退货率等。
定性分析方法：采用因果图（鱼刺图）法。
因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。
一般的应用程序如下：（1）确定需要解决的一个主要质量问题。
（2）画出主干线，并在右端方框内填入质量问题。
（3）确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。
通常从人、机器、原材料、加工方法和工作环境等方面分析。
（4）对结果有最大影响的原因进行标记（如框起来）。
（5）记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可因果图简图（二）采购前置期管理1、计算采购前置期：采购前置期是指从发出采购订单到收到货物的时间，计算这个问题很简单，只要把相关时间加总就行。
例：2009年11月考题案例二AC公司的运作流程为：（1）产品设计与打样，时间为3天（2）订单确认，时间为1.5天（3）订单安排，时间为1天（4）生产，时间为2.5天（5）发货与运输，运输时间为5天，通关时间为2.5天。
根据采购前置期定义，从发出订单到收到货物的时间为采购前置期，则该案例中的采购前置期=1.5+1+2.5+5+2.5=11.5天2、降低采购前置期（1）加快国产化进程，在国内寻找新的替代供应商。
（2）利用集团化采购的优势，缩短在途时间。
采购与供应链案例分析参考答案
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
物流管理《案例：九个采购商务谈判案例分析》
九个采购商务谈判案例分析成功的商务谈判可以带来较高的经济效益,而谈判成功的关键在于谈判策略的制定。
在谈判过程中,由于双方各自代表的企业在经济实力、声誉、市场形象、需求的迫切程度等方面可能存在着差异,使得谈判者在谈判中所处的地位不同,采取的策略也不一样。
采购商务谈判案例分析一欧洲A公司代理B工程公司到与c公司谈判出口工程设备的交易。
中方根据其报价提出了批评建议对方考虑市场的竞争性和该公司第一次进入市场。
认真考虑改善价格。
该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。
中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来毫无结果。
中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购置诚意且没有理解力双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
问题：1欧洲代理人进行的是哪类谈判1，构成其谈判因素有哪些3谈判有否可能不散假设可能不散欧洲代理人应如何谈判分析：1欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2构成其谈判的因素有：标的——工程设备;当事人——欧洲A公司，欧洲B工程公司和c公司;背景——市场竞争和A公司第一次进入市场——微观经济环境。
3谈判有可能不散，至少可以防止“不欢而散〞。
A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极’应做“好人〞。
采购商务谈判案例分析二天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。
适合该厂的供给商在美国、日本各地均可找到2家以上的供给商。
正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购置所需设备和技术。
由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。
由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么有的出价很高。
A公司拿的探询结果未到达预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。
问题：公司的探询是否成功为什么2 天津工厂应做何种调整为什么3天津公司的探询要做何调整为什么’分析：1天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。
关于物流采购货物的质量管理的案例及分析
关于物流采购货物的质量管理的案例及分析物流案例：中级物流案例分析(二)来源：考试大2007/8/7【考试大：中国教育考试第一门户】模拟考场视频课程字号：[url=javascript：Do_Article_Zoom(16)]T[/url][url=javascript：Do_Article_Zoom(14)]T[/url]案例4：UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架货物运输飞机，每天运输量达1000多件。
UPS在今世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。
UPS公司的员工达到几十万。
年营业额可达到几百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。
UPS公司是从事信函、文件及包裹快速传递业务的公司。
它在世界各国和地区均取得了进出的航空权。
在中国，它建立了许多快递中心。
公司充分利用高科技手段，做到迅速安全，是物流服务内容广泛，形象完美。
(1)为什么说UPS是一家国际物流企业，与一般运输物流企业有什么不同P284、285(2)开办攻击快递物流企业是否有风险，风险表现在哪些方面P307(3)UPS在各地开设快递业务与当地地理环境、风俗习惯、消费观念、收入是否有关P311(4)UPS是否需要建立许多仓库P286(5)描述一下国际快递物流企业的发展前景P314答：1.UPS公司每天运输量达1000多万件，在全世界有10多个中转中心，几万个快递中心，实现起自身的时间和空间效益，满足国际贸易活动和跨国公司经营的要求，因此是一家国际物流企业。
与一般运输物流企业不同的是：它由多个收货发货和信息的"节点"和它们之间的"连线"所构成的国际物流系统网络。
2.货物用邮包寄递，划有邮包保险条款，其险别有：①邮包险别；②邮包一切险 3.推动和影响国际物流发展的最为重要的有五大要素：①经济发展水平；②全球供应链形成；③制度环境；④技术条件，包括信息技术和物流装备技术等；⑤区域经济的发展，因此与这些因素有关4.在建立完善国际物流系统网络时，建立仓库的数目、地点及规模要紧密围绕总体规划，要注意仓库间有机衔接，要留有余地，以备将来扩建，因此不需建许多。
采购、品控、物流典型案例分享总结版
客户的判定结果：抽检的比例是，抽检30张
吸塑年历，其中有16张年历背面的不干胶小于 110cm，不合格率16/30=53.33%。
总结
合作多年的供应商，之前的合作都不错，配合度比较高，往前赶 货，提前7天到货。正因如此，在对待上比较松懈，放松了警惕性。 建议金额有超过20万的订单，加派QC全程盯单，全面地检验，及 时发现问题，解决问题。
QQ星吸塑年历
Unsuccessful case
事业部总结： 客户组因素：此订单为客户追加订单，按照客户流程，需要签样进度表确认跟进，但是签样进 度表上客户组人员没有仔细查验制作标准跟实际合约上不符，没及时告知客户背胶长度因产品 本身特性因素跟去年订单制作方法一致。造成沟通缺失，对产品变更不及时备案，埋下客户质 检考核隐患。 采购组因素：只是强调双面胶长度的重要性，在沟通上加强了提示，但是从行动技巧规避上缺 失专业的方法和手段。（可以直接做出长度示意效果图，规避人工操作的随意性，及时帮助工 厂做好标准规范的方法来避免最终问题的产生） 事业部决策层因素：客户质量问题报告出来后，跟进反馈的速度不及时，申诉时间等待客户的 回复太慢，没有效的及时跟进解决，造成后续的沟通成本增加，造成被动。 综述：客户组必需精准了解每单产品的实际详情及变更因素，及时书面化给客户沟通报备异常 信息，把源头控制好，规避一切客户端风险。采购组做好订单精细化管控，用专业知识和技术 手段监控验证订单的安全性，细心细致的掌控好每一个细节。问题出现后事业部领导层需决策 及时有效，行动快速，拿出最快最有效的解决方案快速解决，不拖延，不等待！
奶粉拼图
订单数量：1446套 事故判定：成都的收货，少7套珍护的拼图
Unsuccessful case
总结
工作交接的时候，已经到货期的尾声，准备发货。因为 包装标示不是很清楚，导致发货混乱。
现代物流案例分析第二版第2篇采购与生产物流10
〔1〕特点与启示 ①有效健全的包装管理体制是包装业开展的根底。我国当 前包装业的开展速度是不容置疑的,但必须指出,由于管理 体制的不健全,使商品包装中,在包装标准、规格、档次与 商品价格关系等方面尚存在多种问题,建立统一的、名副 其实的包装管理机制势在必行。 ②案例中非常清楚地反映出包装标准化的重要性。
〔1〕特点与启示 ①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间,采
用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的消费节奏逆向 向上一个环节提出供货要求,上一个环节那么根据卡片上 指定的供给数量品种等即时组织供货。供方准时、同步向 需求者供给货物,使工作流程顺畅,不发生货物停滞与货物 短缺的现象。
②丰田看板方式的应用,可以最大限度地减少库存,由于 任何工作地只有凭“看板〞才能从上道工序领取制件,以 补充被下道工序取走后制件的短缺,这样,利用看板的周转 传递,可使制件的占用降至最低,从而实现“零库存〞。 ③丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与严密配合, 特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔接, 缺少这一点“看板〞将无法正常运作。
③包装教育与包装人才的培训应是整个教育体系中的一个 重要组成。但我国这方面的教育程度和专业数量等都难于 和兴隆国家相比。 ④案例中对包装质量的管理和要求是特别值得我们借鉴的, 现代包装工业早已打破保护商品平安和促销的根本要求,包 装本身对可持续开展与消费平安的作用已越来越大,这不能 不引起我们的高度重视。
美军现行的质量保证体制规定： ①承包商应对其所提供的产品质量和效劳负责,政府有 权终止或者返还不合格的产品。 ②国防部所属部门应保证所设计、研制、消费、购置、 储存的物资符合规定的要求。为了实现上述目的，美军 由专门的质量保证代表对物资进展检查和测试,以确定 其是否符合要求。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
沃尔玛的采购管理案例分析
最新资料，WORD文档，可下载编辑！沃尔玛全球采购模式沃尔玛全球采购【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。
但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。
正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。
沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。
提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。
但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。
其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。
曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。
根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。
沃尔玛供应链管理分析优势●采购网络布局合理。
沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。
采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。
物流与供应链案例分析——中国石化(福师大协和10信管第五组)
目前中国石化实施的分散式 VMI 模式存在的主要问题有哪些？
1、没有与供应商实现相互信任和信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法 即使传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施VMI模式的优势。
2、与供应商缺乏系统集成和协作沟通。一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件 技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，如合作伙伴，积极的沟通，信息共享， 高级管理层的支持以及持续改进的方法。任何一个因素的失败都将会导致不如意的结 果；
油田勘 炼油及 石油产 全资子 控股子 参股子 研发机 探开发 化工企 品销售 公司 公司 公司 构 企业 业 企业
总数
数量
3
16
3
11
22
20
6
81
中国石化资源 装备部
分（子）公司1 物资管理部门
Diagram Diagram 33 分（子）公司2 物资管理部门
分（子）公司N 物资管理部门
中国石化最初的 VMI 模式 实施计划如左图所示。订单 管理计划和需求预测由中国 石化分（子）公司与其供应 商通过共享信息共同完成， 得到的信息帮助供应商确定 他们的生产计划和补货计划， 供应商会以此为依据以 JIT 的 方式将物资配送到位于分 （子）公司内部的
方案l：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多 种方式来改善参与方之间的协作，如加强参 与方之间的相互信任和相互交流，以及改善 信息共享机制等措施。 对于方案一必须考虑的问题： 1、通过培训的方式增强中层管理人员的支 持力度； 2、加强管理人员的领导能力，提高他们危 机管理技能； 3、必须建立一个信息交流的平台，以确保 合作双方快速准确的信息流； 4、必须确定合作双方的相关责任以及绩效 评估体系； 5、合作双方应该通过开放、诚实的长期合 同形式，尽各自努力来培育一种相互信任 的合作关系。
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
物流管理《09供应商成本分析的实例》
供给商本钱分析的实例采购员Smith必须采购10种特殊的电子零件，以前它们采购过两次这种电子零件。
零件历史记录显示出：第一次采购时以每件1500美元的价格采购了5件，第二次采购时以每件1350的价格采购了5件。
Smith要求供给商对本次采购进行报价，供给商按下面的标准细分价格：直接人工本钱：工 $261的100%〕 $261原材料本钱 $385的10%〕 $90利润 $100总的单位价格 $1,097供给商指出对五种零件的本钱估算中采用了90%的学习曲线。
采用90%的学习曲线，是因为研究说明这个改良比率在整个生产过程中是可以实现的。
生产第一批五个产品所需要的实际时间是2021的技术和规划时间，以及96小时的生产时间。
当采购方要求供给商提供生产第二批五个产品所需要的时间时，供给商告诉采购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产过中。
直接人工的工资率是：技术和规划人员的平均工资率为每小时2021，熟练的车间职员的平均工资率是每小时11美元，不熟练的车间职员的平均工资率是美元，并且据估计工资将以10%的速度增长。
物料清单如下：数量/单位种类单位价格10 电阻器 $121 集成电路 $155 电容器 $2021 二极管 $1101 变压器 $1501 包装 $40其他材料 $310%废料补贴 $35总计 $385间接费率、间接管理费用和管理本钱由供给商的会计部门每半年修改一次，这种修改是以经验为依据的。
废品率是依据所有产品的经验而得出的。
技术和规划成果可以用于第一次采购。
如果采购中需要技术和规划，那么也只是需要少许的技术和规划。
采购方指出技术和规划部门年工资增长率6%是比拟合理的。
采购记录说明变压器的供给商以如下的价格报价。
数量单位价格1—5 $2021 6—10 $15011—25 $12021 供给商的价格适宜吗？如果不适宜，你将采取什么策略来开始谈判？采购方的分析过程如下：直接人工分析直接人工本钱：因为订单没有要求技术和研发，所以可以只使用车间人工和6%的人工工资增长率来重新计算工资率。
国际采购案例(一)
通过合并两个工厂的流程， 通过合并两个工厂的流程，我们可以发现以 下两个问题。 下两个问题。 1 、为了方便运输、满足客户要求以及生产 为了方便运输、 的需要， 的需要，在整个流程中需要为改变包装及装 载形式而花费四道工序。 载形式而花费四道工序。 2、在整个过程中出现了3次临时保管的环节， 、在整个过程中出现了 次临时保管的环节， 次临时保管的环节 不但占用了大量的场地，同时延长了流转周 不但占用了大量的场地， 使效率低下。 期，使效率低下。
总结
1、 压缩物流成本绝不止是物流部门一家的事，需 、 压缩物流成本绝不止是物流部门一家的事， 要和生产、供应商等协作进行。在日常工作中， 要和生产、供应商等协作进行。在日常工作中，我 们可以在事先取得企业经营者支持的前提下， 们可以在事先取得企业经营者支持的前提下，积极 推进与其他部门， 推进与其他部门，特别是生产管理和营业部门的协 作。 2 、在实施成本降低时，应该通过整体的视点来考 在实施成本降低时， 最终实现供应链整体的最佳成本。 虑，最终实现供应链整体的最佳成本。不仅可以通 过改善实现本企业的物流成本降低， 过改善实现本企业的物流成本降低，也可以通过帮 助供应商实现成本降低，获得更加低廉的采购价格， 助供应商实现成本降低，获得更加低廉的采购价格， 建立良好的信赖和合作关系。 建立良好的信赖和合作关系。
1、目的与课题
首先对该公司的物流体系进行了了解。具体如图所示。
2 、现场问题的把握
我们考察了供应商的生产及发货流程，其流程具体如下：
根据我们前面讲到的扩大视点范围的想法，将供应商生产后 根据我们前面讲到的扩大视点范围的想法， 公司生产前的整个流程合并后， 到P公司生产前的整个流程合并后，如下图所示。 公司生产前的整个流程合并后 如下图所示。
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物流案例分析：采购管理案例物流案例分析:采购管理案例2.1 IBM采购管理案例分析现状简介全球IT业巨擘IBM公司过去采用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。
如何减少运营成本?可能降低哪部分成本? 经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。
调研发现当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。
以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
2.1 IBM采购管理案例分析问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普遍采购成本过高，表现为: 采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠; 采购流程混乱，管理成本过高; 2.1 IBM采购管理案例分析问题综述采购产品质量难以保证，表现为: 缺乏统一的管理部门没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 1)集中采购优点: 批量大，优惠价，降低采购成本; 减少采购人员，便于人才培养与训练; 降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转; 集中下料，降低损耗，材料利用率高; 技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量; 外地区批量运输，减少进料费用。
缺点: 增加管理环节，不适于紧急情况下的采购; 非共同性物料集中采购，并无折扣而言; 采购与使用单位分离，不利于规格确认等; 价格方面容易产生矛盾; 2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 2)电子采购优点: 降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点: 缺乏科学的解决方案缺乏有效的本土供应商网络基础设施不完善早期投入成本高缺乏运作人员2.1 IBM采购管理案例分析采用的方案经过比较，IBM公司决定综合运用集中采购和电子采购方式，以降低采购成本。
即首先进行组织机构的变革，设立集中采购管理部门;再由集中采购管理部门进行采购流程的变革。
继而按规范的采购流程，设计电子采购管理系统，并组织实施。
以最终实现采购流程的科学化、管理手段的现代化，提高采购工作效率，降低采购综合成本。
2.1 IBM采购管理案例分析实施经验组织结构的变革 IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了 CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采购官)的职位。
组织结构的确立，意味着权力的确认。
“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。
每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。
以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。
2.1 IBM采购管理案例分析实施经验采购物品的重新分类制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。
采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。
听起来有些可笑:螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。
这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
2.1 IBM采购管理案例分析实施经验采购流程的重新审定貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。
IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。
工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。
之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接? 2.1 IBM采购管理案例分析实施经验实施中的困难――突破顽固势力系统在推广过程中并不是一帆风顺。
特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同， 30天时间的处理。
低效率的结果是，IBM公司有1,3的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
2.1 IBM采购管理案例分析成本效益分析采购成本明显降低当“中央采购”系统在IBM公司内部平稳运转后，效果立竿见影。
以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。
大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。
2.1 IBM采购管理案例分析成本效益分析采购效率大大提高基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购” 也减少到2%。
电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。
2.1 IBM采购管理案例分析成本效益分析供应商的满意度提高与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。
统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。
集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。
从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与 IBM公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。
2.1 IBM采购管理案例分析成本效益分析采购部门人员结构优化现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。
IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流:负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。
新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
2.1 IBM采购管理案例分析案例体现的物流学原理采购学中的规模效应原理物流信息化原理物流管理标准化原理物流系统化原理2.2三家中国企业的采购管理案例分析胜利油田现象在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。
物料采购方面的难言之苦:胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析胜利油田现象面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以消除 2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象对于供应商的管理方面，海尔采用的是共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测,并将待开发产品形成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
这与传统的企业与供应商关系的不同在:它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要方法,其主要做法是: ?网上订单管理平台。
?网上支付平台。
?网上招标竞价平台。
?在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化战略合作伙伴关系。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:―是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析上海通用现象通用的采购体系没有经历体制、机构改革过程中的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团――通用汽车的全球采购联盟系统之中。
通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在―起。
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统―管理。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析上海通用现象在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。