管理学第六讲 组织与组织设计
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管理学第6章(组织)PPT课件
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
信息技术 ——
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。总经理职位说明书.doc 市场部经理岗位职责说明书.doc 职位说明书跟单员.doc
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
管理学第6章组织结构与设计ppt课件
企业组织结构的设计
万科企业的 组织结构
联 想 集 团 的 组 织 结 构
管理学第6章组织结构与设计
6.1 组织设计概述
若干基本概念
组织
组织是人们为了实现某一特定的目的而形成 的系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提
结论2：没有分工与合作的群体不是组织
“你耕田来我织布”
组织结构是对 组织各部门整 合，实现组织 成员责、权、 利相互关系协 调的一种有序 安排。
工 程 技 术 性 非事务性工作 工作 适中 低 需 要 正 规 专 需要专业教育 业教育 和工作经验 适中 窄 适中 书面的 口头的 报表和会议 可 靠 性 \效 率 偏向柔性 低 横向的 口头的 明 确 责 权 \目 标 \会 议 质量 柔性
企业战略与组织结构
企业多角化程度与组织结构 企业竞争类型与组织结构
企业多角化经营的程度与总部决策比例
研 究 与 开 制造 (134) 发(164) 44% 无 关 产 52% 品型 39% 相 关 产 55% 品型 44% 主 导 产 77% 品型 54% 单 一 产 84% 品型 45% 平均值 68% 分销 (114) 43% 55% 56% 58% 53% 销售 (84) 43% 56% 71% 69% 61%
事 业 部 结 构
矩 阵 结 构
网 络 结 构
高 集权
低
简单
分权
复杂
企业部门技术
任务的多样性 低 工 作 低 活 动 的 可 分 解 高 性 高
技能工作
人事
非事务性工 作
高层管理战略决策
事务性工作
流水线
工程技术性工 作
管理学课件第六章 组织与组织设计(修改版)
45
第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
46
第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
47
第八节 组织变革
一、组织的生命周期理论
48
第八节
二、组织老化与对策
企业老化的标志和对策
组织变革
49
第八节 组织变革
三、组织变革的动因
50
第八节 组织变革
四、组织变革的种类
51
第八节 组织变革
五、组织变革的实施
52
如：化工业，钢铁业，玻璃，造纸等。 与事业部制的区别： 组成单元不是真正的事业部门，实际上是生
产阶段； 生产阶段有自己的管理层，利润指标，整个
企业按照内部价格结算； 没有自己独立的外部市场，阶段联系比较密
切。
25
四、矩阵制组织结构（Matrix Structure）
横向是职能系统，纵向是产品或区域 的项目系统，项目系统无固定工作人员， 而随任务进度需要随时抽调组合。完成工 作后回原部门。源自责任制度而构成的人的集合。
➢必须有目标
➢没有分工和合作不能称为组织
➢组织有不同层次的权利和责任制度
2
2．相关概念：
职权：authority 管理职位所特定的发布命令 和希望命令得到执行的权力；
职 责 ： responsibility 与 管 理 职 权 相 对 应 的 应 承担的责任，授权不授责，就会给滥用职 权创造机会;另一方面，没有人应当对他不 拥有权力的事负责。
优点: 集思广益，集体决策，便于协调，鼓励参与 缺点： 委曲求全，折衷调和； 责任不清，缺乏个人行动。
34
组织设计选择归纳
设计选择
优点
职能型
第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
46
第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
47
第八节 组织变革
一、组织的生命周期理论
48
第八节
二、组织老化与对策
企业老化的标志和对策
组织变革
49
第八节 组织变革
三、组织变革的动因
50
第八节 组织变革
四、组织变革的种类
51
第八节 组织变革
五、组织变革的实施
52
如：化工业，钢铁业，玻璃，造纸等。 与事业部制的区别： 组成单元不是真正的事业部门，实际上是生
产阶段； 生产阶段有自己的管理层，利润指标，整个
企业按照内部价格结算； 没有自己独立的外部市场，阶段联系比较密
切。
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四、矩阵制组织结构（Matrix Structure）
横向是职能系统，纵向是产品或区域 的项目系统，项目系统无固定工作人员， 而随任务进度需要随时抽调组合。完成工 作后回原部门。源自责任制度而构成的人的集合。
➢必须有目标
➢没有分工和合作不能称为组织
➢组织有不同层次的权利和责任制度
2
2．相关概念：
职权：authority 管理职位所特定的发布命令 和希望命令得到执行的权力；
职 责 ： responsibility 与 管 理 职 权 相 对 应 的 应 承担的责任，授权不授责，就会给滥用职 权创造机会;另一方面，没有人应当对他不 拥有权力的事负责。
优点: 集思广益，集体决策，便于协调，鼓励参与 缺点： 委曲求全，折衷调和； 责任不清，缺乏个人行动。
34
组织设计选择归纳
设计选择
优点
职能型
管理学课件第六章组织
组织文化的作用与意义
凝聚力、共同认同、引导行 为、塑造形象等。
组织实践
组织的目标设定
明确组织目标，激励员工，评 估绩效。
组织的流程管理
优化流程，提高效率，控制质 量。
组织的绩效评估
定期评估员工绩效，提供激励 和反馈。
总结
1 组织的核心要素
2 组织管理的关键
3 未来组织的趋势
人员、权力、任务、信息、 资源
组织的基本原则和要素
组织的基本原则
协调一致、明确职责、分工合作、灵活适应、合理 设计
组织的要素
人员、权力、任务、信息、资源
组织结构
组织结构的定义
组织结构是指组织内部各个部分 之间关系的总体。
组织结构的类型
组织结构的优缺点
功能结构、分部结构、矩阵结构等
灵活性、效率、协调与沟通、决 策权与控制等方面
管理学课件第六章组织
本章讨论管理学中组织的定义、重要性、基本原则和要素、组织结构、组织 设计、组织变革、组织文化以及组织实践等相关内容。
组织的定义和重要性
组织的概念
组织是指人们为了协同合作实现共同目标而建立的一个协作体系。
组织的重要性
组织为企业提供了架构和运作方式，促进了有效的资源利用和协调合作。
组织设计
1 组织设计的概念和意 2 组织设计的过程和步 3 组织设计的原则和方
义
骤
法
通过对组织结构的调整和 优化，实现组织目标的有 效达成。
识别问题、设定目标、制 定方案、实施和评估。
简化、协调、灵活、满足 需求、适应变革。
组织变革
1
组织变革的概念和背景
组织变革是指为适应内部或外部环境变化，对组织进行有计划的调整和改进。
管理学第六章组织设计
非常有用的，它表明了组织中的各种岗 位及其岗位之间的权力关系，如图，每 一个岗位用方框表示，权力关系用直线、 虚线表示。
2021/3/7
18
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任驾驶员Fra bibliotek清洁工 保安员
2021/3/7
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
2021/3/7
20
4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
2021/3/7
21
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
• 在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； • 公司各项制度中规定享有的权力。
2021/3/7
16
岗位设置：
– 部门经理 1名 – 部门副经理 1名 – 培训管理员 若干名 – 人事管理员 1名 – 劳资管理员 1名
2021/3/7
17
3、岗位结构图
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。 • 与岗位相对应的是责任与权力。 • 在设计组织权力结构时，组织岗位图是
2021/3/7
12
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部
分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
各子公司提供人事服务。 部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持 主要职能：
• 计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集 团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事
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岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任驾驶员Fra bibliotek清洁工 保安员
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劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
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4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
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直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
• 在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； • 公司各项制度中规定享有的权力。
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岗位设置：
– 部门经理 1名 – 部门副经理 1名 – 培训管理员 若干名 – 人事管理员 1名 – 劳资管理员 1名
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3、岗位结构图
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。 • 与岗位相对应的是责任与权力。 • 在设计组织权力结构时，组织岗位图是
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部
分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
各子公司提供人事服务。 部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持 主要职能：
• 计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集 团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
管理学06 第六章 组织设计
数量
B
管理层次
是指组织中职位等级癿数目
12
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
3、管理层次与管理幅度的关系
管理层次一般不组织觃模成正比 在组织觃模丌发癿情冴下，管理层次不管理幅度成反比。
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
13
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
缺点
适用二
40
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备 案例学习
充分利用外部资源
全球最大癿运劢鞋制造商美国耐克公司，自身幵丌拥有制鞋癿工厂，而全部委托给劳劢
成本低廉癿収展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品癿设计和市场销售这些核心业务。 波音公司作为丐界知名癿飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经
组织职能的内容
设计组织结构 配置人员 维持组织正帯运行
发革组织结构
5
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
2、组织的类型
（1）正式组织不非正式组织
知识扩充：正式组织不非正式组织
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（2）营利性组织不非营利性组织
（3）经济组织、政治组织、文化组织不其他组织
6
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
1、组织的含义
A
一般意义上 癿组织 ① 泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标 而相于倚赖癿人所组成癿群体。
B
② 指组织职能，即：为保证计划实斲，按照一定 管理学意义上 癿组织
目癿和程序，人仧迚行分工协作癿过程
③ 指组织结构，即：在职务范围、责仸、权利斱 面所形成癿内部结构体系。
4
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX⽉第六章组织设计⼀、教学⽬的组织设计对管理活动具有⾄关重要的作⽤。
本章使学⽣认识组织设计的主要任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织⼒量的整合。
⼆、课型：新授课三、课时：第20-23课时四、教学重难点1.理解组织结构设计包括哪些内容。
2.理解机械式组织与有机式组织的区别。
3.理解正式组织与⾮正式组织的整合。
五、教学⽅法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节分析组织设计的任务与影响因素。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
影响组织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。
第⼆节分析组织结构。
组织结构是组织中正式确定的，使⼯作任务得以分解、组合和协调的框架体系，包括组织内部的职能分⼯，和纵向的层级体系。
组织结构的形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
企业在不断对组织结构进⾏动态调整，扁平化、柔性化、⽆边界化、虚拟化成为组织结构演进的⼤趋势。
第三节分析组织整合。
层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
直线管理⼈员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋⼈员是指从专业的⾓度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。
2.基本概念组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分⼯与协作原则；组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平化，柔性化；正式组织，⾮正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。
3.基本理论（1）组织运⾏制度设计是指为了保证组织的⾼效运⾏进⾏的制度和⼈员⽅⾯的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
（2）组织设计的原则可以归纳为⽬标⼀致原则，分⼯与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。
管理学第六讲-组织与组织设计 PPT课件
第五讲 组织与组织 结构设计
08.04.2020
1
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计
08.04.2020
2
为什么要有组织？
08.04.2020
3
计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有 效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开 展各项工作。
“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设 计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 。”——哈罗德·孔茨
08.04.2020
21
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是 又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考 核，一个人负责写总结。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。 ”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责 计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于 是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部 工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工 作，一个人是总经理，对董事会负责。
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感 较密切，互相依赖，互相信任。 （2）心理的协调性
由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是 一致。 （3）信息沟通灵便
非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅 速。 （4）自然形成“领导”人物
非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的 领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。
08.04.2020
13
正式组织与非正式组织的差别
正式组织
非正式组织
有无明确 目标
有无明确 的成文制 度和规则
建立方式 的差别
以共同目标为维系 纽带 有明确的成为制度 和规则
08.04.2020
1
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计
08.04.2020
2
为什么要有组织？
08.04.2020
3
计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有 效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开 展各项工作。
“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设 计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 。”——哈罗德·孔茨
08.04.2020
21
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是 又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考 核，一个人负责写总结。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。 ”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责 计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于 是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部 工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工 作，一个人是总经理，对董事会负责。
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感 较密切，互相依赖，互相信任。 （2）心理的协调性
由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是 一致。 （3）信息沟通灵便
非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅 速。 （4）自然形成“领导”人物
非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的 领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。
08.04.2020
13
正式组织与非正式组织的差别
正式组织
非正式组织
有无明确 目标
有无明确 的成文制 度和规则
建立方式 的差别
以共同目标为维系 纽带 有明确的成为制度 和规则
管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
15
福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
《管理学第六章组织》PPT课件
10-
14
规范化
工作的标准化程度 员工的行为由规则和工作程序决定
• 机械式组织与有机式组织
机械式组织
--严格的层级关系
--固定的职责 --高度规范化 --正式的沟通渠道 --集权决策
有机式组织
--合作关系
--不断调整的职责 --低规范化 -－非正式的沟通渠道 -－分权决策
10-
16
本章内容
▪ 过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动 下属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官 僚主义。
10-
13
影响集权与分权的因素
▪ 组织规模大小 ▪ 决策的重要性程度 ▪下级管理者的素质 ▪ 控制水平的高低 ▪ 环境的动荡程度
➢ 越大，越倾向于分权
➢ 越重要，越倾向集权 ➢ 越差，越倾向集权 ➢ 越高，越加强原有倾向 ➢ 重要的倾向集权，次要 的倾向分权
学习型组织
领导 • 共享愿景 • 合作
信息共享 • 开放 • 及时 • 准确
32
感谢下 载
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
混合式结构（Mix structure)• Nhomakorabea总裁
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
燃
化
料
学
产
制
品
品
部
部
润
设
滑
备
剂
部
产
品
部
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
• 组织设计内容：
•
提供组织机构图、岗位结构图和部门职能、岗位说明书
管理学第六章组织原理与组织设计ppt课件
统一指挥原则
每个下属应当而且只能向一个上 级主管直接负责，不能向两个或 两个以上的上级主管负责，以避 免多头领导、政出多门的弊端。
组织设计原则
合理管理幅度原则
一个管理者直接有效地指挥和监督的下 属的数量是有限的，超出这个限度，管 理的效率就会随之下降。因此，必须根 据具体的情况，确定合理的管理幅度。
工作设计
根据工作分析的结果，对各项工作进行合理安排 和组合，确定工作流程、工作标准、工作方法等 ，以提高工作效率和质量。
工作说明书
编制详细的工作说明书，明确各项工作的职责、 权限、工作内容、工作标准等，为组织管理和员 工执行提供依据。
部门划分与整合
部门划分
根据组织目标和业务需要，将组织划分为不 同的部门，每个部门承担一定的职责和任务 ，以实现组织的有效运作。
未来组织将更加注重文化多 样性，尊重不同文化背景的 员工和客户，营造包容性的 组织氛围。
05
员工参与和团队管理
员工参与管理实践举例
员工参与决策
通过员工代表大会、建议箱等方式，让员工参与到公司的 决策过程中，提高员工的参与感和归属感。
01
员工自主管理
赋予员工更多的自主权和责任，让员工 能够主动参与到工作中，提高工作积极 性和效率。
培养团队领导力
激励和认可团队成员
注重培养团队成员的领导力和管理能力， 让更多的人能够参与到团队管理和决策中 ，提高团队的整体效能。
通过合理的激励和认可机制，激发团队成员 的积极性和创造力，提高团队的士气和凝聚 力。
06
领导风格与沟通技巧
领导风格类型及其对员工影响研究
民主式领导风格
鼓励员工参与决策，注重员工意见和反馈，能够激发员工积极性和创 造力。
管理学教案——组织与组织设计
管理学教案——组织与组织设计导言：管理学是一门关于组织的学科，研究如何合理组织和有效管理组织资源，以达到组织的目标。
而组织与组织设计则是管理学中至关重要的概念，本教案将从不同角度探讨组织与组织设计的概念与实践。
第一部分：组织概念与特征1. 组织的定义组织是指将一群人通过某种特定的方式和目的有机地结合起来，以实现共同目标的永久性社会系统。
2. 组织的特征- 目标导向性：组织必须有明确的目标，并通过组织成员的努力来实现这些目标。
- 人员结构：组织由不同职能和层级的人员构成，形成各种层次和网络关系。
- 决策与权力：组织内存在层级结构，并规定了决策和权力的分配方式。
- 协调与合作：组织成员之间需要相互协调和合作，以实现组织目标。
- 永久性：组织是一个长久存在的社会系统，不同于临时组织或项目组。
第二部分：组织设计理论1. 基本原则- 分工与协调：根据组织目标和任务需求，将工作划分为不同的部门和岗位，并通过协调机制保持协同运作。
- 权责明确：明确每个成员的权力和责任，确保任务的完成和责任的追究。
- 机构的稳定性：保持组织结构的相对稳定，以防止频繁的变动影响组织的稳定性和有效性。
2. 组织设计模式- 功能式组织：将相同功能的人员和工作集中在一起，实现分工明确和职能专业化。
- 事业式组织：根据不同的产品或服务，将相关人员和工作组织在一起，实现更好的产品或服务开发和交付。
- 矩阵式组织：基于跨部门和跨功能协作的需求，构建多维度的组织结构和协作机制。
第三部分：组织设计的实践1. 组织分析- 内部环境：分析组织的文化、价值观、结构和人员等内部因素，以了解组织的现状和问题。
- 外部环境：分析组织所处的行业、市场和竞争环境等外部因素，以预测和应对变化和挑战。
2. 组织优化- 流程优化：通过对组织内部工作流程的分析和改进，提高工作效率和质量。
- 结构调整：根据组织目标和战略，调整组织结构和职责，以适应变化和实现更好的组织绩效。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
《组织与组织设计》课件
组织文化的形成和维持
组织文化的形成和维持需要领导者 的引领、员工的参与、制度的保障 和沟通的渠道，以营造良好的工作 氛围。
组织变革
1
定义组织变革
组织变革是为了应对内外部环境的变化，对
ห้องสมุดไป่ตู้组织变革的类型
2
组织结构、文化、流程等进行调整和改善， 以提升组织竞争力。
组织变革可以是战略性的、结构性的、文化
性的、技术性的等不同形式，根据不同的变
实现价值创造
通过创新、协同和合作，组织通 过提供有价值的产品和服务，为 组织成员、客户和社会创造经济 和社会效益。
组织设计
1 定义组织设计
2 组织设计的原则
3 组织设计的流程
组织设计是一种有目的地组 织结构、任务和流程，以更 好地适应和支持组织的战略 目标和使命。
合适原则、简单原则、适应 原则、协调原则和灵活原则 是组织设计的核心原则，帮 助组织实现高效运行。
组织适应环境的策略
组织可以通过创新、变革、合作 等策略来适应不断变化的外部环 境，以保持竞争力和可持续发展。
3
组织结构与组织形态的关系
组织结构与组织形态相互关联，组织结构是组织形态的体现，而组织形态则是组 织结构的外部表现。
组织文化
定义组织文化
组织文化的价值
组织文化是由组织成员共同形成的 观念、价值观和行为规范，是组织 中员工共同分享和遵守的行为准则。
良好的组织文化有助于提升员工凝 聚力、激发员工工作热情、促进员 工创新和增加企业竞争力。
组织设计包括识别问题、制 定设计方案、实施设计方案 和评估效果等流程，以确保 组织的有效运营。
组织结构
1
定义组织结构
组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和权责分配的方式，包括 功能、地理、产品等类型。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
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其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
管理学教案——组织与组织设计
第八章组织与组织设计第一节组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作(Organizing)；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
3、组织工作的逻辑过程4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。
第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。
第四，以事和以人为前提的统一。
5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。
组织设计应采用系统、动态权变式的观点。
即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
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2015-2-13
31
职务特征模型
工作核 心维度
技能多样性
任务同一性 任务重要性
关心心 理状态
体验到工作的 意义
人员与 工作成果
高度的内在工 作激励
高质量的工作 表现 高度的工作满 意感
工作自主性
体验到对工作 成果的责任 了解到工作 的实际结果
信息的反馈
2015-2-13
离职流动率低
32
职务设计结果——职务说明书
18
第二节
组织结构设计
石墨与钻石的比较： 构成的元素相同，都是碳原子。
硬度和价值相差千里。
原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结构；
而钻石是金刚石结构。
2015-2-13
19
苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多
两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多 4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工 作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
2015-2-13
7
一、组织的含义
2015-2-13
8
（一）组织的“一般含义”
一般意义上的组织，泛指各种各样的为了
一定的目标，通过分工与合作所构成的人 的集合。如，企业、学校、机关、医院等 等。
组织是一个人为的系统 组织必须有特定的目标 组织必须有分工与合作
2015-2-13
41
(三)确定管理幅度和组织层次
部门化以后，组织马上面对的问题是： 一个人能够管理多少部门？ 每个管理部门的管理人员能够有效地指导多少
下属人员？
2015-2-13
42
1.管理幅度 也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者
直接和有效地控制下属人员的数量。
测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉
绳时拉力总和的95%，3人组的拉力只是这3人单独拉绳 时拉力总和的85%，而8人组的拉力则降到这8个人单独 拉绳时拉力总和的49%。
2015-2-13
24
一、组织结构设计的含义
是管理者根据组织目标的要求，按照一定的原
则对组织的管理幅度、管理层次、部门、职位 进行设计的活动。
1、职务名称与代号 2、承担此职务的员工数 3、所属部门名称及直属主管名称 4、待遇情况与所处级别 5、工作性质、范围和目的 6、工作内容、对象、方法和步骤
7、担任该职务需要接受教育程度及工作经验
8、任职者所应该拥有的生理情况和技能。
2015-2-13
33
职务说明书
非正式组织是基于组织成员的情感和心理需要，自发
建立起来的，而非按照有关的规章制度人为建立的组 织。
是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体
，非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行 动。
2015-2-13
13
正式组织与非正式组织的差别
正式组织
有无明确 目标 有无明确 的成文制 度和规则 建立方式 的差别 以共同目标为维系 纽带 有明确的成为制度 和规则 人为建立的
部门化是指通过工作专门化对完成组织目标所需的
业务活动进行细分后，按照类别将它们进行科学的 综合，形成部门。
部门化的本质是以工作为中心，目的是进行专业化
分工。 部门化的基础是职能、产品、顾客和地区
2015-2-13
35
如何进行部门化
1、职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 2、产品部门化：按生产的产品种类划分部门。 3、顾客部门化：按所服务顾客种类划分部门。
计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 。”——哈罗德· 孔茨
组织活动的目的为执行计划。 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。
2015-2-13 4
组织是帮助人类社会超越自
身个体发展能力的重要支撑。
个人目标
个人目标的实现程度取决于
通过群体努力而得到的组织 目标的实现程度。
2015-2-13 21
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是
又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考 核，一个人负责写总结。 董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。 ”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责 计算工时，一个人负责发放工资。 董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于 是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部 工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工 作，一个人是总经理，对董事会负责。
职务名称：市场部经理 隶属部门：市场部 直接上司：营销副总经理 直接下属：5人 工作内容：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；
广告、宣传；客户接待；部门管理。 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公 司品牌的知名度和美誉度。
2015-2-13
34
（二）部门化（工作的归类）
2015-2-13
43
摩西和管理幅度的故事
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在
他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉 心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等 着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做 这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再 在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。 重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出 的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色 列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
第五讲 组织与组织 结构设计
2015-2-13
1
第一节 第二节
组织概述 组织结构设计
2015-2-13
2
为什么要有组织？
2015-2-13
3
计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有
效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开 展各项工作。
“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设
供应与分销
供应与分销
制造
2015-2-13
制造
制造
38
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
2015-2-13
39
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
中西部区 销售主任
东部区 销售主任
2015-2-13
40
过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
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22
一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35 万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决 。” 于是，一周之后，看门人被解雇了。
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23
“拉绳实验”
在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人 组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者 单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳， 都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者 的拉力，并进行比较。
非正式组织
以共同情感为 维系纽带 有不成文的奖 惩办法 自发建立的
2015-2-13
14
非正式组织有其自身鲜明的特点
（1）很强的凝聚力
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感
较密切，互相依赖，互相信任。 （2）心理的协调性 由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是 一致。 （3）信息沟通灵便 非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅 速。 （4）自然形成“领导”人物 非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的 领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。
组织目标
个人
能够在一定程度上实现个人
目标是一个人之所以愿意留 在一个组织中的根本原因。
群体努力
2015-2-13 5
第一节
组织概述
管理大师杜拉克举例 “两个人挖一条水沟要用2天时间；如果
4个人合作，要用多少天完成？”
2015-2-13
6
杜拉克说，在实际的管理过程中，可能
要“1天完成”，可能要“4天完成”， 也可能“永远完不成”。
2015-2-13
28
1、职务专业化
把各项职务设计得尽可能简单、细小、易做。（如大
头针分工制造、护士、会计、打字员等） 优点：提高人员工作熟练程度；减少工作变换而损失 的时间；利于标准化，降低劳动成本。 缺点：工作单调、枯燥，影响人员的劳动积极性。导 致产品质量和总体效率下降。
2015-2-13
正式组织是指为有效地实现组织目标、遵循有关的制 度、章程或其他文件而人为地建立的组织。
目的性。正式组织是为了实现组织目标而有意识建立 的。 正规性。正式组织中所有成员的职责范围和相互关系 通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定。 稳定性。正式组织一经建立，通常会维持一段时间相 对不变。
2015-2-13 12
4、地区部门化：按地理区域划分部门。
5、过程部门化：按工艺过程划分部门。
2015-2-13 36
职能部门化
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
2015-2-13
37
产品部门化
总裁 副总裁 燃料 副总裁 润滑剂
副总裁 化学制品
营销
计划与经济
营销
营销
计划与经济
计划与经济
供应与分销
(三)确定管理幅度和组织层次
2015-2-13
26
一个健全的组织结构设计应具有三大要素：
清晰的职位层次顺序 流畅的意见沟通渠道