中国人保财险公司的人力资源管理

中国人保财险公司的人力资源管理3中国人保财险人力资源管理的历史和现状

3.1中国人保财险人力资源管理的历史

中国人保财险的前身是成立于1949年10月20日的中国人民保险公司。1949年 8月，中共中央在上海召开会议，讨论新中国的政治经济问题。中国人民银行的代表分析了当时保险行业的状况，认为应该对保险行业进行统一管理，提议设立全国性的保险公司。9月17日，中国人民银行发文请示政务院成立中国人民保险公司。9月 21日，政务院财经委员会就成立保险公司一事请示中共中央并获得批准。10月20 日中国人民保险公司宣布成立，寻址于北京西郊民巷108号，总经理由中国人民银行副行长胡景云兼任。从公司成立至1984年，中国人民保险公司对内是中国人民银行的下属机构，对外称为中国人民保险公司。

自大跃进开始至文化大革命结束的1976年，中国人民保险公司的业务受到极大影响。1979年2月，中国人民银行决定恢复中国人民保险公司的国内保险业务，至 1980年，中国人民保险公司的保险业务全面恢复。1983年，中国人民保险公司成为国务院直属的局级机构，并与1984年1月1日起，正式脱离中国人民银行。?4? 由此，中国人保财险的人力资源管理历史可分为两个阶段，第一阶段是在隶属于中国人民银行期间，中国人保财险的企业经营者多为行政任命，这些管理者与企业利益之间的关系并不紧密，从根本上缺乏把企业做大做强的利益冲动，同时，在个人能力上，这部分人也缺乏职业经营者的理性，对于能够改善企业的措施、理念完全是被动的接受，反映效率非常低下。彼时的中国经济，完全实行计划体制，资本市场呆滞落后;彼时的中国保险市场，中国人保财险一家独大，形成完全垄断;彼时的中国人保财险，和那时大多数国营企业一样，尚没有成立真正意义上的人力资源部门，管理理念停留在传统的军事化管理、计划式管理模式的

人事管理阶段上。第二阶段是1984 年以后，中国人保财险正式脱离中国人民银行，随着我国改革开放不断深化和社会主义市场经济的快速发展，中国人保财险逐步建立健全了现代企业制度，形成了有效的人力资源管理机制。

3.2中国人保财险人力资源管理的现状

进入二十世纪九十年代，特别是中国成功加入世界贸易组织以后，中国人保财险在国内“一家独大”的时代已经一去不返。上世纪八九十年代，平安保险、太平洋保险先后成立，市场紧迫的形势逼迫中国人保财险必须做出应对。公司本着以人为本的原则，从人力资源管理入手，对市场垄断时期的人力资源管理进行了改革，形成了目前的人力资源管理现状。

在目前中国人保财险的人力资源管理中，主要有绩效管理、招聘、培训、假期管理、考勤管理、人事档案管理、社会用工管理等七部分内容，分述如下: 3.2.1绩效管理制度

1(组织领导

中国人保财险总公司及各省级分公司分别成立绩效管理领导小组，各小组组长由总公司总裁或省级分公司总经理担任，副组长由分管人力的副总裁或分管的副总经理担任，成员由总裁室或总经理成员和各相关部门负责人组成。领导小组的职责基本是相同的，即负责绩效管理、指导、协调整个绩效管理流程、组织制定绩效考核方案并监督实施;而不同之处在于受众不同，从总公司层面，受众是总公司各个职能部门的部门领导和员工;从省级分公司层面，受众是辖区内各个分支机构的公司领导和员工。同时，相应的上级公司设立员工绩效评定审查委员会，评审委员会的组成人员比

较多样，多由公司领导、工会、职工代表等组成，评审委员会主任由分管的副总裁或副总经理担任，负责审议通过员工淘汰的对象名单，审议员工的绩效申诉事项并确定最终申诉处理结果等。?5?

2(考核对象和权限:绩效考核的对象是全体员工，绩效考核的权限如下表所示:

容，分别是:能力、道德与工作态度。赋分人员是由此员工的直管领导、此员

工所在机构的全部管理人员和此员工所在机构的全部非管理人员分别赋分。此部分的最终考核得分既是对每一员工行为能力的综合评价，同时也是直管领导和所在机构的管理人员对下属员工进行第二部分绩效考核打分时的重要参考依据。行为能力考核设置五个得分等级:一级:表现非常突出，非常优秀，通常评价得分不低于90分;二级:表现优秀，通常评价得分不低于80分;三级:表现合格，通常评价得分不低于70分; 四级和五级分别为表现基本合格和表现不合格，通常评价得分在60分以上或低于60 分。第二部分绩效考核部分的考核内容包括年度业绩合

同中财务运营类KPI考核得分和组织管理类KPI考核得分。在这项考核中，完全规避了人为的主观因素，取而代之的是以数字说话。按照业绩合同中载明的各项财务和经营类数据指标，由相关信息技术部门负责提取整理，由业绩考核办公室汇总，同时，针对不同指标所占权重不同，业绩考核办公室可能会根据公司年度经营情况和市场情况对各项数据进行加权平均，从而计算出各个岗位员工个人的业绩得分。

4(绩效考核结果的应用。在绩效考核结果应用这方面，中国人保财险仍然保留着明显的国有企业的烙印，这主要表现在两个方面，一是赋分人的公平与公正方面。办公室政治使部分赋分人打感情分、恩怨分，客观上造成了赋分的不公平;二是对于赋分结果，公司往往不作为硬性指标，在人力资源管理中总是留有余地，平衡各方面的关系，这就造成了赋分的结果不能完全和如实地反应员工薪酬、待遇、职业发展等各方面的实际情况。客观地讲，近几年，这种情况有所改善，考核的结果日益重要，

尤其是成为了员工提拔与否的重要依据。

综上所述，我们可以看到，中国人保财险作为一家老牌国企，但已经开始日益重视人力资源管理中考核的重要性，并经过多年的努力，正在逐渐把评价客观化和量化，保持公正和公开。应该说，和其他老牌国有企业相比，中国人保财险已经明显地走在了这些公司的前面，如果说从一家独大到现在充分的市场竞争，人力资源专业管理部门的成立是一个飞跃的话，那么使考核客观化、公平化又是中国人保财险在在转变机制过程中的另一个飞跃。当然，我们也必须看到，国有企业、计划经济等烙印仍然深厚，各种关系盘根错节、各种办公室政治层出不穷仍然存在，中国人保财险没有赋予相应的考核小组足够的权力，造成了种种人力资源和管理和调整都留有余地;同时，对于后进的员工和领导干部，没有促使其进步的方式和方法，赏罚亦不分明，这些问题都有待今后的调整和优化。

3.2.2招聘制度

中国人保财险的招聘制度从根本上可以分为两种形式，其一是直接从应届毕业生中招聘，进入公司从事内外勤相应岗位;其二是招聘有相关保险从业经验的人员。这两种招聘制度在中国人保财险内并行，但主要是以第一种为主，以北京市分公司为例，自2004年开始，每年进入公司的应届毕业生均有40名以上，这部分人员通过层层面试、笔试，最终进入中国人保财险，可以说是经过了严格的筛选