工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制前言我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。

从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。

建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。

争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。

项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。

“大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。

第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。

工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。

施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。

此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。

因此对工程项目必须实行全过程控制。

第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法1、开工前搞好成本预测，明确成本目标：在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。

即制定适应成本预测精细化的新流程机制：成本预测精细化流程招投标阶段→施工图预算（成本控制部）↓工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部）↓→公司成本控制依据工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部）↓→项目部内控成本工程开工之初→项目经济方案（项目部）↓→项目成本指标制定↓→成本指标执行跟踪与分析↓→成本指标调整↓→项目成本指标执行评价2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。

正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设计和施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。

利用网络技术编制施工进度计划及实施进度控制，合理进行人力、机械设备及资金的配置，以保证达到最优的质量、安全水平和最低的合理成本。

⑴加强施工各环节成本的预测预控；⑵实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，使岗位责任化、具体化。

→项目部任务3、进行项目成本的分解。

确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标，并将此控制目标分发至各相应部门。

→公司成本控制部和项目部预算人员任务4、全过程的管理是对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理和控制。

在工程项目成本的全过程控制中，出现成本偏差的主要原因是：①施工安排不当，造成人力和机械等停工或窝工；②施工方案安排不够合理，造成人、材、机费用增加；③质量控制不好，出现不合格品、废品、造成返工；④安全措施不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或使用不规范；⑥机械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；⑦没有做好施工现场的签证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧目标成本控制分析时，单价偏高或偏低，不能准确反应实际成本；⑨项目部管理费用控制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强；⑩合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠纷。

→公司成本控制部、质安部、财务部、材料部、项目部共同任务第三章工程项目成本全过程控制的措施1、组织措施建立成本管理控制体系，实行项目成本的全员控制。

项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，树立成本控制人人有责的大局观念，实现项目成本的全员控制，具体的控制体系如图;↓↓↓班组责任成本切实增强全员责任成本意识，加强成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企业市场竞争力的有效途径。

2、过程控制A、事前计划准备1）、在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作外，必须编制先进可行的可实施的施工方案，最好是编制多个方案进行优化选择。

因为施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。

制定施工方案时以合同工期、计价依据、计价办法、施工图、现场实地情况和各项要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。

可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。

同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。

为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

什么是好的方案，在保证施工三大控制要术的前提下越能赚钱的方案就是好的方案。

（例如；预见性、针对性、伏笔）2）、组织签订低价合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同最好通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行充分协商讨论后，经过双方反复磋商，货比三家最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。

招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。

同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3）、做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，确定的目标成本。

公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，编制项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

B、事中实施控制1、人工费的管理与控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在15%左右。

控制人工费，可依据企业自身特点和项目的实际情况，实行人工费分包，分包成本本着“量入为出”的原则。

具体的人工费分包形式如下:→Ⅰ劳务小包→总包单位管理工作多，但可择优选择分包队伍，提高利润和质量→①清包工→Ⅱ劳务大包→总包单位管理简单、有序，适于总包企业无固定企业人员→Ⅲ定额人工费加取费→用于素质较高的分包队伍→I用于远离基地、机具设备运输困难，或工程总量多、管理人员和机具设备较少人工分包→②包工包料→II优点：转移垫资风险和压力，降低成本投入→III缺点：利润大部分流进分包商，总包商利润较低→③专业分包→适用于专业性很强或抢工期的分项工程从图可以看出，目前施工单位普遍采用清包工中的劳务小包和劳务大包。

劳务小包计价的重点在于确定工种单价，可采取“倒算”的办法来确定分包单价，即分包单价加上项目自身成本费用不能突破内部责任成本预算指标，以保证项目部目标利润的实现。

劳务大包，是按平方米造价一次包死的办法，计价的重点在于确定平方米包干价和工作内容。

各种人工费分包形式都有其优缺点和使用范围，工程管理人员在实际操作过程中必须根据工程的自身特点来选取不同的分包方式，以达到提高利润，降低成本的目的。

例如商务区人工班组采用劳务小包，结算矛盾集中周转材料浪费很大，造成不必要的损失，合同人工单价范围造成争议；上锦工地采用劳务大包，同样对于人工单价范围及变更问题存在争议，两个工地合同外用工数量较多，现场签证用工问题没有从合同上根除，基于以上事实，必须加强劳务分包合同的细化，根除合同争议隐患，加强现场管理，从而减少损失。

据此成本控制部制定相关措施下发各项目部：1）、人工费收方签证流程（附表）2）、人工费结算流程（附表）2、材料费的管理与控制。

(1)推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。

组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。

对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，严格执行超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。

总之，要经过双方的确认。

其次是要推行三级收料。

三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。

所谓三级收料，就是首先由是材料部门的收料员清点数量，验收登记，记录签字，其次主办施工员清点数量，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。

应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。

首先应当根据施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。

其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。

材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

项目部材料成本的控制流程→制定采购计划与估算材料成本←（材料员和预算员管理）→物资采购管理→公开招标选择供应商←（公司管理）→利用采购环境，建立市场信息机制←（公司成控部、材设部）→物资使用管理→有消耗定额的材料实行定额消耗量控制，限额领料←（材料员和预算员）→无消耗定额的材料实行指标控制←（材料员和预算员）→材料进场实行计量控制←（仓库材料管理员）→以钱代物，包干控制←（项目材料员控制施工班组长）↓针对小型及零星材料因此，工地所需钢材、砼、水泥、砌块等大宗材料应采用招标办法，优选商家，具体数量由公司成本控制及项目部预算人员双重复核，公司材料部门采购，小型及零星材料由项目部预算人员复核，材料员采购，3、机械费的管理与控制机械使用费约占建筑产品成本的5~8%。