企业战略陷阱详解
企业战略的陷阱
企业战略的陷阱企业往往将战略失败归咎于明显的因素，而忽略了许多隐藏的“想当然”造成的谬误。
经过近50年的发展，企业战略理论已经变得非常普及。
从安索夫到迈克尔·波特，战略管理理论在战略内容的研究中取得了辉煌的成就；从林德布鲁姆到亨利·明茨伯格，众多学者也在战略形成领域发表了无数精彩的论文。
企业中的实践者们也不断从战略管理理论的盛大宴会中吸取着营养。
尽管如此，企业界却不时传出各种误入战略陷阱的声音。
企业战略的制定者们既然能随时获得相关信息和工具，为何还会失败呢？环境分析失实、企业本身存在结构性弊病，都可能使企业面临战略困境，但是企业误入难以察觉的“战略陷阱”才是值得警惕的。
一、经营有效性陷阱表1 各战略管理学派的战略工具差异战略形成过程“战略家” 对变化的态度设计学派非正式的策划首席执行官偶然的量变计划学派正式地详细规划计划人员周期性波动定位学派深思熟虑地分析行业分析师缓慢的变化企业家学派制定愿景并传播“领袖” 机会是偶然出现的认知学派自发任何人不经常变化学习学派循序渐进有能力的学习者渐进的变化权力学派协商高层管理团队频繁的未知变化文化学派形成集体愿景集体不经常变化环境学派被动与环境匹配“环境” 难以琢磨结构学派规律性变革任何人不停的渐变，偶然的突变经营有效性就是一个公司在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。
经营有效性里面包含了效率，但又不局限于效率。
它意味着公司能更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事着相似的经营活动。
公司之间在经营有效性上的差异是普遍的。
一些公司之所以能比其他公司从投入中获取更多，是因为他们消除了精力浪费、利用了更先进的技术、更好地激发了雇员的积极性，或是它们对某一具体的经营活动或一系列经营活动在管理上有更深的了解。
它们在经营有效性上的这类差异性，是它们在竞争中出现获利差异的重要根源，因为这些直接影响到相对成本及差异的水平。
不断提高经营有效性是获取高利润的必要条件。
企业经营管理中的八大黑洞
企业经营管理中的八大黑洞在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，有效的经营管理至关重要。
然而，在实际的企业运营中，存在着一些容易被忽视却又极具破坏力的“黑洞”，它们会悄悄地侵蚀企业的资源、效率和竞争力。
下面就让我们来逐一探讨这八大黑洞。
黑洞一：战略规划的缺失许多企业在经营过程中，没有明确的长期战略规划，只是盲目地追求短期利益。
缺乏对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，导致企业在发展方向上摇摆不定，无法集中资源进行有效的市场拓展和产品创新。
没有清晰的战略目标，企业就如同在黑暗中摸索，容易陷入跟风和盲目扩张的陷阱，最终失去核心竞争力。
黑洞二：组织架构的不合理一个不合理的组织架构会导致部门之间职责不清、沟通不畅、协调困难，从而严重影响工作效率和决策质量。
比如，部门之间存在职能重叠，容易出现推诿责任的现象；或者部门之间缺乏有效的协作机制，信息流通受阻，使得企业无法快速响应市场变化。
此外，层级过多的组织架构会导致决策流程冗长，降低企业的灵活性和创新能力。
黑洞三：人力资源管理的失误人力资源是企业最宝贵的资产，但很多企业在人力资源管理方面存在诸多问题。
招聘环节把关不严，导致员工素质参差不齐；缺乏完善的培训体系，员工能力无法得到提升；绩效考核不公平、不科学，无法激励员工的积极性和创造力；薪酬福利体系不合理，留不住优秀人才。
这些问题都会影响员工的工作满意度和忠诚度，进而影响企业的整体绩效。
黑洞四：财务管理的漏洞财务管理不善是企业经营中的一大隐患。
资金预算不合理，导致资金链紧张，影响企业的正常运营；成本控制不力，造成资源浪费，降低企业的盈利能力；财务报表不准确、不及时，无法为决策提供可靠的依据；此外，还存在财务风险防范意识淡薄，如应收账款管理不善、投资决策失误等，可能使企业陷入财务危机。
黑洞五：市场营销的偏差市场营销是企业与市场连接的桥梁，但有些企业在市场营销方面存在偏差。
市场定位不准确，无法满足目标客户的需求；营销策略单一，缺乏创新，无法吸引消费者的关注；品牌建设投入不足，品牌知名度和美誉度不高；对市场变化反应迟钝，不能及时调整营销方案，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
企业成长过程中的战略陷阱
企业成长过程中的战略陷阱standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的。
不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长。
这样的企业又分为两类：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。
我们认为，这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱。
一．战略冒进陷阱陷阱Ⅰ为冒进陷阱，是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。
这一切都诱发着企业急于扩张的心情。
有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。
比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。
殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。
因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。
什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。
同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。
众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。
但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。
企业自废武功的四大陷阱(职场经验)
企业自废武功的四大陷阱(职场经验)企业在经营过程中会遇到无数的陷阱，稍有不慎便可能自废武功，前功尽弃。
所以，不要迷信你跑得快，如果你的方向是错误的话，那么小心，你正离你的目标越来越远。
陷阱一：迅速做大做强没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了，特别是有盛大、百度、蒙牛这类奇迹存在的时候，特别是企业所处的宏观行业环境，是在一种想不高速增长都难的时候。
我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁，不成为几十亿的大公司就是失败的现象。
戴尔是世界上增长最快的公司之一，但其总裁迈克尔•戴尔在自传中，却表述了一个高速发展公司的CEO如何面对危机：|博锐|5800到1992年底，我们成长得太迅猛，收入超过20亿美金，但公司的基础架构仍然是一家5亿美金的公司，几年前架设的每一种系统都不合用，大多数公司的发展和成熟都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。
当我们的企业在渴望迅速做大做强的时候，问问自己，你凭借什么做大做强？没有遵循时代发展趋势，遵循规律的做大做强，无异于自废武功。
陷阱二：万能的民主管理经历了计划经济体制下的权力腐败之后，正在建立市场体制的我们，异常反感权力集中。
所以我们可以看到很多企业家都在热心于民主管理——提倡员工对企业不合理现象大鸣大放，提倡管理人员与员工打成一片，提倡企业解决问题的时候百家争鸣。
民主当然是好事，但是迷信于民主的后果却往往导致致命的混乱和效率低下。
这也不是说企业就需要强权，关键是我们要明白，企业需要什么样的强权——如果我们的强权源于客户价值、员工成长、公平交换这些基础之上，这样的强权当然神圣而不可侵犯，这比混乱的民主管理要好得多。
民主与强权的平衡，方能达到最优的管理效率。
陷阱三：以人为本在中国的公司中，万科是最讲“人本主义”的公司之一，这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出：一个员工下班后，偷开公司的车与女朋友外出，结果出了事故，女孩死了。
初创企业的七个陷阱
初创企业的七个陷阱在当今快速发展的商业环境中，初创企业面临着许多挑战。
许多初创企业因为一些常见的陷阱而难以生存下来。
本文将介绍初创企业可能会遇到的七个陷阱，并提供一些建议来帮助企业克服这些障碍。
陷阱一：缺乏明确的商业计划许多初创企业由于缺乏明确的商业计划而难以向前发展。
一个良好的商业计划可以帮助企业定义其目标、制定战略、评估市场需求并制定预算。
没有明确的商业计划，企业往往会在经营过程中遇到困难，并可能不知道应该朝着何方前进。
解决方法：初创企业应该花时间制定一个详细的商业计划，包括产品或服务的描述、目标市场、竞争分析、市场营销策略和财务预测。
这个计划将成为企业的指南，帮助企业在初创阶段保持聚焦和一致性。
陷阱二：不了解目标市场对目标市场的不了解是初创企业常见的问题之一。
如果企业无法理解目标市场的需求和偏好，就无法提供符合市场需求的产品或服务。
这可能导致产品销售的困难和市场份额的损失。
解决方法：初创企业应该进行市场研究，了解目标市场的需求、竞争对手和市场趋势。
这可以通过调查、访谈和竞争分析来完成。
掌握目标市场的信息将使企业能够定位自己的产品或服务，并有效地进行市场推广和销售。
陷阱三：资金不足资金不足是初创企业经常会遇到的一大问题。
缺乏资金会使企业难以扩展业务、购买设备、雇佣员工等。
如果无法解决资金问题，企业可能会面临破产的风险。
解决方法：初创企业应该积极寻找投资者、合作伙伴或贷款机构，以解决资金不足的问题。
此外，企业还可以考虑精简运营成本、寻找更多的销售渠道或寻求政府支持。
陷阱四：团队不稳定一个不稳定的团队可能会对初创企业的成功造成很大的影响。
团队成员的不合作、离职或能力不足可能导致企业运营的混乱和不稳定。
解决方法：初创企业应该花费一定的时间和精力来建立稳定的团队。
这包括招聘合适的人才、培养团队合作精神、提供发展机会和保持良好的沟通。
稳定的团队将有助于企业更好地应对外部挑战和内部问题。
陷阱五：过度扩张过度扩张是一种常见的初创企业陷阱。
中国企业品牌战略管理的九大陷井
中国企业品牌战略管理的九大陷井中国企业品牌战略管理是一个综合性的管理体系，它涉及到方方面面，关系着企业的整个运营。
在品牌战略管理中，存在着许多陷阱，这些陷阱可能让企业误入歧途，影响企业品牌的建设。
本文将介绍中国企业品牌战略管理的九大陷阱，希望能够帮助企业在品牌战略管理中避免犯错。
一、跟风陷阱跟风是中国企业在品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
由于市场竞争激烈，许多企业为了跟风而盲目地追逐时下流行的营销方式，比如短期目标、速成决策、跟风主题、迎合潮流等。
这种行为容易导致企业失去自己的核心竞争力和品牌文化，也会影响企业长期战略规划。
二、模仿陷阱模仿也是企业品牌战略管理中的一个陷阱。
许多企业为了迎合市场需求，盲目模仿竞争对手的营销策略和品牌形象。
虽然这种行为可能会在短时间内获得成功，但长期看，这样的做法会让企业丧失自己的独特性，失去与众不同的竞争优势。
三、抄袭陷阱抄袭也是品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
中国企业在品牌建设中，存在一些不法商家抄袭其他优秀品牌的知识产权，这个行为不仅侵害了知识产权，也损害了企业形象和品牌名誉。
四、骄傲陷阱骄傲是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有一些企业在市场成功后，容易产生骄傲情绪，而不愿意与时俱进，不想改革和变革。
这种行为会导致企业失去市场竞争力和顾客信任，最终走向衰落。
五、浅薄陷阱浅薄是中国企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
只有关注表面内容的企业，容易产生误判和打算不周，而无法满足顾客需求和做出正确的决策。
一个成功的品牌建设需要深入了解顾客和市场，并且坚持长期发展战略。
六、单一陷阱单一是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有些企业只聚焦于品牌形象的塑造，而忽略了产品的品质和服务质量。
这种陷阱会导致企业的品牌形象不能长期维持，最终导致品牌的失败。
七、缺乏耐心陷阱缺乏耐心是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有些企业在品牌建设过程中缺乏耐心，想要走捷径，追求快速成功。
这种心态会导致企业忽视品牌建设的长期规划和策略调整，最终导致品牌形象和受信任度的缺失。
公司发展过程中的7大陷阱
许多经济学家相信，所有公司都有一个发展、平稳、最终衰落的自然生命循环。
然而，尽管确实有很多成功公司最终步入衰落，但这并不出自自然原因。
它们的问题可以追溯到领导层维持企业保持增长势头的失败。
任何一个企业所面临的真正考验，是它是否能够长期维持发展，同时不屈从于短期压力或是走捷径的诱惑。
为什么一些发展中的企业会陷入增长循环被打破、进入长期下滑阶段的困境？让我们来看看令公司发展中容易跌落的陷阱：陷阱一：缺乏明确的使命导致公司陷入困境的最频繁原因，就是试图在没有一个被充分理解的使命的情况下寻求增长。
没有明确目标，就很难或者说不可能让你的客户、员工和股东了解你的公司究竟为了什么而奋斗，无法理解它将去向何方。
陷阱二：低估核心业务低估主要业务的增长潜力会造成巨大危险。
80年代早期，美敦力判断起搏器市场已经停滞不前。
于是公司管理层进行了几次不成功的外部并购，同时缩减了起搏器研发的资金。
美敦力在全世界起搏器市场所占份额持续下降，从51%滑落到33%。
幸亏公司领导层发生变化，公司撤消了无关业务，重新集中精力在起搏器上，结果如何呢？在过去的18年中，美敦力起搏器业务以原有市场占有率的两倍速度增长，全球市场份额恢复到50%，实现了两位数的复利增长。
陷阱三：依赖单一产品线思科系统就是这种现象的一个例子。
当“思科”借着互联网的浪潮统治了互联网路由器市场时，一直以每年40%的速度增长。
等到2001年互联网需求暴跌的时候，“思科”的销售额也暴跌。
没有其他产品线可以抵消下滑趋势，“思科”被迫大幅削减投资，另外由于股票价值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。
陷阱四：没有察觉技术和市场的变化许多发展中的公司都对曾令他们大获成功的技术很执著。
他们错过了能够取代其产品的新兴技术，因为这对他们来说显得无关紧要，或者至少并不比他们的现有技术更加先进。
美国数字设备公司（dec）是这种现象的典型范例。
具有讽刺意味的是，dec失败的源头正是它在小型机上取得的巨大成功。
企业战略的七大陷阱
许 多企业错误地认识 和判 断竞争环境 象。 企业要 摆脱 这种 困境 ， 必须时时对 自己 的价值链上 。并要 拓展企业活动的范畴使 中所发 生的变化 。尽管它们 中有不少曾 占 习以为常 的一些假设 、前提 和理念 缜密验 它 能涵 盖客户和供货商。对于企业价值链 据行业领先 地位 ， 呼风唤雨 ， 它们 忽视或 证。一些被认作是理所 当然 的前提 条件往 的每个 环节 相对于竞争对手的优劣必须洞 但
相 对于从成功 中获取经验 而言 ，人们 者 ， 必须将潜在 和新 生的竞争者纳入视野 。 推移和环境 的演变 ，一定要重新界定 以确
往往更 善于从失败 中汲取教训 。在经营战 另外 ，必须构建一个行之有效 的竞 争信息 保 它们 的有 效 性 。
保证相关 信息在组织 内部的畅通 ， 并 略方面 ， 不少知名企业也 曾迷途铸错 。 如果 系统 ， 能从它们失败的案例 中提炼 出规律 性的真 使其能得到妥善 的处置 应用 ，能为经营战 知灼见 ， 则对 于企 业经营战略的相关人士 ， 略的正确制定提供 可靠有效 的信息平 台。 不失为一大福音 。
长 的业 务 领 域 。 果 经 常 是 得 不 偿 失 ， 而 变 的环境 中就显得捉襟见肘 ，甚 至有 失控 结 反
巨人 公司的失误 ，首先在于陷使多元化 经营 之虞 。要使 战略实施处于受控状态必须使 文 中所言 的第 １个误区 ，错误地判断竞争 有所 建树 ，必须时刻紧扣企业 的核 心竞争 用 “ 双环路 ”的监控体 系 ， 目标本 身也要 环境 ，在 九十年代 中期中国经济过热的情 对 能力。企业 的核心竞争能力是企业在市场 进 行实时评估。在战略制定和 战略控制 问 况 下 ， 目乐观 ， 为房地 产有暴 利可 图。 盲 认 中的立足之本 ， 是企业竞争优势的源泉。 所 通 过信息 ，在战略实施和 战略控制 问通 过 从 而不顾 自身的核心能力 ，错误地把企业 以在企业 多元化 的进程 中，务必使新 的业 行为来 完成整个战略 的控制体 系。并且要 未来 的筹 码 压在 自己一 无所 长 的房 地产
如何避免常见的企业陷阱
如何避免常见的企业陷阱近年来，各种新创企业层出不穷，有些被鲜花簇拥，有些却陨入深渊，甚至瑟瑟发抖。
那么，这些失败者是如何走入陷阱中，我们又如何避免常见的企业陷阱呢？陷阱一：管理体系不完善企业管理的重要性是所有经营者心中皆有数的，但往往会因为近期不顺畅的经营状况而忽略了那些最基本的、规范的管理制度。
管理的生态是成化有序的，因此建立科学符合企业特点的管理体系至关重要。
具体而言，要建立企业的管理机制、绩效考核机制、岗位权责体系、人员计划、培训发展制度、激励制度等。
一旦企业忽视以上几点制度建立，将会陷入人才流失恶性循环的陷阱中，对企业发展造成不同程度的危害。
陷阱二：财务管理不当财务管理是一个企业运营的生命线，它直接关系到企业的现金流问题，而现金流的大小则决定了企业的生存和发展。
因此，企业财务的管理必须做好。
具体而言，财务管理要建立健全的财务制度、用人制度、成本控制制度等。
同时做好资金管理、结算管理、预算管理、投资管理等，当然还有理财融资管理。
陷阱三：战略制定错误企业战略不同于经营策略、市场策略，它是整个企业实现目标的方向盘。
因此，企业必须建立科学合理的战略体系。
战略制定要充分考虑市场、竞争等因素，并针对市场需求、企业自身实际情况，拟定出适合企业的战略方案。
如：在产品定位、渠道策略、品牌营销等方面进行明确分析，制定长期战略以及中期和短期战略策略，以在战略制定中认真的思考和决策，避免走入死胡同。
陷阱四：人才引进不当人才是企业走向成功的重中之重，而人才是稀缺资源，如何才能减轻企业的人才压力呢？一是要在根本上解决公司高层的战略问题。
只有掌握了企业的方向，才能定位出对企业有利的人才；二是要针对公司的方向和实际情况，确定需要什么样的人才，包括经验、能力、教育背景等；三是要在招聘中大力弘扬企业文化和严格管理，建立科学的招聘渠道和用人机制。
或者结合互联网上的招聘渠道能够更高效的找到人才。
陷阱五：市场定位不准品牌意识、市场占有率、市场份额是定义企业发展趋势的重要指标，企业在市场定位上的相应策略也会影响到企业未来的具体发展。
企业战略方案的七大陷阱
企业战略方案的七大陷阱企业战略是企业长期发展的蓝图和指导思想，对企业的生存和发展具有重要意义。
然而，在制定和执行企业战略的过程中，往往会遇到各种陷阱和挑战。
下面将介绍企业战略方案的七大陷阱：1.盲目追求市场份额：许多企业在制定战略时过于关注市场份额，并追求快速扩大市场规模。
然而，市场份额不一定能带来持续的利润增长，追求市场份额过高可能导致资源的过度投入和企业盈利能力的下降。
2.忽视内部资源和核心竞争力：有些企业过于关注外部环境和市场趋势，而忽视了自身内部资源和核心竞争力的开发和优化。
忽视内部资源和核心竞争力，可能导致企业在市场竞争中处于劣势和失去市场地位。
3.短视的决策和过分专注于短期利益：一些企业在制定战略时缺乏长远的眼光，过于追求短期的利益和回报。
短视的决策可能导致企业在长期发展中遇到困难和挑战。
4.缺乏灵活性和适应性：市场环境和竞争条件的变化是不可避免的，企业战略需要具备灵活性和适应性才能应对变化。
如果企业战略过于僵化和固执，可能导致企业无法适应市场变化和应对竞争挑战。
5.错误的定位和目标选择：企业战略的定位和目标选择是基础性的决策，对企业的发展方向和路径具有重要影响。
选择错误的定位和目标可能导致企业资源的浪费和战略执行的失败。
6.不合理的资源配置和风险控制：企业战略需要合理配置资源，包括人力、物力、财力等，以支持战略目标的实现。
不合理的资源配置可能导致资源浪费或不足，影响企业战略的执行效果。
另外，不合理的风险控制可能导致企业面临过大的风险和危机。
7.缺乏组织变革和文化支持：企业战略的实施需要企业内部的组织变革和文化支持。
缺乏组织变革和文化支持可能导致战略执行的困难和影响战略的实施效果。
以上是企业战略方案的七大陷阱。
企业在制定和执行战略时应认识到这些陷阱的存在，并采取相应的措施和策略来规避和克服这些陷阱，以确保战略的成功实施和企业的持续发展。
企业中的常见陷阱与防范
企业中的常见陷阱与防范在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种潜在的陷阱和挑战。
这些常见陷阱可能威胁到企业的生存和发展。
为了确保企业的成功，管理者和员工需要了解这些陷阱，并采取相应的预防措施。
本文将介绍一些企业中常见的陷阱，并提供相应的防范方法。
一、人力资源管理陷阱1. 招聘和选人不当：企业在招聘过程中可能犯下的错误包括招聘标准不明确、对员工技能和经验的评估不准确、以及依靠个人偏好而非能力来做出决策。
为了避免这些陷阱，企业应该明确定义招聘标准、采用面试和评估工具来评估候选人的能力，并进行背景调查。
2. 培训和发展不足：不给员工提供合适的培训和发展机会可能导致他们不能适应工作环境的变化。
为了避免这个陷阱，企业可以建立培训计划，并为员工提供定期培训和进修的机会。
3. 绩效评估偏差：不公正或主观的绩效评估可能导致员工对企业失去信心。
为了避免这个陷阱，企业应建立公正、透明的绩效评估机制，并为员工提供及时的反馈和奖励。
二、营销策略陷阱1. 目标市场选择错误：选择不适合企业产品或服务的目标市场可能导致销售困难和盈利能力下降。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场调研，并根据实际情况来确定目标市场。
2. 销售渠道选择不当：选择不适合产品销售的渠道可能导致销售效果不佳。
为了避免这个陷阱，企业应该了解不同渠道的特点和优势，并选择最适合的销售渠道。
3. 价格策略不合理：过高或过低的定价都可能影响企业的盈利能力。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场定价研究，了解竞争对手的定价策略，并根据产品的独特性和价值来确定合理的价格。
三、财务管理陷阱1. 不合理的成本控制：企业在成本控制方面可能犯下的错误包括缺乏有效的成本估算、不合理的采购决策以及没有建立有效的成本控制体系。
为了避免这些陷阱，企业应该做好成本估算和预算，采用合理的采购策略，并建立有效的成本控制机制。
2. 资金管理不善：资金管理不善可能导致企业面临流动性问题和无法满足经营需求。
企业并购的十大陷阱与案例分析
企业并购的十大陷阱与案例分析—战略并购资料来源于网上收购兼并，是企业扩张的重要形式之一.随着中国经济市场化程度的提高，企业间的收购兼并活动日益活跃.在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
企业购并不同于一般商品的交易，它牵涉到对于一个经营实体的有形和无形资产价值的评估。
企业并购活动最忌讳的是收购方在正式实施收购以前对收购对象的资产和负债没有充分的了解，以至于没能做出正确的估值，最终在交易中支付了过高的代价,甚至因此而背上了沉重的财务包袱.另外，对于收购对象情况的误判，也影响到收购后的资产和经营的整合。
因此，在正式实施收购对象的调查中,对资产与负债情况的调查是最重要的工作之一，目的就是发现财务报表中没有反映的财务陷阱，为收购价格的谈判和确定，以及在做最后是否收购的决策中提供尽可能准确的信息.（公司与系统——促进企业管理标准化的使用工具！）并购陷阱其实就是圈套或阴谋诡计的意思。
在商业社会奉行“兵不厌诈”的哲学下,被收购方利用信息不对称的有利条件，采取故意隐瞒或者“不披露”的手段令收购方无法了解到收购标的中那些会降低价值的财务信息，从而达到成功出售并获得较有利价格的好处。
如果收购方在并购过程中对收购对象的企业财务报表的过分倚重，疏忽事前的资产与债务调查，就可能陷入财务陷阱.企业财务报表是收购方获得有关收购对象信息的重要来源，以及进行有关决策的重要依据。
但是，财务报表本身由于种种原因存在很多可能产生误导后果的缺陷，收购方必须对此有充分的思想准备。
另外,许多并购案例中，收购方利用手中的权利和资金优势，对被并购方实施不对等的压力，也存在许多陷阱。
所以，私募股权投资专家认为，企业并购双方，在并购前一定要对对方多一些了解,以便获得较好的价格条件并做出正确的决策。
企业的多元化战略陷阱是什么意思？
企业的多元化战略陷阱是什么意思？“男怕入错行，女怕嫁错郎。
”从战略角度来看，可持续进展还必需有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。
在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争力量的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告知我们，多元化战略经常不能产生令人满足的结果。
国内外学者对多元化的价值影响作了大量讨论，讨论结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。
例如，Berger和Ofek（1995）发觉多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（2000）则发觉约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。
在我国，试图通过多元化战略进展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严峻的失败。
从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么缘由导致了多元化经营经常损害而非提升公司价值呢？比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等缘由，企业在进入多元化经营时，其股东要支付肯定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在详细业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。
另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的冲突加剧。
有关的讨论结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特殊是无关联行业的企业进行兼并的胜利率很低。
进入20 世纪90 年月后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
企业管理中的决策陷阱
企业管理中的决策陷阱在企业管理中，决策是一项至关重要的任务。
然而，由于种种原因，管理者在做出决策时常常会陷入一些困境和陷阱。
本文将讨论企业管理中常见的决策陷阱，并提出相应的解决策略。
一、确认偏误确认偏误是指管理者倾向于过分看重已有的信息，而忽视其他可能的选择。
这种偏误常常导致管理者陷入思维的局限性，无法充分利用现有信息。
为避免确认偏误，管理者应该保持开放的心态，时刻准备接受新的信息和观点。
此外，也可以请同事或专业顾问提供不同的意见和建议，以帮助做出更全面和准确的决策。
二、羊群效应羊群效应是指管理者因为追随他人的决策而忽视自己的判断能力和专业知识。
这种效应常常在集体决策或组织内部普遍共识的情况下出现。
为避免羊群效应，管理者应该保持独立思考的能力，并勇于提出不同的观点和建议。
此外，加强团队合作和沟通，使每个人的意见都得到充分的尊重和考虑，也是避免羊群效应的关键。
三、过度自信过度自信是指管理者高估自己的能力和知识，从而在决策中忽视风险和可能的失败。
这种偏误常常导致决策的不稳定和风险的增加。
为避免过度自信，管理者应该保持谦虚和实事求是的态度。
他们应该主动寻求他人的意见和反馈，充分听取专业人士的建议，并谨慎评估可能的风险和后果。
四、沉没成本效应沉没成本效应是指管理者在决策中过分关注已经投入的资源和时间，而忽视实际的利益和效益。
这种效应常常导致管理者坚持错误决策，无法及时调整。
为避免沉没成本效应，管理者应该从长远利益的角度考虑问题，并且在决策过程中注重回顾和评估。
如果发现之前的决策出现了偏差或错误，及时调整和改变方向是非常重要的。
五、选择支持偏误选择支持偏误是指管理者倾向于选择那些与自己观点一致的信息和观点，而忽视相反的证据和建议。
这种偏误常常导致管理者陷入一种思维的死胡同，无法做出全面和准确的决策。
为避免选择支持偏误，管理者应该保持客观和公正的态度，积极寻找矛盾和争议的观点，以便做出更好的决策。
在推动决策过程中，也应该鼓励团队成员提供不同的意见和观点，以提高决策的质量。
企业战略有什么陷阱
企业战略有什么陷阱企业战略有什么陷阱引导语：相对于从成功中获取经验而言，人们往往更善于从失败中汲取教训。
在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错。
以下是店铺分享给大家的企业战略有什么陷阱，欢迎阅读!1. 对竞争环境的错误判断许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。
尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。
作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。
正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。
在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。
另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
2. 有失偏颇的假设前提有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。
人们常言的好药看错病指的就是此类现象。
作者在文中断言，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。
一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。
另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。
同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。
最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
3. 竞争优势的自我削弱源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。
作者对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。
企业经营中的十大陷阱_创业人生
企业经营中的十大陷阱用手机看了一篇文章，《专家称中国最快XX年成高收入国家中等收入陷阱多》，文章总结了十个“中等收入陷阱”。
原文如下：中国当前存在十大挑战，包括：一是避免“转型陷阱”，抓住转变增长方式的历史机遇；二是防止“拉美陷阱”，实现“包容性增长”；三是跨越“福利陷阱”，保持社保制度与经济增长同步发展；四是绕开“城市化陷阱”，保持城市化与经济水平同步发展；五是注意“资产泡沫陷阱”，保持经济健康发展；六是克服“老龄化陷阱”，保持经济稳步增长；七是防止“金融陷阱”，金融改革应慎之又慎；八是小心“美元陷阱”，确保国民经济安全；九是谨防“捧杀陷阱”，韬光养晦不当头；十是超越“民主陷阱”，保持政治稳定和社会安定。
家、国、天下，国是大家，在即将富裕起来的时候，要面对这十个诱惑，那么对于我们小家，我们的工作中，是不是也会面临同样的陷阱呢，我仔细总结了一下：1、转型陷阱：业务做得优秀，然后转变成为中级领导，是否能适合角色转换，从执行带头人转换为发令员的角色定位是否准确。
很多人在企业中苦干多年，一旦被重用不足一年就不得不黯然离开，落得个“不堪重用”的骂名，就是转型失败。
2、拉美陷阱：这个词有一点陌生，我查了百度才知道，本意主要是指两级分化，盲目的加快城市化进程。
我觉得用“过犹不及”来形容更加恰当，就是创业初期，看到人家企业成功以后照抄照搬，全部copy，不去分析自己的企业发展到什么程度，是一种极端的行为，最终的结果是画虎不成反类犬。
3、福利陷阱：这类错误一般是性格豪爽，业务出身，刚刚起步，尤其曾经做过职业经理人的老板容易犯。
他们因为曾经替别人花钱，所以一点不心疼，不管是对对手还是对下属，都是百分百的满足，生怕人家对自己有一点的不满意。
所以行为惯性导致一旦做了生意，也是不计成本的尽量为员工提供一流的福利待遇，不是雇人办事，而像是求人办事。
这样的企业没什么生命力，最终是一拍两散的结果，企业健康的可持续性发展，才是对那些忠诚员工最好的福利。
导致公司战略失误的六个陷阱
导致公司战略失误的六个陷阱
首先，战略是关于未来的，而多数战略决策者天生乐观，漠视将来可能出现的闪失；其次，即使他们承
认有失败的可能，但往往把每种失败看做个别现象。
其实反省别人的战略失误能够使人获益良多。
战略再好，实施不得力，也无甚价值可言。
战略有缺陷，不管领导者多么高明，实施多么得力，仍注定会失败，周密的
战略加上完美的实施，就会每每获得成功。
人们对企业的成功都普遍存在着一种误解：要成功，你就得永争第一。
你得拥有最佳的技术，第一个打
入市场，拥有最具冲劲的销售队伍；领导最有感染力。
但对越来越多的企业来说，战略只要稳妥、策划周全、能避免最明显的失误，就无须多么才华横溢。
成
功实施战略也用不着天下最高明的领导，只要找个不稀里糊涂犯错误的人即可。
最重要的一点是，只要自己心中清楚寻找的是什么，就不难避开最常出的战略陷阱。
下面是导致企业出现失误的六大可能因素：
没能认清并明白竞争环境中的事件及不断变化的条件；
根据错误观念制定战略；
追求单一战略，不能创造或维持企业的长期优势；
多元化的出发点不对；
未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一；
制定主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡。
企业成长的五个阶段及其陷阱
企业成长的五个阶段及其陷阱企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
简述企业变革中的陷阱
简述企业变革中的陷阱1.引言1.1 概述引言部分是文章的开头，目的是为了引起读者的兴趣并提供一些背景信息。
在本文中，引言应该概述企业变革的重要性以及变革面临的挑战和困难。
以下是一个可能的概述：在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断变革和创新，以保持竞争力和适应市场变化。
企业变革是指企业为了应对外部环境变化，调整其战略、结构、流程和文化等方面的改变。
面对不断变化的经济和市场条件，企业变革已成为不可避免的课题。
然而，企业变革并非易事。
它不仅需要高层领导者的明确愿景和支持，还需要全员参与和合作。
与此同时，企业变革中存在着许多陷阱，这些陷阱可能导致变革失败、浪费资源和时间，甚至危及企业生存。
本文将对企业变革中的陷阱进行简要概述，以帮助企业了解并避免这些陷阱。
我们将分析这些陷阱的原因和影响，并提出一些建议，帮助企业成功地应对变革。
通过深入了解这些陷阱，我们可以更好地应对企业变革中的挑战，提高变革的成功率。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构部分的内容主要是对整篇文章的组织方式和逻辑结构进行说明，以引导读者更好地理解文章的内容和思路。
首先，本文将按照如下结构展开讨论：引言、正文和结论三个主要部分。
在引言部分，将概述本文的主题和要解决的问题。
对于企业变革中的陷阱，将进行简要的介绍和展望，以引起读者的兴趣和思考。
在正文部分，将分为两个小节进行讨论。
第一个小节将介绍企业变革的背景，包括为什么企业需要进行变革、变革的原因和现实意义等方面的内容。
第二个小节将重点探讨企业变革中的陷阱，这些陷阱可能包括领导层的不确定性、组织架构的调整和培训、沟通等方面的问题。
通过对这些陷阱的剖析和案例分析，可以帮助读者更好地了解企业变革中存在的问题和挑战。
在结论部分，将对整篇文章进行总结，并提出对企业变革的建议。
通过总结前面的内容，可以再次强调企业变革中的陷阱，并给出一些建议和解决方案，以帮助企业更好地应对变革过程中可能遇到的问题。
中小企业发展的陷阱
中小企业发展的陷阱改革开放以后，尤其是近几年来，中小食品企业迅速成长。
据相关资料统计，截至2007年8月底，经我国工商行政部门注册的中小食品企业已超过145万家，个体工商户2790万家。
这些中小食品企业已成为目前我国经济持续增长和社会稳定进步最具活力的经济元素。
然而一个不容忽视的事实是我国中小食品企业的寿命却越来越短第一个陷阱：重战术，轻战略许多食品企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前，生存和发展并不矛盾，也不需要割裂开来考虑。
企业的战略战术应是一致的，我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战术。
比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，在某种程度上更重视产品和服务的2可持续性。
第二个陷阱：重经营轻管理“民以食为天”，巨大的市场空间和长期的旺盛需求为食品业的发展带来持续的发展机遇，而我国中小型食品企业善于利用内部和外部的各种资源，因此能够抓住机会快速找准自己的生存空间。
在经营手段上更是百花齐放，各显神通，甚至在国家改革初期法制不健全、行业约束机制缺位、消费者不成熟的特殊环境下，用一些灰色的边缘化的经营手段迅速淘到第一桶金，完成企业的原始积累。
但中小型食品企业普遍缺乏有效的管控体系，创业期的高速发展能够在一段时间内掩盖管理不到位的潜在威胁。
随着规模的扩张和市场竞争形势的变化，不少企业的供应链、营销链、人才链、资金链出现断层，企业也不得不放慢节拍或停下脚步来重上管理课。
最初的抓经营阶段忽视了管理体系制度流程的改造创新，甚至造成了很多所谓的无为而治。
因此，在企业形成一定的规模后，才突然发现企业需要靠体系与制度来运行，而非人法。
而管理体系的建立需要一个长期的过程，所以大家在高速发展之后，开始警醒：管理体系才是真正能协助企业有效发展的利器。
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企业战略陷阱详解
迈克尔·波特（Michael Porter）提出的最为重要的管理观点是五力模型和五种战略测试，理解波特的基本战略理论可以帮你避免掉进这些企业战略陷阱。
错误1：混淆了市场营销和战略。
纠正：价值主张（value proposition）与战略不是一回事。
如果要描述战略，自然是从价值主张开始把战略看作是为了满足客户需求的利益合成，这是直觉。
深刻了解客户需求很重要，但不要把营销和战略搞混淆也很重要。
仅仅只有营销的方法遗漏的是，坚实的战略也需要定制的价值链、能最佳传达价值的独特的活动配置。
战略的这一基本元素根本不是直觉上的，而是绝对必要的。
如果你跟其他人相同，无论是活动内容还是方式都相同，怎么能期望自己的绩效更好呢？公司要建立竞争优势，必须通过独特的价值链实现独特的价值。
你进行的活动必须不同于对手，或是活动相似，但方式方法都必须与对手有区别。
错误2：混淆了竞争优势和“你所擅长的方面”。
纠正：增强你的优势是件好事。
但就战略而言，公司通常只看到自己，因而可能会高估自己的优势。
你可能自认为客户服务是强项，所以你建立战略的基础是客户服务这一“优势”。
而真正能作为战略基础的优势应该是比任何对手都做得好的方面。
“你比他们更好”的原因是，你选择满足的需求、进行的活动都与对手不一样，而且你选择的价值链结构也与对手不同。
错误3：最大的追求目标是规模，因为如果规模最大，你的盈利就更多。
纠正：这种想法至少是有点道理的，但这也正是让这种想法变得如此危险的地方。
在你认为规模越大，总是更好之前，先给企业算算数字很重要。
太多情况下，选择一个目标择是因为它听起来很好，而不管公司的经济情况是否能支持这一逻辑。
波特说，一个又一个行业的规模经济，销售额在行业中占比很小时就消耗殆尽。
也没有系统的证据表明，行业领导者最能赚钱或是最成功的公司。
通用汽车公司（General Motors）的例子，人人皆知。
几十年来，通用汽车曾一直是全球最大的汽车公司，但这一事实并没有阻止它沦落到破产。
如果一定要说规模的确非常重要，更准确地应该是，通用汽车规模太大所以才未能成功。
而宝马公司（BMW），按行业标准，规模不大，但有着非常不错的回报
率记载。
在过去的10年间（2000-2009），平均的资本回报率高出行业水平50%。
公司只要能做到“足够大”，但这并不意味着一定要能统治市场。
通常“足够大”也就占10%的市场。
错误4：认为“增长”或“达到10亿的收入”就是战略。
纠正：不要混淆了战略和行动（增长、收购、剥离等等）或是混淆了战略与目标（达到几十亿销售额、占有多少市场份额）。
波特的定义：战略确定你在竞争中如何实现卓越绩效的一套选择组合。
它既不是目标（比如：成为第一名或是营业收入达到10亿），也不是具体行动（比如：进行收购）。
而是你所选择的、结果是实现目标的定位；行动是你实现定位所采取的途径。
而且波特在定义战略时，实际上也在讲到什么组成了好的战略就是能产生高于行业平均的资本回报
率（ROIC）。
这里真正的问题在于，你认为你有战略，而实际上并没有。
错误5：关注的是高增长市场，因为那里才有钱。
纠正：管理者通常错误地认为，高增长行业将是一个有吸引力的行业。
其实不对。
行业的增长并不能保证行业将能盈利。
比如，增长可能让供应商掌有控制权，既提高了行业成本又限制了盈利能力。
或者，再加上进入壁垒不高，行业的增长可能会吸引新的竞争对手加入，因而加剧了竞争，降
低了价格。
增长本身并不说明客户影响力如何或替代产品的可用性如何，而这两者都会抑制盈利能力。
波特提醒我们，未经论证的假设，即快速增长的行业是个“好”行业，通常会导致糟糕的战略决策。
这些错误不仅常见，而且代价高昂。
进一步认清竞争如何运作以及什么是战略，将帮助你远离这些错误。
翻译：葛晓红
作者：Joan Magretta
我刚刚结束历时两年的研究项目，主要研究的是迈克尔·波特（Michael Porter）提出的最为重要的管理观点。
我将他的经典理论观点（如五力模型）和最新思想（五种战略测试）串连起来，对引发公司战略脱轨的最常见错误有了新的理解。
在另一篇文章中，我关注的是争当最好的误区。
我还看到管理者不断身陷其中的另外五种陷阱。
理解波特的基本战略理论可以帮你避免掉进这些陷阱。
错误1：混淆了市场营销和战略。
纠正：价值主张（value proposition）与战略不是一回事。
如果要描述战略，自然是从价值主张开始把战略看作是为了满足客户需求的利益合成，这是直觉。
深刻了解客户需求很重要，但不要把营销和战略搞混淆也很重要。
仅仅只
有营销的方法遗漏的是，坚实的战略也需要定制的价值链、能最佳传达价值的独特的活动配置。
战略的这一基本元素根本不是直觉上的，而是绝对必要的。
如果你跟其他人相同，无论是活动内容还是方式都相同，怎么能期望自己的绩效更好呢？公司要建立竞争优势，必须通过独特的价值链实现独特的价值。
你进行的活动必须不同于对手，或是活动相似，但方式方法都必须与对手有区别。
错误2：混淆了竞争优势和“你所擅长的方面”。
纠正：增强你的优势是件好事。
但就战略而言，公司通常只看到自己，因而可能会高估自己的优势。
你可能自认为客户服务是强项，所以你建立战略的基础是客户服务这一“优势”。
而真正能作为战略基础的优势应该是比任何对手都做得好的方面。
“你比他们更好”的原因是，你选择满足的需求、进行的活动都与对手不一样，而且你选择的价值链结构也与对手不同。
错误3：最大的追求目标是规模，因为如果规模最大，你的盈利就更多。
纠正：这种想法至少是有点道理的，但这也正是让这种想法变得如此危险的地方。
在你认为规模越大，总是更好之前，先给企业算算数字很重要。
太多情况下，选择一个目标择是因为它听起来很好，而不管公司的经济情况是否能支持
这一逻辑。
波特说，一个又一个行业的规模经济，销售额在行业中占比很小时就消耗殆尽。
也没有系统的证据表明，行业领导者最能赚钱或是最成功的公司。
通用汽车公司（General Motors）的例子，人人皆知。
几十年来，通用汽车曾一直是全球最大的汽车公司，但这一事实并没有阻止它沦落到破产。
如果一定要说规模的确非常重要，更准确地应该是，通用汽车规模太大所以才未能成功。
而宝马公司（BMW），按行业标准，规模不大，但有着非常不错的回报率记载。
在过去的10年间（2000-2009），平均的资本回报率高出行业水平50%。
公司只要能做到“足够大”，但这并不意味着一定要能统治市场。
通常“足够大”也就占10%的市场。
错误4：认为“增长”或“达到10亿的收入”就是战略。
纠正：不要混淆了战略和行动（增长、收购、剥离等等）或是混淆了战略与目标（达到几十亿销售额、占有多少市场份额）。
波特的定义：战略确定你在竞争中如何实现卓越绩效的一套选择组合。
它既不是目标（比如：成为第一名或是营业收入达到10亿），也不是具体行动（比如：进行收购）。
而是你所选择的、结果是实现目标的定位；行动是你实现定位所采取的途径。
而且波特在定义战略时，实际上也在讲到什么组成了好的战略就是能产生高于行业平均的资本回报
率（ROIC）。
这里真正的问题在于，你认为你有战略，而实际上并没有。
错误5：关注的是高增长市场，因为那里才有钱。
纠正：管理者通常错误地认为，高增长行业将是一个有吸引力的行业。
其实不对。
行业的增长并不能保证行业将能盈利。
比如，增长可能让供应商掌有控制权，既提高了行业成本又限制了盈利能力。
或者，再加上进入壁垒不高，行业的增长可能会吸引新的竞争对手加入，因而加剧了竞争，降低了价格。
增长本身并不说明客户影响力如何或替代产品的可用性如何，而这两者都会抑制盈利能力。
波特提醒我们，未经论证的假设，即快速增长的行业是个“好”行业，通常会导致糟糕的战略决策。
这些错误不仅常见，而且代价高昂。
进一步认清竞争如何运作以及什么是战略，将帮助你远离这些错误。