管理学原理 第8章 组织职能

第三篇
8.1 组织的概念

组织
组织工作的逻辑过程：
明确组织目标 确定工作分工 部门的划分 确定管理幅度
•新组织 •已有组织
•工作任务分解 •岗位工作量
•相似工作合并 •部门化管理
•直接管辖人数 •组织层级数量
组织工作调整
确定工作程序
确定岗位权力
•发现问题 •结构维度调整
•规章制度 •有效运转
•集权 •分权
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组织
规模与组织发展阶段
组织规模通常用员工数目和销售额等指标来衡量，是影 响组织结构的一个不容忽视的因素。 规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。 J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论： 1、创业阶段。 2、职能发展阶段。 3、分权阶段。 4、参谋激增阶段。 5、再集权阶段。
锥形结构形态优缺点
第三篇

组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
优点： （1）有利于上下级之间的沟通与协调 （2）提高每个管理者的管理成效

缺点： （1）管理层次多，会造成组织中的管理费用支出增加 （2）较多管理层次会造成组织中信息传递的失真 （3）较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制

典型的组织结构图
按工艺流程或设备划分部门的优点 按工艺流程或设备划分部门的缺点
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组织
典型的工艺流程部门化组织结构图
总经理
人事
销售
生产
研发
财务
粉碎
萃取
焙烧
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组织
工艺流程部门化的优点

提高工艺专业化水平，使企业能采用专用设备 进行生产，提高企业的生产效率； 有利于提高工人的熟练程度和操作水平，提高 工人劳动生产率； 有利于成员之间的配合和协作
由于每个管理者的时间、能力和精力都有限，就产生了领导 者能有效管辖多少下属的问题，这也就相应产生了管理幅度、 管理层次和组织结构。

管理幅度定义：
上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数

管理层次定义：
组织中所形成的不中断的等级系列的环节数
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组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比。
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8.3.2 部门化
组织
部门化是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管 理单位的过程，是寻找统一性的过程。 部门化的方法：

按人数划分部门
按组织产出的不同划分部门
按组织内部操作的不同划分部门
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组织
按人数划分部门
人数划分是最原始最简单的部门化方法。这种方法是在组
织中划出一定人数的小组由主管人员负责指挥，去执行一 定的任务。
主要运用在军队和劳动力密集型的企业中。 随着分工和专业化的出现，人数划分的使用范围逐渐削减。
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组织
按组织产出的不同划分部门
根据组织产出的不同，把从事相同产出活动的人和事划 分为一个部门，主要包括三种划分方法：
按地区不同进行部门划分 按产品不同进行部门划分 按企业服务顾客对象的不同来划分部门
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组织
组织文化
不同的组织文化要有不同的组织结构来匹配：

一个强调命令与服从的组织，其组织结构就可能会更多地 体现集权的特征；

一个分权的组织，就需要塑造与形成一种宽容与信任的企 业文化。
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组织
第8章 管理的组织职能
8.1 组织工作的内涵与性质 8.2 组织工作的影响因素 8.3 组织工作的基本内容 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 工作分工 部门化 管理幅度与管理层次 权力机制 各种不同的组织结构形式
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8.3.1 工作分工
组织
工作分工是指确定组织中成员工作专门化或专业化的程度， 分工任务是把组织中的工作分解成小的工作单位，并确定 每个劳动岗位所承担的工作任务。 在组织中，工作分工可以以三种方式进行：
(1)把工作分解成不同的专业:人力、市场营销、制造等; (2)把工作分解成不同的活动:采矿、萃取、焙烧、冶炼 (3)在纵向上进行分解:高层管理、中层管理、基层管理、业务工作者
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
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组织
顾客部门化的优点

更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性

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企业对外部环境的适应能力比较强
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第三篇
组织
顾客部门化的缺点
生产
营销
法律 财务
物 资 采 购
生 产 计 划
工 艺 设 备
质 量 管 理
研 发
市 场 研 究
营 销 计 划 返回
广 告 销 售
用 户 服 务
财 务 计 划
预 算
综 合 会 计
成 本 会 计
第三篇
组织
职能部门化的优点


实现了管理的专业化，提高了管理工作的效率
维护和强化了组织中各职能管理的权威 加强了高层管理者对基层进行控制的手段
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组织
第8章 管理的组织职能
8.1 组织工作的内涵与性质 8.2 组织工作的影响因素
第三篇

组织
8.2 组织工作的影响因素
组织设计需要参考以下因素作为依据：

目标和战略 环境 技术 规模和组织所处发展阶段 组织文化
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组织
目标和战略
组织结构必须服从组织所选择的战略和目标的需要。
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组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。

典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
区域部门化的优点 区域部门化的缺点
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总经理
组织
典型的区域部门化组织结构图
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第三篇
组织
职能部门化的缺点

不利于充分调动基层管理者的积极性


各部门的贡献不易区分
组织中的横向协调比较困难 组织对外部环境的适应能力比较差 不利于组织培养高层管理者
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第三篇
组织
按工艺流程或设备划分部门化

把同工艺性质的机器设备和工人组成一个部门，这就是 按生产过程的不同工艺阶段划分部门。这种方法适用于 生产部门的划分，有利于提高企业的工艺专业化水平， 提高生产效率。
人事
公关
研发
财务
A地区经理
B地区经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
组织
区域部门化适用范围和划分理由
适用范围:
适合于规模比较大，在地域上比较分散的企业。
划分理由：
获得地区专业化的好处，有利于更深入地了解当地市场的需 要，节省内部协调的时间，降低生产成本。
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第三篇
组织
区域部门化的优点

有利于组织培养高层管理者。
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第三篇
组织
产品部门化的缺点

高层管理者对各个分部的控制困难；
机构的重复设置造成管理费用的支出增加； 需要较多的具有总经理能力的管理人才。
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第三篇

组织
顾客部门化
在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动 十分普遍。把企业中为同一类顾客服务的人和事组 成一个单位由一个部门领导所掌握。
有利于调动基层管理者的积极性； 取得地区专业化的效益，着重本地区的市场和问题； 组织对外部环境的适应能力比较强； 有利于组织培养高层管理者。
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第三篇
组织
区域部门化的缺点

公司总部对各个分部的控制困难； 机构的重复设置使管理费用的支出增加； 需要更多的具有总经理能力的人才。
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第三篇
组织
产品部门化

把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。

典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
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第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
战略选择的不同，在以下几个层次上影响组织结构：

设置不同的部门； 各部门在组织中的地位与作用不同； 各部门之间的相互关系不同。
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第三篇
环境
1.机械结构、规范、集权 2.部门很少 3.无整合作用 4.很少模仿 5.当前经营导向 1.有机结构、团队、分权 2.部门很少 3.很少整合作用 4.模仿迅速 5.计划导向 简单


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第三篇
组织
工艺流程部门化的缺点

各个工艺阶段之间的协调比较困难； 只有企业高层管理者才对利润负责，企业很难 对各个部门的工作进行定量的考核，也不利于 调动基层管理者的积极性； 组织对外部环境的适应能力较差； 不利于企业培养高层管理者。
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第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：

扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
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第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
组织
产品部门化适用范围和划分理由
适用范围:
适合于规模比较大，有多个产品生产和销售的企业。
划分理由：
可以取得产品专业化的效益，有利于提高企业的工艺专业 化水平，从而可以提高企业的生产效率。
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第三篇
组织
产品部门化的优点

有利于调动基层管理者的积极性； 能取得产品专业化的效益； 企业对外部环境的适应能力比较强；
第三篇
组织
第8章 管理的组织职能
8.1 组织工作的内涵与性质
第三篇
8.1 组织的概念

组织
组织：
可以指一个机构实体，即有意识地形成的职位或职务的结构； 可以是一个管理活动或过程，有意识地加以协调两人或多人的活动；
组织：指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次
岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
组织
1.机械结构、规范、集权 2.部门很多 3.很少整合作用 4.某些模仿 5.某些计划 1.有机结构、团队、分权 2.部门很多 3.很大的整合作用 4.广泛的模仿 5.广泛的计划、预测 复杂
环 境 的 变 化 性
稳定
不稳定
环境的复杂性 返回
第三篇
技术

组织
新技术的应用会使传统技术的部门被淘汰； 信息技术的发展和应用打破了组织的地理局限； 信息技术使得组织走向扁平化、柔性化和网络化发展。

按顾客进行的部门划分图


顾客部门化适用范围和划分理由
顾客部门化的优点 顾客部门化的缺点
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组织
第三篇
总经理
组织
典型的顾客部门化组织结构图
社区-城市 银行业务 合作银行业务
机构银行业务
房地产和 抵押贷款 返回
农业银行业务
第三篇
组织
顾客部门化适用范围和划分理由
适用范围:
适合于拥有不同顾客群，且顾客群之间销售策略不同的企业。
组织工作的分析维度
组织工作基本内容 • 工作分工 • 部门化 • 管理幅度和层次 • 权力机制 • 组织结构
组织工作影响因素
• 外部环境 • 目标与战略 • 组织规模 • 组织技术 • 组织文化
1. 2. 3. 4. 5. 6.
根据内外部环境特征和组织目标的要求，应设置哪些工作岗位？ 如何进行组织中的部门划分？ 如何确定组织中的管理幅度和管理层次？ 如何处理组织中的直线与参谋的关系？ 如何进行有效的授权？ 如何构建合适的组织结构？

（1）有利于高层管理者对组织的控制
（2）由于层次少，所以信息失真可能性小，有利于组织沟通 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥

缺点：
（1）主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； （2）工作量大大增加
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组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
纵高(锥形)结构形态指在组织规模已定、管理幅度较小、 管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，采用这 种方法就是把从事相同管理职能的人和事划分为一个 部门。这种方法只能适用于对管理活动的部门划分， 划分的理由就是它能带来管理专业化的好处。

典形的职能部门化的组织结构系统图 职能部门化的优点 职能部门化的缺点
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组织
总经理 人事 公关
典型的职能部门化组织结构图

组织职能：
设计一种组织结构框架，为组织的成员创造一种适合于默契配合的 工作环境，使组织成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种 管理活动。
主要工作：如何进行工作分工、部门划分、管理幅度和管理层次的 确定、职权分配等
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8.1 组织的概念

组织
组织绩效衡量指标 • 产量 • 质量 • 柔性 • 满意度 • 竞争力

机构的重复设置和资源的分散使用使企
业的一些资源不能得到充分的利用 企业的运作成本较高

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组织
按组织内部操作的不同划分部门
该部门划分方法即把从事相同操作的人与事划分为一个 部门，主要包括两种划分方法：
按管理职能不同进行部门划分 按生产过程的不同工艺阶段进行部门划分
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组织
职能部门化