目标成本法案例分析

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目标成本法在企业应用

的消费者，提高市场份额。
拓展市场
目标成本法可以帮助企业更好地了解市场需求和消费者行为，为
拓展新市场提供有力的支持。
加强企业的成本控制
1 2
精细化成本管理
目标成本法通过精细化成本管理，将成本控制贯穿到企业运营的全过程，提高企业的成本控制能力。
减少浪费
目标成本法强调在产品设计、生产、销售等环节中消除浪费现象，从而降低成本。
目标成本法在产品设计阶段，就考虑成本因素，通过跨部门团队协同合作，以实现从产品开发到生产制造、销售及售后服务的全流程成本控制。
目标成本法的特点
关注客户
目标成本法以市场和客户需求为导向，以满足客户需求为首要任务，并在产品设计和生产
中考虑到客户反馈和意见。
跨部门协作
目标成本法需要跨部门协作，包括研发、生产、销售、采购等部门，共同参与产品设计和生产制造过程。
目标成本法在企业应用
2023-11-10
目录
• 目标成本法概述 • 目标成本法在企业的应用 • 目标成本法在企业中的优势 • 目标成本法在企业中的问题与对策 • 目标成本法在企业应用的案例分析 • 总结与展望
01
目标成本法概述
目标成本法的定义
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，它通过在产品或服务开发过程中，以目标售价减去期望利润来计算目标成本，从而实现成本控制和价值创造。
确定目标成本，之后开展产品研发、平台运营、市场推广等环节，严格控制成本不超过目标成本。 • 案例分析：通过目标成本法的应用，该企业成功降低了运营成本，提高了运营效率，增加了客户满意度。 • 总结：目标成本法可以帮助企业更好地了解市场需求，优化资源配置，降低运营成本，提高运营效率。

目标成本控制

目标成本控制1. 引言目标成本控制是指在产品或项目开发过程中，通过设定和管理目标成本，以实现成本控制和控制成本增长的管理方法和手段。

它主要关注产品或项目的成本，并通过合理的计划和执行，确保成本控制在可接受范围内。

本文将从目标成本控制的概念、目标设定、控制方法和示范案例等方面进行详细阐述。

2. 目标成本控制的概念目标成本控制是一种基于市场需求和竞争环境的成本管理方法。

它不仅仅关注产品或项目的成本，还要考虑市场定价、利润目标等因素，以保证企业在市场中的竞争力。

目标成本控制的核心概念是“目标成本”，它是指企业为了实现产品或项目的推出和抢占市场，所要承受的成本。

目标成本的设定需要综合考虑市场需求、产品品质、竞争对手定价等因素，确保产品具有市场竞争力。

3. 目标成本的设定目标成本的设定是目标成本控制的基础，它需要将产品或项目的目标定位、市场需求、成本结构等因素综合考虑。

以下是目标成本设定的一般步骤：•确定产品或项目的目标定位：确定产品或项目所要满足的市场需求和定位，包括产品所在的行业、市场规模、市场份额、利润目标等。

•分析成本结构：对产品或项目的成本结构进行分析，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用等。

通过分析成本结构，找到成本优化的潜力。

•考虑市场定价：通过市场调研和竞争对手定价等方式，确定产品的市场定价。

在设定目标成本时，需要确保市场定价与目标成本的可行性和竞争力。

•确定目标成本：综合考虑以上因素，确定产品或项目的目标成本。

目标成本应该既能满足盈利要求，又能符合市场需求和竞争对手价格。

4. 目标成本控制的方法目标成本控制的方法可以分为以下几种：•设计控制：在产品或项目设计阶段，通过优化设计和选用合适的材料、工艺等方式，达到降低成本的目的。

例如，采用模块化设计、标准化件、共用设计等方法，可以减少产品研发和制造成本。

•供应链管理：通过优化供应链管理，降低原材料和零部件的采购成本。

例如，与优质供应商建立战略合作伙伴关系，整合供应链资源，实现成本的控制和节约。

案例分析-海尔集团成本控制

（1）直接人工，指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。（2）仪器设备费，指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费（3）材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”，每日奖罚数据都在上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡，把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成，采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。

成本效益分析案例

成本效益分析案例成本效益分析是一种评估项目、政策或决策在经济上是否可行的方法。

它通过比较项目的成本和收益来确定其是否值得投资。

以下是一个成本效益分析的案例，展示了如何进行这种分析。

首先，确定分析的目标。

例如，我们的目标是评估一个新的医疗设备是否值得医院投资。

这个设备能够提高手术的成功率，减少患者住院时间。

接下来，收集所有相关成本数据。

这包括设备购买成本、安装成本、维护成本以及操作成本。

假设设备购买成本为100万元，安装成本为20万元，预计每年维护成本为10万元，操作成本为每年5万元。

然后，估算项目带来的收益。

这可能包括提高手术成功率带来的额外收入、减少住院时间节省的床位费用、以及提高患者满意度可能带来的额外患者流量。

假设这些收益分别为每年150万元、50万元和30万元。

接着，进行成本效益比的计算。

将总收益除以总成本，得到成本效益比。

在这个案例中，总成本为设备购买成本、安装成本、五年的维护成本和操作成本之和，即100万+20万+(10万*5)+(5万*5)=215万元。

总收益为每年230万元，五年总收益为1150万元。

因此，成本效益比为1150万/215万=5.35。

此外，还需要考虑时间价值。

由于收益是在未来几年内逐渐实现的，因此需要将未来的收益折现到现在的价值。

这可以通过贴现率来实现。

假设贴现率为5%，那么五年的收益折现到现在的价值为：第一年：150万 / (1+0.05)^1 = 142.86万第二年：150万 / (1+0.05)^2 = 133.51万第三年：150万 / (1+0.05)^3 = 124.95万第四年：150万 / (1+0.05)^4 = 117.07万第五年：150万 / (1+0.05)^5 = 109.84万将这些折现后的收益相加，得到总折现收益为639.23万元。

最后，比较折现后的总收益和总成本。

在这个案例中，折现后的总收益为639.23万元，总成本为215万元，因此净现值为424.23万元，表明项目在经济上是可行的。

成本效益分析案例

成本效益分析案例成本效益分析是一种评估投资项目或决策方案的方法，通过比较成本和效益，以确定其可行性和优劣势。

本文将通过一个案例来介绍成本效益分析的步骤和应用。

案例背景：某地区政府计划修建一座新的大型体育馆，以满足人们对体育活动和娱乐的需求。

这个项目需要耗费大量资金和资源，政府需要进行成本效益分析来评估其可行性。

步骤一：定义项目目标首先，政府需要明确该项目的目标和预期效益。

在这个案例中，目标可以包括：提供运动场地、促进体育健身、吸引游客和推动经济发展等。

步骤二：确定成本接下来，政府需要明确该项目的各项成本。

成本可以分为直接成本和间接成本。

直接成本包括土地购置、建筑物建设、设备购买和员工培训等。

间接成本包括管理费用、维护费用和运营费用等。

政府还应考虑项目的使用寿命和贷款利率等因素。

步骤三：确定效益政府需要评估该项目的经济效益和社会效益。

经济效益可以从票务销售、商业合作和赞助等方面考虑，社会效益可以从促进体育发展、改善居民生活质量和提升城市形象等方面考虑。

政府可以通过市场调研、问卷调查和专家意见等方法来确定效益。

步骤四：计算成本效益比将步骤二和步骤三的结果进行比较，计算该项目的成本效益比。

成本效益比等于总效益除以总成本。

如果成本效益比大于1，则说明该项目具有经济和社会上的正效益，可行性较高；如果成本效益比小于1，则说明该项目不具备可行性，需要重新评估。

步骤五：风险评估最后，政府需要考虑该项目的风险。

风险可能来自政策变化、市场需求波动和竞争加剧等因素。

政府可以通过敏感性分析和风险评估来评估项目的风险和不确定性，并制定相应的措施来应对风险。

综上所述，成本效益分析是一种评估投资项目或决策方案的方法，可以帮助政府或企业评估项目的可行性和优劣势。

通过明确项目目标、确定成本和效益、计算成本效益比以及评估风险，政府或企业可以做出明智的决策，确保资源的合理利用和投资的最大化回报。

财务成本管理案例分析

目录财务成本管理案例分析 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)财务成本管理的概念和原则 (3)财务成本管理的定义 (3)财务成本管理的原则 (4)财务成本管理案例分析 (5)案例一：公司A的财务成本管理 (5)案例二：公司B的财务成本管理 (6)案例三：公司C的财务成本管理 (6)财务成本管理案例的启示和教训 (7)启示 (7)教训 (8)结论 (9)总结财务成本管理案例的经验和教训 (9)展望财务成本管理的未来发展趋势 (10)参考文献 (10)财务成本管理案例分析引言背景介绍财务成本管理是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到企业的财务资源的有效配置和管理。

财务成本管理的目标是通过合理的成本控制和优化，提高企业的盈利能力和竞争力。

在当今激烈的市场竞争环境下，企业必须采取有效的财务成本管理策略来应对各种挑战和机遇。

本文将通过分析一个实际的财务成本管理案例，探讨财务成本管理的重要性以及如何应用有效的管理策略来实现成本控制和优化。

案例背景本案例涉及到一家制造业企业，该企业主要生产和销售电子产品。

由于市场竞争激烈，企业面临着成本上升和利润下降的压力。

为了应对这一挑战，企业决定进行财务成本管理的改进。

首先，企业进行了全面的成本分析，以确定各个环节的成本构成和影响因素。

通过对原材料、人工成本、设备维护等方面的详细分析，企业发现了一些潜在的成本节约的机会。

例如，企业发现在原材料采购方面存在着一些浪费和不必要的开支，通过与供应商的合作和谈判，企业成功地降低了原材料的采购成本。

其次，企业采取了一系列的措施来提高生产效率和降低人工成本。

通过引入先进的生产设备和技术，企业成功地提高了生产效率，减少了人工成本。

此外，企业还加强了员工培训和激励机制，提高了员工的工作积极性和效率。

另外，企业还注重设备维护和管理，以降低设备故障率和维修成本。

通过建立定期维护计划和设备保养标准，企业有效地减少了设备故障和停机时间，提高了设备的使用寿命和效率。

案例分析

高级会计师考试案例分析：目标成本法K公司生产不同口味的高档冰淇淋。

过去几年里，公司发展迅速，不断增长；目前正计划通过在其他地方开设新厂来扩大生产能力。

这些方案促使管理层不得不深入理解潜在市场及相关成本。

K公司管理层认为，当前业务的三方面因素可能影响到新市场拓展的决定：（1）冰淇淋市场竞争激烈；（2）公司目前的营销战略；（3）公司目前的成本结构。

自1990年开始运营以来，K公司一升装冰淇淋一直采用成本加成定价法。

产品价格包含：材料和人工成本，利润加成和间接成本（20元标准）和市场调节额。

市场调节额用于实现不同产品的正确定位。

其目标是将产品价格定在竞争对手同类产品的中间位置，同时保持卓越质量和较高的区分度。

2007年K公司加成定价后销售额如下所示：理费用18万元，财务费用3万元。

K公司正考虑使用目标成本法取代加成定价法，希望吸引30%最高端的零售销售客户，包括餐厅和咖啡馆。

将毛利率波动幅度在20%左右。

在对k公司产品进行定位时，必须考虑三方面的因素：价格、质量和产品区分度。

相应的，市场上共有三大竞争对手。

竞争对手A:低成本、低质量、高度标准化；竞争对手B:平均成本、中等质量、平均区分度；竞争对手C:高成本、高质量、高区分度。

财务总监张某搜集并编制了下表以便进行更好的比较。

为了实施目标成本法，张某召集各相关部门召开专门会议，会议决定K公司对采购、生产和分销流程进行了检查。

假设销量不受新目标价格影响的情况下，测算出流程改进将使人工费用减少125000元，间接成本降低25%。

要求：总经理认为，为了能使目标成本法的提议顺利实施，张某还应就以下事项进一步进行说明：1、描述目标成本法下K公司确定产品成本的步骤。

2、评价k公司目标成本定价的合理性。

3、分析和比较加成定价法和目标成本法。

4、假设采用目标成本法确定产品价格，销量不受影响，并实施流程改进，使用拟定的目标价格计算K公司的税前销售回报率。

5、比较实施目标成本法前后的销售回报率。

公路施工项目成本管理的案例分析

科学论坛120 2015年8期公路施工项目成本管理的案例分析李瑞春青海省路桥建设机械工程有限公司，青海西宁 810003摘要：施工项目成本管理的最终目的是要运用成本管理的方式，在保证工程质量的前提下，充分降低施工项目的成本费用，同时提高企业的经济效益与社会效益。

成本费用属于价值范畴，是项目施工过程中各种耗费的总和。

在项目管理中，对于成本的管理属于十分重要的部分，其贯穿于项目管理活动的各个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此项目成本管理是项目盈利的重要保证。

关键词：公路施工项目；项目管理；成本管理中图分类号：F542;U415.2 文献标识码：A 文章编号：1671-5780(2015)08-0120-021 引言施工项目成本构成及划分进行了介绍，其次，讨论了公路工程施工项目成本管理应该遵循的原则分析了公路工程施工项目成本的影响因素。

接着，以施工项目为例，就其成本管理的现状进行了阐述及公路施工项目成本管理中存在的问题和原因作了深入的分析，并针对公路工程施工项目成本管理所存在的问题提出了应对措施，指出要想使项目成本得到有效控制只有更新成本管理理念，选择科学的成本管理方法，建立科学高效的成本管理保障体系。

2 施工项目成本管理的现状2.1 A公路施工项目工程背景A项目所属于某集团企业施工处的一个项目。

某集团企业具有工程施工总承包一级资质，属于大型国有施工企业，下属各施工处具有工程施工总承包一级资质，资金充裕、技术水平高，尤其是在公路工程项目成本管理方面得到了在业内等到肯定。

A项目作为某某公路的C1标段，全长3公里，工程量总计1.26亿元，其中土方工程4.2千万元。

工程中标后，公司XX在路的一个标段设有项目经理部。

以公司总部作为企业的利润中心，下设的各施工项目部作为企业的成本中心是该公司的成本管理模式。

2.2 A施工项目成本管理的现状C1标段A项目成本管理的实施，从工程投标阶段就已经展幵。

目标成本法案例(最新)

此产品目标成本=1.2250.13=1.095
(元)
2.经工程师们长时间的实验和探索，设计出能将橡皮擦镶在笔杆上的塑料环，从而节约成本0.1元
10
4.零部件层次目标成本的确定

确定零部件层次目标成本主要是为了对外购的零部件设置一个合理的购买价。把公司的成本压力转移到供应商身上。
长期计划的确定
由5年计划确定长期销售计划和利润水平计划：平均利润要到的 15% ，销量第一年 10-20 万打，以后每年度 20 万打以上
预计零售价的确定
最低价：3.5
销售利润率的确定
价：
（1+15%）（1+0.5） =4.02 。1. =5.25。1.消
消费者对费者可接受差 15% 以内的异率:0.15 价格差异丌 2 . 能用剩下敏感fluent售 1 / 3 = 0 . 3 3 的价不原来高铅笔头档产品的差 3.0.15+0.33 异丌能小于 ≈0.5 售价的 15% 。3.高于上限价 2. 要保证格只有10%的 1 5 % 的利润潜在消费者会率也丌能低买于4.02
最高价： 3.5
定
4.02~5.25
元，最后经分析讨论， Fluent铅笔定价在4.25 元/打，批发价为1.22元/ 打。
(75000/1150000 )/1.22×50%+15 %=17.65%
现有条件达不到上述利润率，最终确定新产品利润率定为16%
根据以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%） =1.025（元）
3.零部件层次目标成本

梅赛德斯奔驰案例分析

大的、看得见的实惠，做到物超所值
目标毛利
• 目标利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标
• 要以战略利润计划为基础来自64、请说明如何确定一项部件的重要性指数。这一指数是如何引导经理人员作出降低成本的决策的？
7
8
5、梅塞德斯是如何降低成本以达到目标成本的？
9
第二步
对每一个功能组合，确定它们所需要的成本。通过对每一道功能组合的估计现行成本与目标成本相比较，确定降低成本的目标。
第三步
对各功能组合所包含的零件，逐一确定其降低成本目标。梅塞德斯富有竞争力的一道措施，是购入并拆散其竞争对手的车子，藉以了解它们的成本和制造流程。
第四步
is a Design Digital
1）每年进行的净现值（NPV）分析，密切注意项目的进展情况。 2）每年还要编制一套三年计划（包括利润计划），向德国的总部报告。 3）公司每月召开部门会议，把实际成本与标准成本相比较，确定成本业绩。
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6. 供应商是如何成为编制目标成本的过程的一个因素的？为什么他们对梅塞德斯AAV 的成功具有决定性的意义？
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通常不能获益。因为目标成本是事前控制的，在一开始就界定了成本的责任方，所以，当生产部门无法让实际成本与目标成本相符，则有可能被追诉
责任。
通常可以获益。因为目标成本法可以对成本形成的全过程进行监控，保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得
令人满意的利润
3
最重大、最激进的新项目，当推
“全能车”AAV

企业成本分析案例

企业成本分析案例企业成本分析案例【篇一：企业成本分析案例】案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。

而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。

改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。

由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。

公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。

由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。

但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。

可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。

飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。

如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100 美元上升到120 美元，冉后降低到96 美元。

目标成本法实训报告

一、实训背景随着我国经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。

为了在竞争中立于不败之地，企业需要不断提升自身的成本管理水平。

目标成本法作为一种先进的成本管理方法，已成为企业提高成本效益的重要手段。

为了使学生对目标成本法有更深入的了解，提高其成本管理水平，本次实训以目标成本法为主题，通过模拟企业实际运营，让学生在实践中掌握目标成本法的应用。

二、实训目的1. 使学生了解目标成本法的原理和内涵；2. 培养学生运用目标成本法进行成本分析和控制的能力；3. 提高学生团队协作和沟通能力；4. 增强学生对成本管理重要性的认识。

三、实训内容1. 目标成本法的原理及内涵（1）目标成本法的定义：目标成本法是一种以市场需求为导向，通过预测产品生命周期成本，确定产品目标成本，从而指导企业进行成本控制和产品设计的方法。

（2）目标成本法的原理：目标成本法将产品成本分解为设计成本、生产成本和销售成本，通过优化产品设计、降低生产成本和合理定价，实现产品生命周期成本的最小化。

2. 目标成本法的应用（1）产品生命周期成本预测：通过对产品生命周期各阶段的成本进行分析，预测产品生命周期成本。

（2）目标成本设定：根据市场需求、竞争状况和利润目标，确定产品目标成本。

（3）成本控制：通过优化产品设计、降低生产成本和合理定价，实现产品目标成本。

3. 实训案例分析以某电子产品为例，模拟企业实际运营，进行目标成本法实训。

（1）产品生命周期成本预测：分析产品从研发、生产、销售到报废的全生命周期成本。

（2）目标成本设定：根据市场需求、竞争状况和利润目标，确定产品目标成本。

（3）成本控制：针对产品设计、生产、销售等环节，提出降低成本的措施。

四、实训结果与分析1. 学生对目标成本法的原理和内涵有了更深入的了解，能够运用目标成本法进行成本分析和控制。

2. 学生在实训过程中，提高了团队协作和沟通能力，学会了如何与他人共同解决问题。

3. 学生对成本管理的重要性有了更深刻的认识，为今后从事相关工作奠定了基础。

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。

丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。

一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。

然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。

那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。

构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。

目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。

这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。

日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。

二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。

每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。

开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。

成本管理案例分析论文(共2篇)

成本管理案例分析论文（共2篇）第1篇：A公司的战略成本管理案例分析战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。

1战略成本管理的主要方法1.1战略定位分析战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。

正确的战略定位，对企业的发展至关重要。

战略定位的分析方法主要有：PEST分析法和SWOT分析法。

1.2价值链分析战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。

内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。

外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。

1.3成本动因分析成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。

成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。

结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。

执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。

2A公司战略成本管理的概况2.1A公司战略成本管理的现状2.1.1有效控制原材料采购成本。

A公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。

对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。

通过计算A公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。

企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用.二、降低物流成本与经济效益的关系（一)从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面:1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下, 降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。

由经济学的基本原理可知,在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。

商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定.当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候,该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之,企业的利润水平就会下降.正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。

2、物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润.(二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面：1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平,那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。

对于一个地区的行业来说, 可以提高其在全国市场的竞争力。

2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响,导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。

目标成本法案例分析

可实现的目标成本=产品层次目标成本-可实现的成本降低量
=1.095-0.08=1.015（元）
经与供应商协商所降低的价格
每打成本
部件：
涂料木干橡皮擦小计
产品层次的成本：
0.04
减少量：
0.01
零部件成本
0.03
0.04 0.01 0.03
0.18 0.06 0.12
0.08
减少量
当前每打成本
0.02
0.03
0.01
0.04
0.06
0.10
0.10
0.06
0.18
0.19
0.42
0.02
0.02 0.21
0.10 0.105 0.05 0.10 0.08 0.02 0.15 0.605 1.015
第十二页，编辑于星期三：五点三十一分。
5.拓展
功能成本分析（价值工程）：在确定产品层次和零部件层次的目标成本功能时，都需要一些技术分析工具，基于价值工程的功能成本分析就是这样的分析技术。
石墨铅
0.06
铅笔干开槽
0.05
金属环橡皮擦小计
合计: 1.225
0.20
0.10
制造毛坯笔
0.24
0.10
涂饰毛坯笔
0.60
毛坯笔形状
0.02
修整
0.15 镶嵌橡皮擦
小计
0.625
第九页，编辑于星期三：五点三十一分。
通过创新工艺流程来减少成本
1.采用一种新的涂刷方法，可节约0.03元
2.经工程师们长时间的实验和探索，设计出能将橡皮擦镶在笔杆上的塑料环，从而节约成本0.1元