【重磅】彭剑锋对话张瑞敏：创新管理模式,贯彻“人是目的”(上)

【重磅】彭剑锋对话张瑞敏：创新管理模式，贯彻“人是目

的”（上）

导读

海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴、消化吸收了近现代西方管理思想精髓，在对全球互联网的特征和趋势判断基础上，对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新，是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。海尔模式既是本土化的，也是世界性的。如果海尔模式成功了，将不仅是海尔的成功，而是中国管理实践和思想的成功，是互联网时代全球性的管理创新成功。海尔基于互联网的管理变革对企业经营的实际推动作用还没有完全显露出来，还处于支付改革成本的阶段；海尔创新模式还有待在坚定不移的执行中形成真正的管理能力和企业资源。

大致上，华夏基石认为海尔现有的人力资源管理模式体现了“全员共治”、“自我驱动”、“动态合伙”、“价值无界”等特点。有九大创新点：一是在人力资源哲学层面的创新，颠覆了工业文明对人的假设，从“组织人”到“自主人”，重构人与组织新型关系；二是打破传统人力资源专业职能桎梏，领先实施人力资本价值增值管理；三是全员共治：冲破传统

契约关系，构建共创共赢的动态合伙人机制；四是探索小微和创客化，突破“大企业病”困境，创建价值创造生态圈；五是以“二维点阵”为核心的人力资本价值计量管理，创新价值衡量方法；六是独创了人力资源管理的S-H-A-R-P模型，赋予人力资源管理者新角色；七是打破组织边界、地域边界对价值创造的约束，构建人力资本社会化的生态系统；八是创新对赌与共享机制解决价值创造活力难题；九是持续建设的自驱动文化，始终以“做时代企业”为驱动力。本文为著名管理学家、华夏基石董事长彭剑锋教授与海尔董事局主席兼首席执行官张瑞敏的一次对话，经“华夏基石e洞察”编辑整理成文（2万余字），囿于篇幅，我们将分两次全文发表本次对话实录。

网状组织：共创共赢的动态模型

彭剑锋：管理永远是一门实践的艺术，我们无法依赖某一个成功的范式，我们的管理研究总是不断面临新的挑战。做研究的最怕不能直面现实，我们讲的很多的西方经验也好，东方智慧也好，在这样一个不确定的时代，实际上都还不能回答中国本土的问题。最近华夏基石着眼于海尔的人力资源管理，试图探索海尔从人力资源理念，到实践操作上究竟是怎样进行的。我们也看到了海尔模式在改变，可以说是在不断

创新。我们希望这种研究有助于中国企业对管理学有全新的、真正的理解。张瑞敏：近年来，海尔模式的确是发生了一些改变，也试图通过对先进企业的学习来帮助我们成长，所以我几次到美国去和加里·哈默谈，希望他可以给我们找一个学习样板，但是他说美国没有。所以我们做的这些尝试，都是别人没有做过的，它虽然是一种探索，但是和原来管理的思想模式完全不一样，也许可以总结为类似于像TQM这一类。比如说我们希望实现全员共治，基本出发点就是把劳资关系转变成为一种共创共赢的关系：每个人都是创业者，都是“创客”，同时，每个人都应该是赢者。当然每个人都是赢者并不意味着马上就能获得成功，而是从长远看来，能够始终追求并获得成功，同时也是动态的。我们把这种机制叫作“动态合伙人制”。原来我们也采用过传统的“选、用、育、留、出”的方式。就是一种开放模式，谁能行谁就上。现在我们把研发的定位进行了转变，由原来的基于技术去研发某一个产品，变成了你只是做一个“接口”人，由“接口”更好的人来完成这个产品，同时，由市场和客户来定义产品完成与否。这样一来，对产品的研发、生产，就是一个“共创”的过程，包括用户也是创业者，是大家共同在完成一件“作品”。这个模式就是全新的，是完全动态的过程。这样一来，就把原来的金字塔结构颠覆了。国外一家著名公司也曾经前来了解我们的模式，说职能部门是怎样颠覆的呢？他

们从来都没有想过。我们的包括人力、财务、信息等等完全整合为一个平台，在这个平台上，我们有两个功能：第一个是共享平台，像财务共享平台、人力共享平台，都在这个平台上实现共享；另一个，我们叫做驱动平台。以前，所有的职能部门都象是一个“温度计”，我们希望它不是“温度计”，它应当成为一个“温控器”。我不需要部门来告诉我：“这个房间是35度”，我需要它是25度，部门就应当使它降到25度，至于如果达到这个结果，应该由“温控器”来控制和掌握。德鲁克在他90岁的时候说过：“公司里最不了解业务的是CFO。”为什么呢？其实本来他是应该最了解业务的，但是他却说他不了解，原因就在于他了解的都是过去式，但是公司需要未来式。彭剑锋：这是站在后天看明天。张瑞敏：是的，角度不同看问题自然是不同的。另外一点，过去的员工基本上是一来到企业，企业就要为他的一切负责。大企业在招聘的时候就是以岗定薪，按照岗位标准发放薪酬。而我们现在变成了只是提供创业机会，由用户来付薪。如果有些小的创业团队出现问题，过去企业可以借钱给他们，但是现在不借了。过去员工觉得企业给我安排什么工作，我干完了就没问题了，但是现在不行。这种组织架构的改变，是用户给你付薪，和原来传统的方式完全不一样，它不是一种修正，而是一种颠覆。最后我们希望实现“共创共赢”。原来所有的组织都是串联的，那我们把组织结构进行变革以后，团队

之间就变成了并联关系。通常，过去的企业最大的问题是把自己看作一个系统，它认为自己是一个拥有强大研发力量以及各种资源的系统。但是我认为，企业必须颠覆掉这个观点。企业绝对不是一个系统，它只是互联网系统里的一个节点。所以当企业变成一个“并联圈”之后，进入到互联网里面去，成为互联网的一个节点，就可以拥有更多的资源，可以说要什么就有什么。“世界就是我的人力资源部”，那么资源是主动来找你的。过去我们的流程是，下面的部门希望换掉部分不合格员工，要给我打报告。现在这个团队是你自己的，你要找什么样的资源、怎么找，都由团队自己来解决。在这个过程当中，我们也走过了很多“弯路”。比如有人说要开放，那么招人就是个很费劲的过程。通过各种方法去招聘，招来之后，用了几天又觉得不行，还不如原来的人，原因是什么呢？是因为他们永远以我的指挥为主来进行工作。我们认为这样不行，所以现在变成了“我只是为了要完成这个目标、这个任务来进行工作”。现在从外边招来的人，如果能带来创业团队最好。我们之间也可以是各种合作方式，也可以是契约关系，未必必须要加入到海尔，这样，团队的活力就有了明显的提升。所以我觉得所谓的人力资源管理，一定要把自己的正三角结构颠覆掉。并且未来的企业、未来的组织，一定应该是互联网的一个节点，而不应该是自设的组织体系，这是一个观念上的颠覆。传统组织思维是怎样招聘到全