企业战略管理第5章业务层战略.pptx
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企业战略管理-业务层战略ppt课件
对峙状态下的战略
缩减产品系列 致力于创新 纳入新的结构 开展国际化经营 向相关产业和行业转移
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37
3、分散状态的竞争战略
❖ 造成产业分散状态的原因
进入障碍较低 缺乏规模经济或经验曲线作用 交通运输成本较高 较高的储存成本或较大的销售波动 企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模 市场需求的差别较大 较高的退出障碍 新产业 政府对规模的限制
业 务小
产业吸引力
高
中
低
未来 目前
产业吸引力和业务强势组合图
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7
2、基本业务战略结构
业务宗旨 业务环境分析 选择业务战略 业务战略规划 业务预算 衡量业务业绩
业务战略结构精选ppt课件 Nhomakorabea8
❖ 业务宗旨
决定业务的发展目标及需要具备的能力 明确规定业务目前和未来的经营范围 选择实现业务竞争优势的方式
❖ 建立战略业务单位的原则
服务于外部市场，不能作为企业的内部供应商； 有明确的外部竞争对手，取得对外部竞争对手的持续优势； 战略业务单位的经理应具有足够的进行关键战略行动决策的
独立性，可以自主地决定资源来源和竞争方式
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4
RBU 客户 SBU
共享市场信息和推销“最好 传统关系：SBU向RBU
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11
❖ 选择业务战略
竞争优势
低成本
差别化
优广 势 利窄 用
成本领先战略 成本专业化战略
差别化战略 差别专业化战略
三种基本竞争战略类型图
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12
❖ 业务战略规划
业务整体行动计划：
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
Related
numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件
企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
企业战略管理-业务战略-PPT课件
1.顾客群体– 企业应当满足哪些顾客的需求？ 2.顾客需求– 企业应当满足顾客的哪些需求？ 3.独特竞争力– 如何满足顾客的需求？
天下风华 传递有思想的信息
11 | 6
顾客需求：市场细分
市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行 分类，以此为战略基础获得竞争优势。
天下风华 传递有思想的信息
天下风华 传递有思想的信息
11 | 25
差异化战略的不足
很难长期保持在顾客眼中的独特性 • • 竞争对手可以快速模仿 先行者优势随行业动态发展而消失
天下风华 传递有思想的信息
11 | 26
与差异化战略相关联的增值活动
天下风华 传递有思想的信息
3. 集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特 的成本优势的成本领导战略。 4. 集中差异化：在选择的利基市场上创造出比一般差异化 战略企业更好地满足顾客需求的独特性。
天下风华 传递有思想的信息
11 | 14
竞争定位：价值创造边界
价值创造边界 – 在产 业内部某一特定时刻 上不同的战略模式下 的企业所能创造的最 大价值。
企业战略管理（3）：业务层战略
一、业务层战略的基础 二、业务层战略的类型 三、业务层战略的比较
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11 | 1
一、业务层战略的基础
企业战略的三个层次
业务层战略
（竞争战略）
公司层战略
职能层战略
天下风华 传递有思想的信息
11 | 2
一、业务层战略的基础
概念 : 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协 调的行动（战略）。
业公司、服务业公司和非赢利组织
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顾客需求：市场细分
市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行 分类，以此为战略基础获得竞争优势。
天下风华 传递有思想的信息
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差异化战略的不足
很难长期保持在顾客眼中的独特性 • • 竞争对手可以快速模仿 先行者优势随行业动态发展而消失
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与差异化战略相关联的增值活动
天下风华 传递有思想的信息
3. 集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特 的成本优势的成本领导战略。 4. 集中差异化：在选择的利基市场上创造出比一般差异化 战略企业更好地满足顾客需求的独特性。
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竞争定位：价值创造边界
价值创造边界 – 在产 业内部某一特定时刻 上不同的战略模式下 的企业所能创造的最 大价值。
企业战略管理（3）：业务层战略
一、业务层战略的基础 二、业务层战略的类型 三、业务层战略的比较
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一、业务层战略的基础
企业战略的三个层次
业务层战略
（竞争战略）
公司层战略
职能层战略
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一、业务层战略的基础
概念 : 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协 调的行动（战略）。
业公司、服务业公司和非赢利组织
企业战略管理第五章
企业战略管理第五章
稳定性战略的利弊分析
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企业战略管理第五章
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
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企业战略管理第五章
战略选择的方法与技术
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企业战略管理第五章
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
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企业战略管理第五章
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
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企业战略管理第五章
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合 型战略型战略较多。 2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。 3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采 用逐步收缩的战略；
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
第5章业务层战略PPT课件
例如,宜家: 低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
27
业务层战略的类型 (5种)（续）
4.聚焦/集中化的差异化战略
竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业细分
例如， 宜家:低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
信息网络
把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起
全面质量管理系统(TQM)
是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织 对客户的全面承诺。”
31
第五章: 业务层战略
概况: 五大方面
定义业务层战略 消费者与战略间的关系 业务层战略间的差异 五力模型 运用每种业务层战略的风险
大企业可能会忽视利基市场
25
业务层战略的类型 (5种)（续）
聚焦/集中化战略的相关例子
购买群体
年轻人/老人
某一产品线的一个特定部分
专业油漆匠/自主用户使用的产品
某一地理统计变量市场
美国东部/西部
26
业务层战略的类型 (5种)（续）
3. 聚焦/集中化的成本领先战略
竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分
风险之三在于，狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求 可能会与一般顾客的需求趋同。
29
业务层战略的类型 (5种)（续）
5. 整体成本领先∕差异化战略
目标是高效的生产差异化的产品
有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源
能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化
27
业务层战略的类型 (5种)（续）
4.聚焦/集中化的差异化战略
竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业细分
例如， 宜家:低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
信息网络
把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起
全面质量管理系统(TQM)
是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织 对客户的全面承诺。”
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第五章: 业务层战略
概况: 五大方面
定义业务层战略 消费者与战略间的关系 业务层战略间的差异 五力模型 运用每种业务层战略的风险
大企业可能会忽视利基市场
25
业务层战略的类型 (5种)（续）
聚焦/集中化战略的相关例子
购买群体
年轻人/老人
某一产品线的一个特定部分
专业油漆匠/自主用户使用的产品
某一地理统计变量市场
美国东部/西部
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业务层战略的类型 (5种)（续）
3. 聚焦/集中化的成本领先战略
竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分
风险之三在于，狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求 可能会与一般顾客的需求趋同。
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5. 整体成本领先∕差异化战略
目标是高效的生产差异化的产品
有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源
能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化
企业战略管理案例分析第5章
第5章业务层战略案例1：引导案例小蓝单车兴衰记案例思考题：1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。
小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。
这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。
虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。
对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。
因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。
其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。
2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。
小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。
但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。
首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。
共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。
因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。
第五章战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么ppt课件
战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么17战略层次之间关系公司层战略职能战略业务层战略总公司总公司分公司1分公司1分公司2分公司2子公司子公司战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么18战略管理全过程确定战略远景外部环境分析内部条件分析制定战略确定战略目标战略实施及控制战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么19企业使命的确立企业外部环境分析机会威胁企业战略资源分析优势劣势重新审定使命建立战略目标战略决策战略控制战略实施战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么20一战略分析宏观环境产业环境行业环境竞争对手战略集团竞争者相关团体战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么21一外部环境分析1宏观环境分析科技环境technological2产业环境分析替代品威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么22潜在有利的行业基本不受影响潜在不利的行业人口状况老龄化医疗服务钢铁大学生源减少社会文化重视健康健身器材卷烟白酒政治法律环境法规增加污染治理出版业汽车科学技术激光技术大容量存储盘录音带宏观经济利率降低房行业药品商业银行战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么23michaelporter五种力量模型潜在的竞争对手企业潜在的竞争对手企业行业内的竞争对手企业行业内的竞争对手企业现有企业间的对抗加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的替代品的威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么24下面用波特五种力量理论对气门座圈行业进行分析
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
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远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
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远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
企业战略管理第5章_业务层战略
第4节 不同行业与企业竞争战略选择
分散性行业的企业的战略选择
首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种 基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之 外，还有以下几种战略方案可供选择：
1. 建立有集中控制的分权体制战略 2. 分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备 3. 增加产品或服务的附加价值 4. 产品专业化 5. 简朴实惠
主要途径：
简化产品设计， 减少零部件使用 零配件标准化 优化作业流程，减少重复劳动
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
采用成本领先战略的优势
价格领先的竞争地位 形成进入障碍 提高企业的议价能力（抗价格风险能力强） 降低替代品威胁
成本领袖战略中的主要风险
显著的技术变革可以消除你的成本优势 竞争者可以学习如何模仿价值链 集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化
•价格溢价 高品质的消费者服务
•优质品质 •至尊地位 •快速创新
持续地差异化努力:
•发展新的生产体系 •通过广告提高认知 •关注质量 •强调研究开发能力 •通过低的转工率和高的激 励最大化人力资源的贡献
第2节 Байду номын сангаас异化战略
实行差异化战略的途径
产品质量差异化 产品可靠性差异化 产品销售差异化 产品品牌差异化 产品创新差异化
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
开发成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
• 利用规模经济效益 • 学习经验曲线效应 • 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标
战略管理-第5章
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
企业战略管理 第5章业务层战略 优质课件
业务层战略
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具 有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决
定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具 有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决
定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
企业战略管理 (9)
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 规模经济
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 学习
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 生产能力利用模式
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 联系
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （四）动态竞争优势
第五章：业务层战略
一、业务层战略的分类 （五）最优成本战略 2）商业行为 如果最优成本战略企业能够成功地实行其商业模式 ，它们将在长期中稳步地增加自己的市场份额、 提高利润并获得更多的资本用于再投资，扩大差 异化优势和降低成本结构。最终，产业中的差异 化企业和成本领先者可能会逐渐发现它们失去了 以往令它们得以实现卓越绩效的独特竞争力。最 优成本战略可能同时对成本领先者和差异化企业 构成严重威胁
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （三）通过向潜在进入者昭示“进入后利润堪忧” 来阻绝潜在竞争者进入 4）限制价格战略：保持 比较低的价格
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （三）通过向潜在进入者昭示“进入后利润堪忧” 来阻绝潜在竞争者进入 5）提高竞争者成本
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （四）动态竞争优势 在日益竞争激烈的产业环境中，企业要想长期保有竞争优势，除建立起 一定的保护机制来减缓竞争优势消亡的速度，尽量地延长每一个竞争 优势的维持期外，还必须不断地创造新的竞争优势 竞争优势不是静止不变的，而是动态演进的，任何竞争优势都有其生命 周期，都遵循着“优势的形成—优势的维持—优势的侵蚀”的发展轨 迹。当竞争优势发展时，经济利润增长；然后，当优势维持时，经济 利润保持不变；最终，优势被侵蚀掉，经济盈赢利性下降。理查德·达 维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段正在缩短。在这种环境中， 公司只有不断发展优势新来源，才能保持长期的超额经济利润
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成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有 较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去 消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使 是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
目的： 业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位
之间形成差异。“选择与众不同的采取行动或 采取与众不同的行动”是业务层战略的本质。
一、业务层战略概述
当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为 谁服务；满足目标顾客的哪些需求；如何满足 这些需求。
企业与顾客关系的三个维度：可接触性 （reach）、丰富性（richness）、密切关系 （affiliation）。
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零， 而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
业务层战略
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是指 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞 争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互 协调的使命和行动。
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的实现 实现途径：重构企业价值链，省略或跨越高成本活
动 关键因素：
——规模经济和经验曲线 ——准确把握成本核心的驱动因素 ——建立注重成本的企业文化 ——投资建立可实现低成本的资源与能力 ——严格的成本控制组织体系和管理
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
A
ATC1 B
0
数量
Q2 Q1
二、成本领先战略
——成本领先战略的Байду номын сангаас值
（二）成本领先战略的竞争抵御作用 1．现有竞争者
成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。 此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。 2．潜在进入者
成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。 此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺 激。 3．供应商
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目标市场
狭窄的顾客面 与细分市场
将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制造的整个过 程。 控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、使用成本、 保障成本和离职成本等），进而建立成本优势。 通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、生产管理 创新等方式实现生产创新，降低生产成本同时更具竞争力。 颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合 价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的 价值链。
二、成本领先战略
——成本领先战略的主要类型
类型
简化产品型成 本领先战略
改进设计型成 本领先战略
材料节约型成 本领先战略
人力节约型成 本领先战略
生产创新型成 本领先战略
价值链创新型 成本领先战略
做法 简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消费群体提供 只具备核心价值和基本功能的产品。 设计易于制造的产品或成本更低的产品。
细分市场标准：人口统计因素；社会经济因素； 地理因素；心理因素；消费模式；感觉因素等
一、业务层战略概述
业务层战略类型 ——成本领先战略； ——差异化战略； ——聚焦成本领先； ——聚焦差异化； ——整体成本领先/差异化
一、业务层战略概述
业务层战略-竞争战略 竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去 消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使 是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
目的： 业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位
之间形成差异。“选择与众不同的采取行动或 采取与众不同的行动”是业务层战略的本质。
一、业务层战略概述
当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为 谁服务；满足目标顾客的哪些需求；如何满足 这些需求。
企业与顾客关系的三个维度：可接触性 （reach）、丰富性（richness）、密切关系 （affiliation）。
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零， 而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
业务层战略
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是指 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞 争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互 协调的使命和行动。
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的实现 实现途径：重构企业价值链，省略或跨越高成本活
动 关键因素：
——规模经济和经验曲线 ——准确把握成本核心的驱动因素 ——建立注重成本的企业文化 ——投资建立可实现低成本的资源与能力 ——严格的成本控制组织体系和管理
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
A
ATC1 B
0
数量
Q2 Q1
二、成本领先战略
——成本领先战略的Байду номын сангаас值
（二）成本领先战略的竞争抵御作用 1．现有竞争者
成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。 此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。 2．潜在进入者
成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。 此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺 激。 3．供应商
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目标市场
狭窄的顾客面 与细分市场
将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制造的整个过 程。 控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、使用成本、 保障成本和离职成本等），进而建立成本优势。 通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、生产管理 创新等方式实现生产创新，降低生产成本同时更具竞争力。 颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合 价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的 价值链。
二、成本领先战略
——成本领先战略的主要类型
类型
简化产品型成 本领先战略
改进设计型成 本领先战略
材料节约型成 本领先战略
人力节约型成 本领先战略
生产创新型成 本领先战略
价值链创新型 成本领先战略
做法 简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消费群体提供 只具备核心价值和基本功能的产品。 设计易于制造的产品或成本更低的产品。
细分市场标准：人口统计因素；社会经济因素； 地理因素；心理因素；消费模式；感觉因素等
一、业务层战略概述
业务层战略类型 ——成本领先战略； ——差异化战略； ——聚焦成本领先； ——聚焦差异化； ——整体成本领先/差异化
一、业务层战略概述
业务层战略-竞争战略 竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学