组织结构与设计
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缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状 况 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较 大
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
集权与分权
定义 影响集权与分权的因素 分权的途径
1.定义
所谓集权是指权力在较高管理层次的集 中
所谓分权是指权力更多的是在较低管理 层次的分散
优点：对本地区的市场和问题反应迅速灵敏 充分利用地域资源和地区政策
缺点： ①机构重叠，难以控制
②管理成本上升
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
5.顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或 不同顾客群设立部门即为顾客部门化。
优点：更贴近市场，更好地满足顾客的需要 建立持久性竞争优势
第三节 组织结构的设计
（一）组织结构设计的定义
相关定义
1、通过对组织资源的整合和优化，确立企业 某一阶段最合理的管理模式，实现组织资源 价值和绩效的最大化；
2、在人员有限的状况下，通过组织结构设计 提高组织的执行力和战斗力。
（二）组织结构设计的原则
结构完整
系统整体原则→ 要素齐全
确保目标
精干高效原则→要素有用原则 统一指挥原则→一对一的关系，避免“多头领
组织结构类型 Ⅰ扁型结构：管理幅度宽，管理层次少 Ⅱ高型结构: 管理幅度窄，管理层次多
作业人员 4096 管理幅度 4
管理层次 6
1
16
64 256 1024 4096
4096 8
4
1 8 64 512 4096
4096
扁
16
型
结
3
构
和
高
1
型
16
结
256
构
4096
影响管理幅度的因素
工作能力 主管人员及其下级的素质与能力
现代社会应用较少。
2.职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为 一个管理单位即为职能部门化。是一种 传统而基本的组织结构形式。
优点：有利于发挥专业人员的作用 缺点：容易产生部门主义（为自己部门而
不顾整体利益的作为）
工程经理 Manager, Engineering
财务经理 Manager, Accounting
优点：促进企业内部竞争以及高层次全面 人才的培养
缺点：管理费用增加
总裁
副总裁 燃料
副总裁 润滑剂和腊
副总源自文库 化学制品
营销
制造 财务管理 人力资源管理
营销 制造 财务管理 人力资源管理
营销 制造 财务管理
4.地区部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按 照地理区域成立专门的管理部门即为地域部 门化。许多国际性大公司通常采用这种组织 形式。
2.影响集权与分权的因素
主观因素：如独断专行等 客观因素（主要）： （1）组织规模（组织规模大宜分权，规模小可集
权） （2）权力的重要性（重大问题的决策，高层管
理人员的选聘等需集中在高层） （3）上下级主管的能力（下级能力高可适当分
权，能力不足则应集权） （4）组织环境（环境复杂应分权）
分权的途径
1.制度分权
制度分权是在组织结构设计时，根据组织 规模、组织任务及组织特点等，在职务设计和 部门划分的基础上，授予哥管理职位完成任务 所必需的权力。
2.工作授权
工作授权是指管理者在实际管理工作中为 了更好地实现目标任务，充分利用人才，在组 织制度分权的基础上将制度规定的权力部分的 授予下级。
工作条件 工作内容的相似性，工作地点的相近性等
主管所处的管理层次 管理者层次越高，管理幅度越窄
外部环境 决定管理工作的复杂性
其他管理职能的发挥
管理幅度的确定—上下级关系理论
法国管理学家格拉丘纳斯提出 上下级之间的三种关系
①直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其 直属下级发生联系。
②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的 各种可能组合之间的联系。
③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。
如果A有三个下属B、C、D.那么他们之间存在这 三种关系
（四）部门划分
1.人数部门化 2.职能部门化 3.产品部门化 4.地区部门化 5.顾客部门化
1.人数部门化
人数部门化是在未考虑其他因素情况下， 完全按人数的多少来划分部门。如军队中的 师、团、营、连、排即为此种划分方法。在
管理幅度
如果你是公司一名反中比层管理，你管管想理理管幅层理度次多越越少宽少人，；？ 指管理者能够有效管理直接下属反的之人亦数然。
n 管理层次
指组织中按照统一指挥等原则划分的不同管 理等级。
总经理
管 财务副总 人事副总 理 层 次
生产副总
●●●
营销副总 研发副总
管理幅度
第二节 组织设计的原则（续）
工厂经理
制造经理 人力资源经理 Manager,
Manufacturing
Manager, Human Resources
会 计
出 纳
审 计
3.产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
导”现象 弹性灵活原则→适应环境的变化
（三）组织结构设计的步骤
职务设计 ①是组织结构设计的基础工作 ②实质： ③职务设计应灵活多样
部门划分 ① 定义： ②横向分工：以专业化划分为基础 ③目的：
结构形成
职务 + 部门 + 组织目标 + 人力资源 + ......
=
组织结构
（四）管理幅度与管理层次
险，促进所属单位管理人 润分配无序 员及财务入员的成长。
集 1.在制度上，制定统一的 权 内部管理制度，明确财务 和 权限及收益分配方法；2. 分 在管理上，对部分权限集 权 中管理；3.在经营上，充 相 分调动各所属单位的生产 结 经营积极性。
合
1.重大问题高度集权，各所 属单位对日常经营活动有 较大自主权；2.吸收了集权 型和分权型的优点，避免 了二者的缺点。
类
优点
型
缺点
说明
集 1.有利于在整个企业内部 集权过度使所属单位缺乏主 所有管理决策进行集中统 权 优化配置资源；2.有利于 动性、积极性，丧失活力， 一，各所属单位没有财务 型 实行内部调拨价格；3.有 也可能失去适应市场的弹性，决策权
利于内部采取避税措施及 丧失市场机会 防范汇率风险等。
分 1.有利于及时做出有效决 缺乏全局观念和整体意识， 管理权限分散于各所属单 权 策，因地制宜搞好各项业 可能导致资金管理分散、资 位 型 务；2.有利于分散经营风 金成本增大、费用失控、利
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
集权与分权
定义 影响集权与分权的因素 分权的途径
1.定义
所谓集权是指权力在较高管理层次的集 中
所谓分权是指权力更多的是在较低管理 层次的分散
优点：对本地区的市场和问题反应迅速灵敏 充分利用地域资源和地区政策
缺点： ①机构重叠，难以控制
②管理成本上升
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
5.顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或 不同顾客群设立部门即为顾客部门化。
优点：更贴近市场，更好地满足顾客的需要 建立持久性竞争优势
第三节 组织结构的设计
（一）组织结构设计的定义
相关定义
1、通过对组织资源的整合和优化，确立企业 某一阶段最合理的管理模式，实现组织资源 价值和绩效的最大化；
2、在人员有限的状况下，通过组织结构设计 提高组织的执行力和战斗力。
（二）组织结构设计的原则
结构完整
系统整体原则→ 要素齐全
确保目标
精干高效原则→要素有用原则 统一指挥原则→一对一的关系，避免“多头领
组织结构类型 Ⅰ扁型结构：管理幅度宽，管理层次少 Ⅱ高型结构: 管理幅度窄，管理层次多
作业人员 4096 管理幅度 4
管理层次 6
1
16
64 256 1024 4096
4096 8
4
1 8 64 512 4096
4096
扁
16
型
结
3
构
和
高
1
型
16
结
256
构
4096
影响管理幅度的因素
工作能力 主管人员及其下级的素质与能力
现代社会应用较少。
2.职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为 一个管理单位即为职能部门化。是一种 传统而基本的组织结构形式。
优点：有利于发挥专业人员的作用 缺点：容易产生部门主义（为自己部门而
不顾整体利益的作为）
工程经理 Manager, Engineering
财务经理 Manager, Accounting
优点：促进企业内部竞争以及高层次全面 人才的培养
缺点：管理费用增加
总裁
副总裁 燃料
副总裁 润滑剂和腊
副总源自文库 化学制品
营销
制造 财务管理 人力资源管理
营销 制造 财务管理 人力资源管理
营销 制造 财务管理
4.地区部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按 照地理区域成立专门的管理部门即为地域部 门化。许多国际性大公司通常采用这种组织 形式。
2.影响集权与分权的因素
主观因素：如独断专行等 客观因素（主要）： （1）组织规模（组织规模大宜分权，规模小可集
权） （2）权力的重要性（重大问题的决策，高层管
理人员的选聘等需集中在高层） （3）上下级主管的能力（下级能力高可适当分
权，能力不足则应集权） （4）组织环境（环境复杂应分权）
分权的途径
1.制度分权
制度分权是在组织结构设计时，根据组织 规模、组织任务及组织特点等，在职务设计和 部门划分的基础上，授予哥管理职位完成任务 所必需的权力。
2.工作授权
工作授权是指管理者在实际管理工作中为 了更好地实现目标任务，充分利用人才，在组 织制度分权的基础上将制度规定的权力部分的 授予下级。
工作条件 工作内容的相似性，工作地点的相近性等
主管所处的管理层次 管理者层次越高，管理幅度越窄
外部环境 决定管理工作的复杂性
其他管理职能的发挥
管理幅度的确定—上下级关系理论
法国管理学家格拉丘纳斯提出 上下级之间的三种关系
①直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其 直属下级发生联系。
②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的 各种可能组合之间的联系。
③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。
如果A有三个下属B、C、D.那么他们之间存在这 三种关系
（四）部门划分
1.人数部门化 2.职能部门化 3.产品部门化 4.地区部门化 5.顾客部门化
1.人数部门化
人数部门化是在未考虑其他因素情况下， 完全按人数的多少来划分部门。如军队中的 师、团、营、连、排即为此种划分方法。在
管理幅度
如果你是公司一名反中比层管理，你管管想理理管幅层理度次多越越少宽少人，；？ 指管理者能够有效管理直接下属反的之人亦数然。
n 管理层次
指组织中按照统一指挥等原则划分的不同管 理等级。
总经理
管 财务副总 人事副总 理 层 次
生产副总
●●●
营销副总 研发副总
管理幅度
第二节 组织设计的原则（续）
工厂经理
制造经理 人力资源经理 Manager,
Manufacturing
Manager, Human Resources
会 计
出 纳
审 计
3.产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
导”现象 弹性灵活原则→适应环境的变化
（三）组织结构设计的步骤
职务设计 ①是组织结构设计的基础工作 ②实质： ③职务设计应灵活多样
部门划分 ① 定义： ②横向分工：以专业化划分为基础 ③目的：
结构形成
职务 + 部门 + 组织目标 + 人力资源 + ......
=
组织结构
（四）管理幅度与管理层次
险，促进所属单位管理人 润分配无序 员及财务入员的成长。
集 1.在制度上，制定统一的 权 内部管理制度，明确财务 和 权限及收益分配方法；2. 分 在管理上，对部分权限集 权 中管理；3.在经营上，充 相 分调动各所属单位的生产 结 经营积极性。
合
1.重大问题高度集权，各所 属单位对日常经营活动有 较大自主权；2.吸收了集权 型和分权型的优点，避免 了二者的缺点。
类
优点
型
缺点
说明
集 1.有利于在整个企业内部 集权过度使所属单位缺乏主 所有管理决策进行集中统 权 优化配置资源；2.有利于 动性、积极性，丧失活力， 一，各所属单位没有财务 型 实行内部调拨价格；3.有 也可能失去适应市场的弹性，决策权
利于内部采取避税措施及 丧失市场机会 防范汇率风险等。
分 1.有利于及时做出有效决 缺乏全局观念和整体意识， 管理权限分散于各所属单 权 策，因地制宜搞好各项业 可能导致资金管理分散、资 位 型 务；2.有利于分散经营风 金成本增大、费用失控、利