团队管理研究

摘要

在经济全球化的今天，面对社会经济的快速发展和激烈地市场经济竞争，无论什么样的企业都在积极寻找一种有效的管理方式，传统的组织结构受到严峻的挑战，而作为高绩效的经典组织类型的团队备受人们的关注。从二十世纪五十年代开始，团队在提高员工绩效、增强企业核心竞争力以及培育企业文化方面取得了前所未有的成功，团队管理成为一种行之有效的管理方法。

自二十世纪九十年代传入中国以来，被中国企业广泛的应用，取得了较好的经济效益和社会效益的同时，在团队建设管理、经验学习和理论研究方面也存在不少问题，因此加强团队管理研究变得十分必要。与此同时，很多的企业引入了团队的管理理念，增强团队的精神，逐步的建立团队的共识，充分发挥团队的作用，以取得事业性的的进步和成功。

在此，本文主要分为四个部分，首先是介绍团队的含义，对团队的概念、类型和基本特征做了阐述，其次是团队管理研究的必要性和具备的特征，再次是团队发展的技巧，最后是组建高校团队的方法和建议。

本文章在深入团队定义、团队管理的必要性、高效团队的特征等方面的基础上进行研究，一方面揭示了中国企业应用团队的必要性，另一方面说明了团队建设的方法和建议，为团队组建、团队管理以及建设高水平的团队提供了依据。

关键词：团队；管理；高绩效；团队建设

绪论

团队已成为学习型组织普遍接受和采用的工作或活动方式。传统的人力资源管理通常关注的是个人，这常常会导致敌意、竞争、自我为中心等现象。这些现象所形成的综合作用对于实现组织服务于顾客的根本使命而言常常是负面的。作为个人要必须具备工作过程当中所必需的知识和经验，因此，团队合作对于一个高效的过程改进来说是一种必要的选择，当今的许多团队都源于质量管理运动，然而全面质量管理严格要求组织中的成员都能积极参与在其中，同时为了提供满意的优质产品和服务能够一起努力。

本文章首先介绍了团队的含义、类型、基本特征和团队的形成与发展；其次介绍了团队的管理研究的必要性；再次介绍了要形成高效团队所具备的特征；然后讨论了推进团队健康发展所需的各种技巧；最后进一步提出了关于高效团队的组建技巧和必要的一些建议。

一、团队

（一）团队的简介

团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队简单的说就是大家为了一个共同的目标做事。早在20世纪70年代以后，伴随着许多国家大型企业竞争力逐步的增强，世界各国的众多企业开始渐渐地传播和采用全面质量管理活动。由于期初团队活动未与其他的组织体系进行整合（例如，变革领导角色和报酬体系的需要），而是被视为与正常的工作活动相分离。因此，到现在为止，团队已演变成为更为广泛的概念，包括为不同目标而组建的众多类型的团队。

近几十年来，关于团队反方面的理论研究和企业实践是非常之多的。这与团队在组织中所发挥的作用越来越重要有着直接的关系。例如，团队有助于组织的变革并以不同的方式开始工作。如果决策是从多种领域做出的，那么这个团队所考虑的角度就会更广阔，也会更好的解决问题。组织中的其他成员通常也会更乐意接受这个决策。一些工作设计的变化意味着那些来自于原本独立只能区域的人们如今在一种新设计的过程里协调工作。这些类型的变化要求我们更多的关注组织变革问题，以帮助群体专注于新的使命。

（二）团队的类型

团队可以通过许多不同的方式构建。下面将说明几种最基本的类型：问题解决团队、多功能型团队以及自我管理团队。

1．问题解决团队

问题解决型团队也有时候被称作为工作团队或自发型管理团队，在此团队里成员拥有共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任，共同努力而产

生积极的协同作用。因为成员非常了解工作过程，所以团队成员应不断的监控和改进这些过程。团队的领导者通常是该工作领域的负责人，如部门主管或团队领导者。

工作团队相当于一个自发性的质量管理团队，在这个团队中的每个成员每周或者是每月都必须要定期地召开组织会议，总结近期结果，控制和监督工作情况和外部事情行情，并及时的了解每个团队成员的供应商和团队协作过程的部绩效的评价指标。如果工作团队需要支持，会有推进者或其他外部人员作为临时调用。一个工作团队的主要工作是会关注各自工作当中的改进和变化，以至于能及时实施解决的方法和决策。问题解决团队不同于过程改进团队，问题解决团队主要中心放在及时发现问题和解决问题上，而不是注重问题的过程性。

优秀的问题解决团队通常会定期围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，并在于团队各层次工作上的相互联系。高层管理团队监控负责过程绩效（如整体业务绩效），下一层的团队则监控和改进自己的过程（如物流和运输绩效），一次类推。由于一个工作区域的绩效会受到团队以外的因素影响，工作团队可以要求另一团队（如供应商工作团队）改进某一特殊过程。或者，组织一个纳入协同工作的两个部门的过程改进团队。

另外需要制定一个包括必需的支持体系在的实施计划。如果在一个从未采用过参与式管理风格的现存组织中实施工作团队，可以在某个有可能取得成功的部门中采用试点。

2．多功能型团队

多功能型团队也叫做过程改进团队，是指改进或开发某个具体业务过程中发挥着团队具有的多方面的功能性的项目团队。这类型的团队一般情况会以一系列的任务将分派给各个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。这样每个团队成员充分发挥着各自的潜能，使他们的能力得到自我认可和团队组织的认可，一致在工作上摆正自己的心态积极的应对团队中出现的各类问题。多功能型团队不仅使成员的能力得到进一步的提升和认可，而且团队的问题也得到了很好的解决，是团队部成员更加团结互助，对以后的工作更加增强信心。

许多组织也会加速团队进程来完成过程改进，如话费三至五个连续的工作日

来专门处理一个很窄的项目，并在那段时期实施所建议的变革，并取得70%的变化率（比如生产率的增加等）。为了加速改进的步伐，推进者拥有的权力通常比团队大。

如果一个团队它的成员们不具备足够的技能和工作经验，那么这个团队不能称作为多功能型的团队，这些成员只能暂时性的协助团队的工作。多功能型团队的推动者一般是由该项目发起人选举而产生，团队会在定期（例如，每周）开展相关的会议，会议的主要容简单包括：对上次会议上问题的解决方案做总结和概括；对本次会议中重点提出的问题进行分析原因和寻找解决方案；对下步工作的计划和应实现的目标做个完整的策划。

３．自我管理团队

自我管理团队具有更强的纵向一体化特征，是能够直接管理整个组织过程和团队部门的日常运作的员工组织。这些类型的团队拥有更大的自主权，有时候也称作为自我指导团队或高度执行的工作体系。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。但有时难免会发生冲突，这就需要团队成员的自我意识和自我控制的能力更进一步的加强。当然自我管理团队还是需要领导者的，自我管理团队的领导者通常由团队成员推选出来。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。在很多情况下，团队成员处于自我管理的状态，但也不是说成员就没有了自我发展的方向，每个人都会定好自己的发展方向，而又不脱离团队方向，跟自我你发展方向和团队方向相互协调，相互促进，共同发展。

工作团队比自我管理团队的自主性要低些，自我管理团队要求更多的事前计划和支持结构以及培训系统。但是，一般而言，适用于工作团队的主演因素也同样适用于自我管理团队。只要管理者做好自己管理的工作职责，这又有可能会转换自己在团队工作者充当的管理者的角色，为团队培养一个拥有德才兼备的领导者，这样一个普通的团队才能转变为自我管理的团队，然而这个过程可能需要较长的一段时间，但这是必经过程。

一家金融企业提供了有关自我管理团队的经验如下：

（１）构建一个深思熟虑的结构以设计和指导实施过程，如，指导委员会、设计团队以及试点努力。