企业危机管理案例分析-PPT课件

企业在中国运行状况
家乐福2019年第四季度业绩快报显示，家乐福第四 季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自 于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长， 2019年其在中国市场获得了14.8%的增长。从家乐福近 期披露的2019业绩快报来看，其全年在华增加了22家大 型超级市场(Hypermarket)，其中第四季度就有14家， 其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴 市场的重要性。 值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉 (Goodwill)为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿 美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经 营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔 玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。
中国式企业危机管理
20190793-20190815
提 纲
一、引言 二、危机管理定义 三、危机管理对策 四、案例分析一 五、案例分析二 六、给我国企业带来以下几点启示 七、结语
一、引言
当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会, 任 何企业都处在风云莫测的环境中, 企业将不可避免的 会面临随时可能发生的危机。无论是享誉世界、规模 庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中 小企业, 都会面临危机的困扰, 都可能会遭受危机的 侵袭。面对危机时, 不同的危机处理方式会给企业带 来截然不同的结果。成功的危机处理,在主观上和客 观上对危机有足够的准备, 企业做到冷静应对、及时 处理, 不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷,而 且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对 企业的了解, 并利用这种机会重塑企业的良好形象。
二、危机管理定义
危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。 这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产 生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给 企业带来高度的紧张感和压力。 危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的 小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就 是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空 万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为 危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想 做的也告诉公众。
家乐福事件概述
2019 年4 月7 日, 当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进 行传递的快乐的时候, 从法国巴黎传来了令人震惊的事情,当 北京奥运会圣火抵达巴黎传递后,藏独分子企图从坐在轮椅上 的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂, 便用其他种种方 法来破坏奥运圣火传递活动, 辱骂爱国留学生、撕毁五星红 旗。而法国媒体的态度, 发行量很大的《费加罗报》用火炬 在巴黎惨败 来报道圣火传递, 而一向以左派客观面目出现的 《解放报》更是以给中国一记耳光 之类语言, 来抹黑中国和 奥运。法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为, 激 起中国人民强烈的反法情绪,大家纷纷通过网络论坛, 聊天工 具和手机短信方式呼吁抵制法国货。此外, 家乐福的大股东 路易威登- 莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖, 加上网上又流传家 乐福将采取大幅度的促销活动, 以平息中国的怒火 。但是, 网上称家乐福的促销活动 是针对中国人的故意行为, 希望以 此让中国人发生踩踏事件, 于是大家开始纷纷抵制家乐福。 然而抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件, 一个月 后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。可以说, 家乐 福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。
四、案例分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一
家乐福企业背景
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一 大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。2019年，家乐福在《财富》 杂志编排的全球500强企业中排名第22位 2019 年，家乐福在北京开设第 一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布 局中国的帷幕。2019 年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20%；店铺 数达到 123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列 第一。 在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。 2019年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79 亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。在中国拥有176家 大型超市（截至2019年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）
我们可以看到, 抵制活动一开始, 家乐福的高层迅速做出反应, 法国总部 多次表示: 家乐福不愿扮演任何政治角色,只想做好自己份内的事, 家乐福不 仅对北京奥运会的成功举办充满信心, 全力支持北京奥运会, 为奥运做出贡 献。并打出支持奥运会的标语, 希望借此挽回人们对其的负面印象。随后家 乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。表达出对目前中国 广大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩 大、蔓延, 同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。开始有 国人同情家乐福, 一定程度上缓解了危机的继续加大。家乐福又巧妙的把握 住汶川大地震 这一重大灾难事件, 进行了一次完美的市场公关。在汶川大地 震发生后, 家乐福快速及时地做出反应, 是第一批向灾区捐款的, 5 月12 日, 就捐赠人民币二百万元。可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动 的时间准确把握, 恰到好处。同时, 利用这一捐赠事件, 公司高层频频接受媒 体访问, 再三强调: 没有给予达赖集团经济资助, 并强调支持北京奥运。至此, 家乐福的危机已经完全过去。
三、危机管理对策
3、危机处理的理论依据; ·承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） ·真诚沟通原则(SINCERITY) ·速度第一原则(SPEED) ·系统运行原则(SYSTEM) ·权威证实原则(STANDARD) 4、危机的善后工作 ·进行危机总结、评估 ·对问题进行整顿 ·寻找商机
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 2、进行准确的危机确认;
3、危机处理的理论依据;
4、危机的善后工作。
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方 面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发 生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预 防危机是危机管理的首要环节。 ·树立强烈的危机意识 ·建立预防危机的预警系统 ·建立危机管理机构 ·制定危机管理计划 2、进行准确的危机确认; 危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起 危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息， 在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做 好前期工作。