哈佛商业评论-海底捞解析
海底捞服务案例分析
好 处创 分造 开记 说忆 点
海底捞服务管理—店面服务篇
有这样一些故事……
网络版1-冰激凌： 一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们 等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰 激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”
用人制度分析：
海底捞单一化的员工来源，为其管理创造了先天条件。 用人体系有待严谨完善，干部选择标准，持续提升、坚韧抗压、沟通影响；锐意创新、 关注客户、团队协作；激励他人、忠于企业。人性化色彩浓重。
海底捞服务管理—管理机制篇
晋升制度
管理线： 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大 堂经理—店经理—区域经理—大区经理 技术线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员 工—劳模员工—功勋员工 后勤线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人 员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等
就这样被你 征服……
海底捞服务管理—店面服务篇
海底捞就餐服务特色
印象层面
有特色 有意思
时不时的惊喜 想不到的感动
心里层面
海底捞的好， 是说得出来的好！
海底捞服务管理—店面服务篇
小结……
海底捞口号：好火锅自己会说话 海底捞理念：服务至上 顾客至上 海底捞做法：比别人多做一点点
海底捞的记忆点/传播点： 等候区：免费棋牌、擦鞋、美甲、儿童乐园……
海底捞服务管理—店面服务篇
就餐中：
• 给每个人送上围裙 • 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 • 给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹 • 给戴眼镜的朋友，送来擦镜布 • 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） • 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 • 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 • 服务员熟悉二次客户的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日 • 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 • 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品 • 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话
“海底捞”背后的故事
“海底捞”背后的故事上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。
我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：第一，海底捞现在的特点能否持续下去。
很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。
从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。
1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。
这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。
中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。
这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。
（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。
这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。
海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。
（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。
）哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。
海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。
哈佛商业评论服务营销案例汇总
澳洲航空和美国航空的服务差距这个夏天，我从波士顿飞往多伦多，由于航线关系，中途必须经由我的祖国澳大利亚。
作为飞机上的常客，一次次的旅行让我不得不思考一个问题：为什么大多数美国航空公司的服务体验比不上澳洲航空公司？让我们比较一下两个国家航空公司的客户体验。
当客户选择澳航时，你在登记处看不到排队的队伍—是的，即使这天正好是星期一早上8点，一周里客流量最大的时候。
乘客可以方便地寄放包裹、办理登记手续。
而过安检，也是一件令人惬意的事情。
在安检处，你仍然不会看到长长的队列。
虽然在过安检时，仍然必须把手提电脑拿出来—但仅此而已，不需要脱鞋或解开腰带。
整个过程只需要几秒钟。
往周围望一望，你看不到在美国登机处常见的排队长龙。
当然，你可能会说，这样的规则差异和航空公司没太大的关系，主要是和美国的TSA规定有关—按照TSA规定，所有进入美国机场的行李都必须打开接受检查。
你的说法固然是对的，但安检肯定涉及客户体验，并最终影响航空公司股东的收益。
我将做进一步的解释。
搭乘澳航，一旦通过了安检，那些商务旅客便能尽情体验澳航的休息室。
在那里你能享用早餐（包括一杯名副其实的咖啡）。
此外，还有足够大的休息空间，甚至是工作室。
我在休息室的唯一遗憾是必须赶航班，不能停留太长时间。
登机时间也缩短了。
尽管这是一架大型空中客车，我们只要在起飞前20分钟到达登机处就行了，而登机时间也很准时。
在澳大利亚，人们很少随身携带许多物品，这也加快了登机的速度。
我认为，这是因为人们对行李最终抵达目的地、卸载并送回到自己手上的速度很有信心。
至少我的情况就是这样。
在我们走出去的时候，行李已经躺在传送带上了。
至此，如果针对美航提出改进建议，我会说：侧重对随身携带的行李收费，而不是针对托运的行李。
在飞机上，澳航会为乘客提供报纸，还为孩子准备了玩具包—而这仅仅是一个小时的旅程。
这样的情况在美国主要的航空公司中是很少见的。
澳航的座椅空间明显比美航的大。
另外，我们还享受到额外服务：健康的麦片早餐。
“海底捞”事件给你什么启发？深层次的管理问题值得餐饮企业思考
“海底捞”事件给你什么启发？深层次的管理问题值得餐饮企业思考食品卫生对于小餐馆，就是安全问题；但对于大品牌，那可是致命的管理问题。
一周以来，海底捞在12小时以内作出的快速公关危机应对，刷爆了朋友圈。
选择一边倒的，是赞赏海底捞的认错态度，坦诚、不装；选择另一边倒的，是吐糟食品行业的安全问题，一点也不能原谅。
其实，这样的公关危机应对，在海底捞不止一次，而且每次都能赢得公众的点赞，所以就有了“为什么有那么多人选择原谅海底捞”的观点。
而同时，这样的公关危机应对，在多数企业是鲜有出现的——不是遮遮掩掩，就是把问题赶紧藏起来、压下去。
两种公关危机应对之策，形成巨大的反差，由此也产生不同的结果。
显然，海底捞收获的是公众对品牌的“认同”。
一个在餐饮行业、甚至在中国企业界都堪称标杆的企业，海底捞以叫人“学不会”之名，早已树立了至高的品牌形象。
但事实上，这很容易形成品牌大（或者强）了以后，它说什么都是对的（或者好的），甚至被曝出些负面也是可以原谅的。
而对于企业，伴随大规模开店和壮大实力之后，却往往容易忽略最应该坚持的东西：就是扎实的管理。
食品卫生对于小餐馆，就是安全问题，但对于大品牌，那可是致命的管理问题。
海底捞作为全国餐饮行业里的标杆，出现食品安全问题，影响的不仅仅是自身品牌形象，更可能波及整个餐饮行业。
就如很多网友评论的那样，“连海底捞都存在食品卫生、安全的问题，那么，其他不那么知名的餐厅就可想而知了。
”食品安全监管只会越来越严，不仅这些处于风口浪尖的大企业大品牌，任何一家餐厅都要警钟长鸣，时时自查自检，而且要打持久战。
食品安全是餐企最大的风险，也是最大的机会。
为什么流程不能执行到位？看到海底捞创始人张勇此前在接受《哈佛商业评论》采访时讲过一段话：“当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。
这种现象海底捞也有，每个公司都会有。
”“如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。
海底捞的SWOT分析(详细)
海底捞的SWOT分析背景资料：随着生活节奏的加快，人们的生活方式逐渐发生了改变，需要餐饮企业提供的不仅仅是相应的菜品和服务，而且是通过差异化经营策略比竞争对手更好的满足客户的需要，提高顾客满意率从而建立顾客忠诚。
餐饮企业之间的竞争极为惨烈,要提高竞争力，必须提高餐饮企业顾客忠诚度。
海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产，连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。
自1994年成立以来，该公司以其自然朴实的服务、真诚热情的待客之道,融合“川人川味,蜀地蜀风”的文化特色，取得了迅猛发展,在竞争惨烈的火锅餐饮行业中取得了骄人的业绩.海底捞从四川省起家,16年来，成立50多家直营店，四个大型现代化物流配送基地，和一个原料生产基地，成为了中国火锅连锁行业中的标杆企业。
SWOT分析：一、海底捞所处内外部环境：内部优势：1、味道地道、特色突出，物美价廉；2、经过十几年的发展，拥有一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍；3、拥有一个有理想、勤奋的管理团队；4、独特的考核方式，注重对员工及干部的全面考核;5、实行人性化和亲情化管理，员工关系融洽；6、拥有促成其巨大成功的优质服务.内部劣势:1、在服务方面持续创新不足；2、向员工提供的后勤安排制度化、日常化、逐渐与员工的期望持平；3、工作强度大，员工普遍感觉不适应。
外部机会：1、经济高速发展,人们生活富裕，消费观念的消费习惯的改变,为其发展提供了机遇；2、良好的服务形象和声誉，赢得了许多优秀人才及优秀大学毕业生的青睐。
外部威胁:1、社会上爆出的关于食品安全的时间对其也造成一定的影响，例如：地沟油事件。
2、整个行业不时出现安全卫生事件；3、行业竞争加剧，火锅店及相关餐饮行业迅速发展。
4、海底捞学习者和模仿者也像其一样优待员工，削弱了竞争优势；二、海底捞所用战略:（1）产品差异化战略:海底捞始终高扬“绿色，健康，营养,特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑.海底捞始终坚持“绿色，无公害,一次性"的选料和底料原则，严把原料关,配料关,十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色,融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风"浓郁的优质火锅品牌。
管理学海底捞案例分析
12
满意度累积运转》：服务行业的利润主 要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。
好
处创 分造 开记 说忆
点9
海底捞服务文化
海底捞就餐服务特色
印象层面 心里层面
有特色 有意思
时不时的惊喜 想不到的感动
海底捞的好， 是说得出来的好！
二、海底捞员工管理
每个服务员都是管理者
用人
培训
晋升
授权
海底捞管理
标准化
考核
监督
创新
把员工当家人看待
• 员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润， 甚至超过了顾客！
口号：好火锅自己会说话 近2万名员工 117家直营店
传说中。。。。。。
有这样一些故事……
网络版冰激凌： 一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服
务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱 多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了， 这是刚从易初莲花超市买来的。”
发展：在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁
路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚 实和勤劳，就可以复制 袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄 的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富 的管理层具备了对顾客满意度的直觉 和判断能力。
• 海底捞的案例证明：发自一线员工内心的个性化服务， 才是能够留住人心的“超值服务”。这正是海底捞的成 功管理和营销的秘诀 。
基于商业伦理学视角对海底捞的分析研究
基于商业伦理学视角对海底捞的分析研究海底捞的成功震撼了同行，就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了200多名大区经理来海底捞现场取经。
可见，海底捞一定有什么经营秘诀。
其实海底捞的成功秘诀就是两句话——把员工当家人看，把顾客当上帝看！或者简单地说：管理好、服务好！海底捞能有今天的辉煌，很大程度上是创业者张勇为海底捞塑造了独特的管理体系和服务体系.一、商业伦理定义商业伦理是指在商业活动中，企业及其成员从事经营时,完善其素质和协调商业内外部利益关系的善恶价值取向以及在行为和品质上遵循的伦理原则、道德规范准则的总和,是一定社会或阶级的普遍道德要求在商业领域中的具体化和职业化.商业伦理概括和总结了商业活动中的道德规范，是商业行为普遍认可的道德原则和行为规范体系。
它是一种商业理念、商业规范和商业规矩，是市场竞争从无序到有序的一种必然结果。
商业伦理以善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪等相互对立的道德范畴为标准来评价商业活动及商业从业人员的各种行为,从而调整商业与社会、企业与企业、企业与员工、企业与消费者之间的关系.商业伦理方面的核心问题是如何平衡利益相关者之间的利益。
利益相关者包括顾客、雇员、股东、供应商、竞争对手、政府、团体、社会中受所作抉择结果影响的个体。
当这些利益相关者的各自的利益之间产生矛盾时，无论管理者作出何种决策，总会有一些利益相关者获得利益，而他们所获的必是另一些利益相关者所失去的.当利益、人性、道德之间三者纠缠在一起时，便产生了错综复杂的关系,另决策者陷入两难的困境.二、海底捞公司的发展历程和经营现状四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融和各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业.公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客至上"的理念,以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务。
海底捞服务案例分析
海底捞服务管理—管理机制篇
分享与讨论环节
海底捞的管理机制 对你有什么启示？
内容提要
海底捞精彩体验
传说中的海底捞 海底捞精彩回放
海底捞服务管理
店面服务 管理机制 企业文化
海底捞服务管理—企业文化篇
企业文化，看似虚无缥缈。如果一旦产生作用，其销售力是无 法预测的。
在海底捞的企业文化中，尊重是成功的根本，一个人只有得到 了尊重才会去尊重别人；一个员工只有得到尊重才能尊重他所 从事的工作。
福利制度—子女教育
经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300 元补助 店长小孩每年12000元教育津贴 店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并 代交入学赞助费 简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工子女 均可免费上学，只需要交书本费
分析：
海底捞的做法似乎更让员工感动，并能激励员工上进海底捞的免费探亲政 策，非常符合员工的背景特色及心理需求，与员工父母的互动较多，有利 于增强员工满意度和忠诚度。
服务文化贯穿客户服务始末
—海底捞服务案例分析
内容提要
1 海底捞精彩体验 2 海底捞服务管理 3 服务文化贯穿客户服务
内容提要
海底捞精彩体验
传说中的海底捞 海底捞的含义 海底捞精彩回放
海底捞服务管理
店面服务 管理机制 企业文化
服务文化贯穿客户服务
客户服务构思 客户满意基础工作的核心思想 客户满意落实一线的核心工作
海底捞服务管理—管理机制篇
考核制度
监督制度
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只 有两个：顾客满意度和员工工作积极性
华东交流显示：考核指标除了业务类外， 还有创新、员工激情、顾客满意度、后备 干部的培养等
毛利高了也要报告，不以利润为导向，不 要短期利益
海底捞——哈佛商业评论
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。
这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。
最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。
就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。
曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。
改天给我们打个电话我们提前给您留个位。
”此时离打佯时间还有近3个小时。
等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。
人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。
除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。
等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。
旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。
如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。
事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。
海底捞“极致”服务文化
海底捞“极致”服务文化————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ导读：海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务,才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。
你在这里你消费的不是餐饮,而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。
这是一个理念先行，项目随后的企业。
最让人惊讶的是,你在这里消费时会前所未有地体会到,你消费的不是餐饮,而是对方热忱的心!感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果,在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。
２０0６年6月23日,“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“（中国）区域经理大会”全体20０余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。
与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习,提升管理水平”。
在随后的一年多的时间里,北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。
教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MＢA班学生。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
一时间,各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。
“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词,转而上升成为一种现象。
那么,海底捞为什么？服务胜于产品按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。
这个比喻不无道理。
作为跨国餐饮巨头,每个百胜区域经理手中都有至少36家门店,而当时海底捞全国的门店数加在一起,还不到2０家。
在成为中国餐饮百强之前,作为“火锅之乡”的川渝本地人,也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。
海底捞案例分析
海底捞案例分析在竞争激烈的餐饮市场中，海底捞以其独特的经营模式和优质的服务脱颖而出，成为了行业内的佼佼者。
其成功并非偶然，而是在多个方面进行了精心的布局和创新。
一、品牌理念与定位海底捞将“服务至上，顾客至上”作为核心品牌理念。
它不仅仅是一家提供美食的餐厅，更是为顾客打造了一种全方位的用餐体验。
其定位并非仅仅局限于满足顾客的味蕾，而是致力于满足顾客在情感和心理上的需求。
这种独特的定位使得海底捞在消费者心中树立了与众不同的形象。
当人们提到海底捞，首先想到的往往不是菜品本身，而是其贴心周到的服务。
例如，为等待就餐的顾客提供免费的小吃、饮品、美甲等服务，让顾客在等待的过程中也能感受到关怀和尊重。
二、服务创新海底捞的服务创新是其成功的关键因素之一。
员工被赋予了极大的自主权，能够根据顾客的需求灵活地提供个性化的服务。
比如，当顾客提出特殊的要求时，员工可以在合理的范围内尽力满足。
有顾客想要特定的调料搭配，员工会迅速为其调配；顾客过生日，员工会送上生日祝福和小礼物。
这种个性化的服务让顾客感受到自己被重视，从而增强了顾客的忠诚度。
此外，海底捞的服务还体现在细节之处。
餐厅的环境整洁舒适，餐具摆放整齐，服务员时刻保持微笑和热情。
甚至在卫生间，都提供了周到的服务，如提供梳子、护手霜等。
三、人力资源管理优秀的员工是提供优质服务的基础。
海底捞在人力资源管理方面有着独特的做法。
首先，注重员工的培训和发展。
新员工入职后会接受系统的培训，包括服务技巧、业务知识等方面的内容。
同时，为员工提供晋升的机会，让他们看到在企业中的发展前景。
其次，给予员工良好的薪酬和福利。
海底捞的员工薪资水平相对较高，并且提供住宿、餐饮等福利，解决了员工的后顾之忧。
再者，营造了积极向上的企业文化。
强调团队合作和员工之间的相互支持，让员工在一个温馨、和谐的氛围中工作。
四、菜品与供应链管理在菜品方面，海底捞不断推陈出新，满足消费者多样化的口味需求。
同时，注重菜品的质量和安全，建立了严格的采购和质量检测标准。
海底捞SWOT分析详细
海底捞的 SWOT剖析背景资料：跟着生活节奏的加速，人们的生活方式渐渐发生了改变，需要餐饮公司供给的不只是是相应的菜品和服务，并且是经过差别化经营策略比竞争敌手更好的知足客户的需要，提高顾客满意率进而成立顾客忠诚。
餐饮公司之间的竞争极为惨烈，要提高竞争力，一定提高餐饮公司顾客忠诚度。
海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产，连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营公司。
自1994 年景立以来，该公司以其自然朴素的服务、真挚热忱的待客之道，交融“川人川味，蜀地蜀风”的文化特点，获得了迅猛发展，在竞争惨烈的火锅餐饮行业中获得了骄人的业绩。
海底捞从四川省发迹，16 年来，成立 50 多家直营店，四个大型现代化物流配送基地，和一个原料生产基地，成为了中国火锅连锁行业中的标杆公司。
SWOT剖析：一、海底捞所处内外面环境：内部优势：1、滋味地道、特点突出，物美价廉；2、经过十几年的发展，拥有一大量忠诚度高，能吃苦的职工队伍；3、拥有一个有理想、勤劳的管理团队；4、独到的查核方式，着重对职工及干部的全面查核；5、推行人性化和亲情化管理，职工关系和睦；6、拥有促成其巨大成功的优良服务。
内部劣势：1、在服务方面连续创新不足；2、向职工供给的后勤安排制度化、平时化、渐渐与职工的希望持平；3、工作强度大，职工广泛感觉不适应。
外面时机：1、经济高速发展，人们生活富饶，花费观点的花费习惯的改变，为其发展供给了机会；2、优异的服务形象和名誉，博得了很多优异人材及优异大学毕业生的喜爱。
外面威迫：1、社会上爆出的对于食品安全的时间对其也造成必定的影响，比如：地沟油事件。
2、整个行业时时出现安全卫惹祸件；3、行业竞争加剧，火锅店及有关餐饮行业快速发展。
4、海底捞学习者和模拟者也像其同样厚待职工，削弱了竞争优势；二、海底捞所用战略：（1）产品差别化战略 : 海底捞一直高扬“绿色，健康，营养，特点”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特点的基础上，不停创新，以独到、纯正、鲜美的口胃和营养健康的菜品，博得了顾客的一致尊崇并在众多的花费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的优异口碑。
海底捞的SWOT分析
海底捞的SWOT分析一、优势（Strengths）1. 独特的品牌形象：海底捞以提供优质火锅服务以及独特的管理方式而闻名，其“变态”服务模式和“开心”的工作环境赢得了广大消费者的喜爱和业界的认可。
2. 强大的供应链：海底捞拥有自己的供应链，包括食材采购、储存、加工和配送等环节，这使得其能够更好地控制产品质量和成本。
3. 多元化的产品线：海底捞不仅提供传统的火锅，还开发了多种特色小吃和饮品，满足了不同消费者的需求。
4. 高效的人力资源管理：海底捞独特的人才培养和激励机制，使得员工的工作积极性和忠诚度非常高，这为公司的稳定发展提供了保障。
5. 广泛的品牌影响力：通过多年的积累和成功的发展战略，海底捞已经成为中国餐饮行业的领军企业之一，具有很高的品牌知名度和美誉度。
二、劣势（Weaknesses）1. 单一的消费场景：海底捞的主要业务是火锅，相对于快餐和小吃等其他餐饮品类，消费场景较为单一，可能会影响到市场的拓展和客源的稳定性。
2. 高成本压力：由于食材成本、人力成本的不断上涨，加上店面租金等固定成本的支出，海底捞面临着越来越大的成本压力。
3. 高度竞争的市场环境：中国餐饮市场竞争激烈，虽然海底捞在火锅领域具有较高的市场占有率，但仍然面临着来自同行的竞争压力。
4. 品牌形象维护难度：随着企业的不断扩张和发展，海底捞需要不断加强品牌形象的维护和管理，以保持其独特的品牌魅力和市场竞争力。
5. 跨区域发展的挑战：虽然海底捞已经在全国范围内开设了分店，但在不同地区和城市面临着不同的市场环境和消费习惯，这对其跨区域发展提出了挑战。
三、机会（Opportunities）1. 市场需求的持续增长：随着人们生活水平的提高和生活方式的改变，对于高品质餐饮服务的需求也在不断增加，这为海底捞提供了广阔的市场空间。
2. 多元化的消费趋势：随着消费者对于餐饮需求的多元化和个性化，海底捞可以进一步拓展产品线和服务范围，满足消费者的不同需求。
解析海底捞
解析海底捞基本简介四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
公司高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。
公司坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，十四年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
基本特色服务优良因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，免费豆浆和小吃水果，并且所有服务员都是四川人，态度很热情的。
如四川简阳火锅店，“一个让人意犹未尽的地方！”这里的食物“很新鲜”，味道“一流”，分量“很足”，价格“很公道”。
环境“挺不错”，服务更是“刮刮叫”，每桌都“至少”有一个服务员；所有的服务员“不管什么时候”看到你都会“恭敬”地问候；等位子时有“免费”茶点、“免费”美甲和擦鞋；大厅还有儿童乐园，有阿姨“专门看管”；每位小朋友还都有“免费”蛋羹。
味道地道特色突出。
海底捞的火锅有4种锅底，48—98元，不贵哦，因为锅底是送的。
如吃58元的，送一条3斤左右的淡水鱼和一份自制豆花，其他价位也有配套赠送的哦。
还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是该店的特色。
这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣等等。
特别值得一提的是每人一份柠檬水或者豆浆都是无限量续杯的。
物美价廉海淀捞所有的菜品都是可以叫半份的，吃不了还可以退，素菜一般6元一份，3元半分，如果4人左右半分已经很够了。
CH2 海底捞企业核心竞争力
锡恩4C战略框架
战略设计
C1：凝聚人 Convergence 战略指导思想 C2：整合业务链 Coordination 业务指导原则
要解决的问题
凭什么凝聚人
内容
1. 运景（Vision） 2. 核心价值观 3. 战略目标 1. 核心业务 2. 增长业务 3. 种子业务 1. 价值战略 2. 竞争战略 1. 核心竞争力的认定与培 育 2. 基于核心竞争力的战略 安排
速度
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个 都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。
速度是企业竞争最主要的元素，也是企业管理最主要的环节
核心竞争力构成
基于个人或基于组织的 一种模式 一种技术 一个绝招 一个发明
征
• 企业综合能力的表现
企业的战略资产，与组织融为一体的技术与技能的组合
核心竞争力与比较优势
比 较 竞 争 优 势
• 比较优势是一种相对的概念
• 比较优势是企业外在能力表现，如产品质量、
服务、价格、利润率、生产率、管理能力、 公共关系、品牌、客户满意度等 • 比较优势是易于发展的，也是易于丧失的 • 比较优势同样是企业的综合能力 • 比较优势是企业生存的基础
未来
何谓核心竞争力？
一言以蔽之，核心竞争力 是对手短期内无法模仿的， 企业长久拥有的，使企业稳 定发展的可持性竞争优势。
竞争优势框架图（UC分析）
Competitive Advantage
High 高
特 色
高特色低能力 （HULC) 低特色低能力 （LULC)
高特色高能力 （HUHC) 低特色高能力 （LUHC)
哈佛商业评论-海底捞的管理智慧—物质与精神,个性化与工业化的完美结合
哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合乌石：几年前，在做管理顾问时期，我曾经带领自己的团队去北京的海底捞体验，回来做成专项的案例讲给顾问，讲给客户。
海底捞的现象绝非昙花一现，其做法值得借鉴。
接触点式的客户价值背后，是洞察时代趋势与人性领导力的力量。
海底捞，网龙，南方李锦记这些中国企业的一线实践，也许能够成为中国企业在后美国时代的学习典范，是物质与精神，个性化与工业化的完美结合。
“海底捞”的管理智慧黄铁鹰梁钧平潘洋作者：2009-04-02在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞案例分析
“海底捞”SWOT和波特五力模型分析报告组员：目录一、海底捞PEST分析P：政治法律环境近几年来，食品安全已经成为一个十分重大的社会问题，层出不穷的食品安全问题，促使国家出台了一系列法律法规，对食品安全问题加以规范。
火锅是餐饮业的一个部分，自然要受到这些法律法规的约束。
在这些法律中，重要的包括：1、2009年2月28日，十一届全国人大常委会第七次会议通过了《中华人民共和国食品安全法》，新出台《食品安全法》，确立了以和评估为基础的科学，明确食品安全风险评估结果作为制定、修订和对食品安全实施监督管理的科学依据2、2011年8月8日，国家食品药品监督管理局发布了《餐饮服务食品检验机构管理规范》，这一规范旨在加强餐饮服务食品检验机构管理，规范餐饮服务食品检验机构行为，提升技术能力和管理水平，。
3、卫生部于1999年12月21日发布《餐饮业食品卫生管理办法》，对食品安全卫生等作了详细规定。
国家关于餐饮业的法律法规还有许多，除了这些之外，十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过的《中华人民共和国劳动合同法》对用人单位用工作了详细规定，对海底捞也有一定影响。
E：经济环境2011年，中国经济发展虽然遇到一定困难，但仍保持了比较快的发展速度。
2011年前三季度，城镇居民家庭人均总收入17886元。
城镇居民人均可支配收入16301元，同比名义增长%，扣除价格因素，实际增长%。
随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。
快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。
2011年前三季度国内生产总值达320692亿元，按可比价格计算，同比增长%。
餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，餐饮业的发展也表现的十分良好，2011年前三季度，餐饮业收入为14737亿元，同比增长了%。
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哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。
张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
转自哈佛商业评论第二篇：海底捞的商业模式《IT经理世界》下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。
海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。
海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？追求满意度“店长不对门店的营业额负责。
”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。
”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。
工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。
与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。
即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。
”袁华强说。
海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。
袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。
像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。
成本后移与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。
以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。
清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。
如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。
海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。
为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。
为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。
配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。
同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。
下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。
配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。
海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。
另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。
这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。
火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。
所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。
最终的魔鬼是翻台率。
在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。
同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。
这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？信任与平等海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。
在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。
作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。
在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。
有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。
袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。
如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。
“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。
最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。
基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。
每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。
这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。
“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。
”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。
刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。
今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。
高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。
经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。
”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。
一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。
公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。
因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。
比扩张更重要的海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。
主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。
真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。
“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。