商业模式PPT(62)
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商业模式简介(商务模式)ppt课件
商业模式
商业模式（business model）也称为商务模式
任何一个企业都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集 了物流、信息流、资金流，最终以增值的商品和服务传递到客户， 并产生每个组织所赖以生存和发展的收入及利润，这就是它的商业
模式。
简单的说就是回答这样一个问题的系统答案，如何形成可持续发展 的业务流程，对于创业者而言就是回答如何把投资变成产品，并把 产品变成钱，以收回投资，尤其对于科研单位来说，是要回答如何
把钱变成技术，并把技术变成钱，以形成良性循环的制度安排。
科研
商品
商业模式内循环
商品流 资金流 销售
图6
生产
资金
科研、生产、销售构成简单一
维线性模型，但我们不应只看到商品
流向，我们还要看到资金和信息流。
这样我们就得到了一个循环体，这是
理想状态，当进入资金大于输出的产
品时，企业获得利润，可以进一步扩
大生存空间。
但实际如何主义也不能只有科研，没
有生产，这样循环断裂，企业就灭亡
了。一个国家一个企业一个个人都要
能形成这种循环才能生存，按企业来
说就是有造血功能才能生存，企业的
商业模式。
商业模式的主要问题
关键：收费方式 是否一手交钱一手交货
商业模式的磁力线模型
图7-3 上下游企业模式
注：S端对应科学端，n端对应客户需求端（欲望端），蓝色线条代表资金走向
商业模式对法人制度的分析
政府
企业
事业
社会分工和定位
提供公共安全公有 提供绝大部分的物资和精神 培养人才基础科研提供
资源的管理裁判 产品提供绝大部分的技术
知识
提供产品 产品特性
商业模式（business model）也称为商务模式
任何一个企业都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集 了物流、信息流、资金流，最终以增值的商品和服务传递到客户， 并产生每个组织所赖以生存和发展的收入及利润，这就是它的商业
模式。
简单的说就是回答这样一个问题的系统答案，如何形成可持续发展 的业务流程，对于创业者而言就是回答如何把投资变成产品，并把 产品变成钱，以收回投资，尤其对于科研单位来说，是要回答如何
把钱变成技术，并把技术变成钱，以形成良性循环的制度安排。
科研
商品
商业模式内循环
商品流 资金流 销售
图6
生产
资金
科研、生产、销售构成简单一
维线性模型，但我们不应只看到商品
流向，我们还要看到资金和信息流。
这样我们就得到了一个循环体，这是
理想状态，当进入资金大于输出的产
品时，企业获得利润，可以进一步扩
大生存空间。
但实际如何主义也不能只有科研，没
有生产，这样循环断裂，企业就灭亡
了。一个国家一个企业一个个人都要
能形成这种循环才能生存，按企业来
说就是有造血功能才能生存，企业的
商业模式。
商业模式的主要问题
关键：收费方式 是否一手交钱一手交货
商业模式的磁力线模型
图7-3 上下游企业模式
注：S端对应科学端，n端对应客户需求端（欲望端），蓝色线条代表资金走向
商业模式对法人制度的分析
政府
企业
事业
社会分工和定位
提供公共安全公有 提供绝大部分的物资和精神 培养人才基础科研提供
资源的管理裁判 产品提供绝大部分的技术
知识
提供产品 产品特性
《商业模式》》课件
04
商业模式的设计与实施
设计原则与步骤
客户导向
深入了解客户需求，以满足客户需求为 出发点。
VS
创新性
打破传统思维，寻求独特的商业模式。
设计原则与步骤
可持续性
确保商业模式的长久稳定发展。
盈利性
实现商业模式的盈利目标。
设计原则与步骤
确定目标市场和客户群体。 分析行业趋势和竞争环境。 确定核心资源和能力。
详细描述
成本结构包括生产成本、销售费用、 管理费用等。企业需要优化成本结构 ，以降低成本并提高效率，从而更好 地实现客户价值主张并获取竞争优势 。
03
商业模式的创新
创新的动力与方式
创新动力
市场需求变化、技术进步、竞争 压力等是推动商业模式创新的主 要动力。
创新方式
包括产品创新、过程创新、组织 创新和市场创新等，这些方式可 以单独或组合应用。
详细描述
阿里巴巴是一家全球领先的综合电商平台，通过搭建一 个线上交易平台，为买家和卖家提供了一个便捷、安全 的交易环境。
总结词
强大的技术支持
详细描述
阿里巴巴拥有强大的技术团队和先进的技术支持，通过 大数据、云计算等技术手段，实现了高效的商品匹配、 交易流程优化和用户体验提升。
总结词
多元化的业务布局
详细描述
案例五：亚马逊的商业模式
总结词
全球领先的综合性电商巨头
详细描述
亚马逊是一家全球领先的综合性电商巨头，通过不断拓 展业务领域和创新商业模式，成为了全球电商市场的领 导者。
总结词
持续的技术创新和应用
详细描述
亚马逊持续在技术上进行创新和应用，如推出亚马逊 Prime会员服务、推出亚马逊Web Services等，为用 户提供了更好的购物体验和服务。
《商业模式分析》PPT模板课件
合作伙伴网络
上游零件 供应商
生产合作 商
潜在销售 代理商
其他代理商
零件采购 成本
成本结构
技术成本
其他成本
收入模型
目前的收入模型
销售硬件 运营商的补贴 及利润分成 手机配件销售收入
将来的收入模型
软件收入 服务收入
卖什么
如何卖
资源配置
？
如何持续盈利
买家是谁
分析过程总结
价值主张 消费者目标群体
分销渠道 资源配置
• 2011年8月16日，发布了第一款小米手 机。
雷军
林斌
黎万强
黄江吉 洪锋
刘德 周光平
小米公司创始人团队简介
金山软件董事长著名天使投资人
谷歌中国工程研究院副院长，工程 总监、Google全球技术总监
金山软件人机交互设计 总监，设计中心总监， 金山词霸事业部总经理
微软工程院首席工程师
Google高级工程师，谷 歌中国第一产品经理
创业商业模式：
专业化模式 独创产品模式 策略跟进模式 中介模式 产品金字塔模式 战略领先模式
案例直击
小米手机成功的原因 分析与思考
——以商业模式分析为核心
小米公司简介
• 小米2010年4月成立，是一家专注于高端智 能手机自主研发的移动互联网公司，已获得 来自Morningside、启明、IDG和小米团队 4100万美元投资，其中小米团队56人投资 1100万美元，公司估值2.5亿美元。
行业领先
整体协调
创新性
赢利值挖掘
后续发展力 风险控制
好的商业模式需要满足以下几个条件：
◆让客户发自内心的满意并得到实惠； ◆能让你的企业持续健康地挣钱； ◆不违法不违背基本人性和主流价值观； ◆谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； ◆谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； ◆给更多的人、“社会”谋利作为发展的重要动力。
《商业模式分析》课件
商业模式风险控制及应对策略
1 市场风险
市场需求的变化可能导致商业模式失效，建立灵活的反应机制。
2 竞争风险
竞争对手的崛起可能对商业模式造成冲击，不断进行创新和差异化。
3 技术风险
新技术的出现可能改变行业格局，及时跟进和应用新技术。
商业模式的可持续性和发展
商业模式的可持续性取决于企业的战略规划和动态调整，不断适应市场变化和创新。
2
产品模式
生产和销售具体的物品，如电子产品、衣物、家具等。
3
服务+产品
将服务和产品结合，提供全方位的解决方案和客户体验。
共享经济模式和传统经济模式
1
传统经济模式
基于独立所有权和交换的经济模式，如
共享经济模式
2
购买、租赁等。
通过共享资源，实现源的高效利用和
多方共赢，如共享单车、共享办公室等。
3
传统+共享
线上商业模式和线下商业模式
1
线上商业模式
便捷、低成本，可以触达更广泛的客户
线下商业模式
2
群体。
提供实体店面和面对面交互体验，能够
建立更紧密的客户关系。
3
线上+线下整合
利用线上线下的优势，提供多样化的购 物体验和服务。
服务模式和产品模式
1
服务模式
提供基于专业知识和技能的服务，如咨询、培训、维修等。
购买模式
客户按需购买产品或服务，自由度高，但没有 稳定的现金流。
商业模式创新的案例分析
Uber
通过利用共享经济模式和技术创 新，改变了传统出行方式。
Birchbox
创立了“美妆定制盒子”模式，让 消费者每月收到个性化的美妆产 品。
商业模式概述(共 58张PPT)
1
商业模式概述
2020/3/11
2
3
商业模的本质：关于利润产生的逻辑； 操作层面上：价值创造的内部过程；
4
商业模式的起源
• 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”， 具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook ）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭 售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期。
盈利模式
现金流结构
价值
13
14
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力
关键 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
15
价值主张
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
成熟型企业
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
商业模式概述
2020/3/11
2
3
商业模的本质：关于利润产生的逻辑； 操作层面上：价值创造的内部过程；
4
商业模式的起源
• 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”， 具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook ）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭 售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期。
盈利模式
现金流结构
价值
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14
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力
关键 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
15
价值主张
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
成熟型企业
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
商业模式课件ppt课件课件
29
微利时代
同质化竞争、供过于求
——是这一时期最直接的表现形态
学习交流PPT
30
微利时代
顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需 求也在不断地发展变化
供求平衡 29%
供过于求 71%
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、 食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡 的商品有172种，占28.7%，供 过于求的商品428种，占71.3%
学习交流PPT
21
商业模式定义
大系统 （产业价值链）
小系统（企 业）内外各 要素整合行 成合力 （高效率）
内部化\利益相关
核心竞争力 实现形式
客户价值最大化 赢利
客户价值最大化 \内部化、利益相关交易结构 整合\高效率管理\系统整合\持续赢利 \实现形式\核心竞争力\整体解决
这九个关键词也就构成了成功商业模式的 九个要素，缺一不可。
学习交流PPT
10
问题一:
企业生存的目的是什么? 企业获得持续竞争的能力是什么?
学习交流PPT
11
基本概念解析
• 企业经营的目的是什么？
• 企业靠什么生存？
• 企业存在的正真意义是什么？
1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客 户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效 益中心”，
学习交流PPT
41
表层需求 需求洞察 深层需求
“人们不需要四分之一英寸的钻孔机， 人们需要四分之一英寸的孔！”
— 哈佛大学营销学教授西奥多列维特
学习交流PPT
42
案例诊断
某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积 4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得 稳定租金收益。生意一度非常火, 物业根本不够出租。现在 虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年 还要花大力气招租才能维持。 问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?
商业模式ppt课件
享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人。
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
19
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
19
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——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
第四章 商业模式PPT课件
• Applegate(2001)：提出的商业模式框架包括理念、能力和 价值3个要素。
• Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。
• Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。
• Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源,
人力资源,管理资源和
技术，研究开发资源
能力
可编辑课件PPT
8
第1单元 为什么研究商业模式
可编辑课件PPT
9
第1单元 为什么研究商业模式
企业商业可系编辑统课件理PP论T 的发展
10
商业生态系统
• 詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡 》
– “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
可编辑课件PPT
16
格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、
定价原则或规范、结算方式与付费
流程。
可编辑课件PPT
26
商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。
• Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。
• Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。
• Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源,
人力资源,管理资源和
技术，研究开发资源
能力
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8
第1单元 为什么研究商业模式
可编辑课件PPT
9
第1单元 为什么研究商业模式
企业商业可系编辑统课件理PP论T 的发展
10
商业生态系统
• 詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡 》
– “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
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16
格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、
定价原则或规范、结算方式与付费
流程。
可编辑课件PPT
26
商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。
商业模式设计PPT课件
4. 回到现实 -> 原型制作
5. 选择合适的设计 -> 决策
6. 规划项目及工作量 -> 提取实施计划
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
价值 主张
客户 关系
分销 渠道
收入 来源
客户 细分
区域
价值 主张
分销 渠道
…
项目 名称 项目 V1
项目 V2
预估 工作量 10 人天
120 人天
项目 C1 38 人天
HOW? 重CCL要LIIE伙ENNT伴T
SSEEGGMMEENNTTSS 核CCL心LIIE资ENNT源T SSEEGGMMEENNTTSS
$? 成CCL本LIIE结ENNT构T
SSEEGGMMEENNTTSS
WHAT? 价CCL值LIIE主ENNT张T
SSEEGGMMEENNTTSS
客CCL户LIIE关ENNT系T SSEEGGMMEENNTTSS 渠CCL道LIIE通ENNT路T SSEEGGMMEENNTTSS
商业模式设计
商业模式究竟是什么呢？
商业模式
定义
学者的界定
• 泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一 个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的 收益来源和方式。
商业模式就是一个项目该怎样做的全 套的实施方案。 • 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而
客CCL户LIIE关ENNT系T SSEEGGMMEENNTTSS 渠CCL道LIIE通ENNT路T SSEEGGMMEENNTTSS
WHO? 客CCL户LIIE细ENNT分T
商业模式概论PPT(共 52张)
W客SSCECE户GHLGLIMIM细EEOEENNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
九个构造块
如何 提供?
价WCC值LLIHI主EENAN张TTT ? SSEEGGMMEENNTTSS
个视角
内部 活动
摄入 食物
四个视角
形成 思考
外部 活动
产生 效益
将商业画布分成4个 视角，左右半边都可以想象 成人的左右大脑，左半边是 管理公司内部的活动，右半 边是管理公司外部的活动， 综合起来就是我们要做什么 产品，提供何种服务。基于 这些活动，我们要付出什么 ，得到什么？
四个视角
四个视角
成本 多少?
收益 多少?
如何 提供?
九个构造块
价WCC值LLIHI主EENAN张TTT ? SSEEGGMMEENNTTSS
W客SSCECE户GHLGLIMIM细EEOEENNNN分TTTT?SS
成本 多少?
收益 多少?
九个构造块
如何 提供?
成本 多少?
价WCC值LLIHI主EENAN张TTT ? SSEEGGMMEENNTTSS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
九个构造块
关CC键LLII活EENN动TT SSEEGGMMEENNTTSS
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
伙SSCEHCE伴GLGLOIMIM网EEWEENNNN络?TTTTSS
商业模式设计PPT课件
11
商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司 经营活动的概括
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物 价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标 客户
商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以 及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本 等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可
品和服务？
14
商业模式要素之二：价值主张
• 有些价值主张可能是创新的，而有些则与 现在市场上的产品/服务相类似，只是增加 或优化了功能及特性。
• 价值可以是定量（如价格、服务速度）的， 也可以是定性（如设计、客户体验）的。
• 常见的价值要素包括：新颖、性能、定制 化、设计、价格、把事情做好、成本削减、 风险抑制、到达性（accessibility）、便利 性/可用性等
3
为什么要讨论商业模式？
• 德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是 产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞 争。虽然每个行业所处的外部环境相同， 但总有一些企业与众不同，这些企业往往 能够获得大大超过行业平均水平的收益， 商业模式的创新在某种程度上决定了是商业模式？
• 德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定 企业生产什么，企业是否能够取得好的业 绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的 功能就是通过提供产品和服务，激发顾客 的需求。”
• 真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易 行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将 硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买 和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。 在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终 端为基础的综合性内容服务提供商的转变。
商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司 经营活动的概括
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物 价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标 客户
商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以 及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本 等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可
品和服务？
14
商业模式要素之二：价值主张
• 有些价值主张可能是创新的，而有些则与 现在市场上的产品/服务相类似，只是增加 或优化了功能及特性。
• 价值可以是定量（如价格、服务速度）的， 也可以是定性（如设计、客户体验）的。
• 常见的价值要素包括：新颖、性能、定制 化、设计、价格、把事情做好、成本削减、 风险抑制、到达性（accessibility）、便利 性/可用性等
3
为什么要讨论商业模式？
• 德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是 产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞 争。虽然每个行业所处的外部环境相同， 但总有一些企业与众不同，这些企业往往 能够获得大大超过行业平均水平的收益， 商业模式的创新在某种程度上决定了是商业模式？
• 德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定 企业生产什么，企业是否能够取得好的业 绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的 功能就是通过提供产品和服务，激发顾客 的需求。”
• 真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易 行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将 硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买 和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。 在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终 端为基础的综合性内容服务提供商的转变。
商业模式设计课件ppt
商业模式的重要性
竞争优势
优秀的商业模式能够帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
，获得竞争优势。
价值创造
商业模式是企业创造价值的源 泉，它能够将企业内部的资源 和能力转化为市场价值。
战略灵活性
商业模式决定了企业如何应对 市场变化和客户需求的变化， 从而影响企业的战略灵活性。
组织结构
商业模式决定了企业的组织结 构，因为不同的商业模式需要 不同的组织结构和运营方式来
确定价值主张
总结词
明确企业能为客户提供的独特价 值
详细描述
基于对客户需求的深入分析，确 定企业能为客户提供的独特价值 和解决方案，形成差异化的竞争 优势。
构建业务系统
总结词
构建企业运营所需的业务环节和合作 伙伴关系
详细描述
根据价值主张和客户需求，构建企业 运营所需的业务环节，包括内部运营 流程、外部合作伙伴关系等，确保企 业能够高效地为客户提供价值。
用户至上、数据驱动、高效匹配、平 台开放、生态共赢。
程度。
商业模式优化建议
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财务优化
通过调整收入、成本和费用结 构，提高商业模式的盈利能力
。
市场拓展
通过扩大市场份额、拓展新市 场或开发新产品，提高商业模
式的竞争力。
客户价值提升
通过提升产品或服务质量、提 供个性化解决方案等，提高客
户满意度和忠诚度。
资源整合
通过优化资源配置、加强内外 部合作等方式，提升企业核心
支持。
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商业模式设计流程
确定企业定位
总结词
明确企业核心业务和目标市场
详细描述
在商业模式设计之初，首先需要明确企业定位，包括核心业务领域、目标客户 群体和市场定位，为企业后续的发展奠定基础。
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04 市场评估
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03 项目特色
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微商商业计划书
THE PROFESSIONAL BUSINESS TEMPL ATE
目录
Part 01
Part 02
Part 03
Part 04
项目背景
团队成员
项目特色
市场评估
01 项目背景
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