管理学第六讲 组织与组织设计

2015-2-13 17
（二）组织的“管理学含义”
是指一种组织活动，是管理的组织职能，指为有效
实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织 协调运行的一系列活动。
(1)组织结构的设计与变革 (2)人员的合理配置与使用 (3)权力的分配与关系的协调 (4)构建健康向上的组织文化
2015-2-13
2015-2-13
28
1、职务专业化
把各项职务设计得尽可能简单、细小、易做。（如大
头针分工制造、护士、会计、打字员等） 优点：提高人员工作熟练程度；减少工作变换而损失 的时间；利于标准化，降低劳动成本。 缺点：工作单调、枯燥，影响人员的劳动积极性。导 致产品质量和总体效率下降。
2015-2-13
29
2、职务扩大化（横向扩展）
把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。 （如装配收音机） 另外有意识地让员工有次序地从一项工作更换到另一项 工作上去。（如仓库内的工作）
2015-2-13
30
3、职务丰富化（纵向充实）
将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务的过 程中也有参与与做决定的权利（如美国国际电话电报 公司的打字员）
2015-2-13
31
职务特征模型
工作核 心维度
技能多样性
任务同一性 任务重要性
关心心 理状态
体验到工作的 意义
人员与 工作成果
高度的内在工 作激励
高质量的工作 表现 高度的工作满 意感
工作自主性
体验到对工作 成果的责任 了解到工作 的实际结果
信息的反馈
2015-2-13
离职流动率低
32
职务设计结果——职务说明书
15
2015-2-13
案例分析：
A单位今年新招聘了5名大学生，由于他们住在同一栋
宿舍楼，业余时间经常在一起讨论和娱乐，关系较为 密切。 在一次晚间的职工大会上，5名大学生同时请假去观看 他们崇拜的明星音乐会，而没有参加职工大会。这件 事引起了单位领导层的重视。一种观点认为应严肃处 理，制止这种小集体行为。而另一种观点则认为应该 正确引导，通过适当方式进行沟通交流。
组织定义的三要素
目标

分工合作
人群
B
A
2015-2-13 10
组织的类型
按组织的功能分： 政治组织、经济组织、军事组织、文化组织 按组织的目标的公共性和非公共性分 公共组织、非公共组织 按组织是否人为设定分类 正式组织和非正式组织
2015-2-13 11
正式组织与非正式组织
2015-2-13 21
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是
又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考 核，一个人负责写总结。 董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。 ”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责 计算工时，一个人负责发放工资。 董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于 是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部 工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工 作，一个人是总经理，对董事会负责。
经验部 经理
2015-2-13
41
(三)确定管理幅度和组织层次
部门化以后，组织马上面对的问题是： 一个人能够管理多少部门？ 每个管理部门的管理人员能够有效地指导多少
下属人员？
2015-2-13
42
1.管理幅度 也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者
直接和有效地控制下属人员的数量。
第五讲 组织与组织 结构设计
2015-2-13
1
第一节 第二节
组织概述 组织结构设计
2015-2-13
2
为什么要有组织？
2015-2-13
3
计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有
效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开 展各项工作。
“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设
供应与分销
供应与分销
制造
2015-2-13
制造
制造
38
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
2015-2-13
39
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
中西部区 销售主任
东部区 销售主任
2015-2-13
40
过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
正式组织是指为有效地实现组织目标、遵循有关的制 度、章程或其他文件而人为地建立的组织。
目的性。正式组织是为了实现组织目标而有意识建立 的。 正规性。正式组织中所有成员的职责范围和相互关系 通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定。 稳定性。正式组织一经建立，通常会维持一段时间相 对不变。

2015-2-13 12
组织设计：管理者具体决定任务及工作关系，
从而建立起某种特定的组织结构的过程。
2015-2-13
25
二、组织设计的主要内容
（一）职务设计 （二）部门化（工作的归类）根据相似性原则（贡献
相似、关系相似）把相近的工作归为一类，在每一类 工作之上建立相应部门，这样在组织内根据工作分工 建立了职能各异的组织部门。 （如产品销售和市场营销、库存控制和采购职能等）
2015-2-13
22

一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35 万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决 。” 于是，一周之后，看门人被解雇了。
2015-2-13
23
“拉绳实验”

在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人 组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者 单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳， 都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者 的拉力，并进行比较。
(三)确定管理幅度和组织层次
2015-2-13
26
一个健全的组织结构设计应具有三大要素：
清晰的职位层次顺序 流畅的意见沟通渠道
有效的协调与合作体系
2015-2-13
27
（一）职务设计（岗位设计）
职务设计：将任务组合起来构成一项完整职务 的方式。 职务不是随机确定的，是管理者有意设计安排 的。
职务名称：市场部经理 隶属部门：市场部 直接上司：营销副总经理 直接下属：5人 工作内容：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；
广告、宣传；客户接待；部门管理。 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公 司品牌的知名度和美誉度。
2015-2-13
34
（二）部门化（工作的归类）
测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉
绳时拉力总和的95%，3人组的拉力只是这3人单独拉绳 时拉力总和的85%，而8人组的拉力则降到这8个人单独 拉绳时拉力总和的49%。
2015-2-13
24
一、组织结构设计的含义
是管理者根据组织目标的要求，按照一定的原
则对组织的管理幅度、管理层次、部门、职位 进行设计的活动。
非正式组织
以共同情感为 维系纽带 有不成文的奖 惩办法 自发建立的
2015-2-13
14
非正式组织有其自身鲜明的特点
（1）很强的凝聚力
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感


较密切，互相依赖，互相信任。 （2）心理的协调性 由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是 一致。 （3）信息沟通灵便 非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅 速。 （4）自然形成“领导”人物 非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的 领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。
1、职务名称与代号 2、承担此职务的员工数 3、所属部门名称及直属主管名称 4、待遇情况与所处级别 5、工作性质、范围和目的 6、工作内容、对象、方法和步骤
7、担任该职务需要接受教育程度及工作经验
8、任职者所应该拥有的生理情况和技能。
2015-2-13
33
职务说明书
非正式组织是基于组织成员的情感和心理需要，自发
建立起来的，而非按照有关的规章制度人为建立的组 织。
是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体
，非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行 动。
2015-2-13
13
正式组织与非正式组织的差别
正式组织
有无明确 目标 有无明确 的成文制 度和规则 建立方式 的差别 以共同目标为维系 纽带 有明确的成为制度 和规则 人为建立的
2015-2-13
7
一、组织的含义
2015-2-13
8
（一）组织的“一般含义”
一般意义上的组织，泛指各种各样的为了
一定的目标，通过分工与合作所构成的人 的集合。如，企业、学校、机关、医院等 等。
组织是一个人为的系统 组织必须有特定的目标 组织必须有分工与合作
2015-2-13 9
18
第二节
组织结构设计
石墨与钻石的比较： 构成的元素相同，都是碳原子。
硬度和价值相差千里。
原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结构；
而钻石是金刚石结构。
2015-2-13
19
苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多
两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多 4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工 作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
组织目标
个人
能够在一定程度上实现个人
目标是一个人之所以愿意留 在一个组织中的根本原因。
群体努力
2015-2-13 5
第一节
组织概述
管理大师杜拉克举例 “两个人挖一条水沟要用2天时间；如果
4个人合作，要用多少天完成？”
2015-2-13
6
杜拉克说，在实际的管理过程中，可能
要“1天完成”，可能要“4天完成”， 也可能“永远完不成”。
2015-2-13
43
摩西和管理幅度的故事
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的Hale Waihona Puke Baidu父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在
他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉 心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等 着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做 这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再 在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。 重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出 的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色 列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。
2015-2-13
20
谁来管仓库

有一家企业准备淘汰一批落后的设备。 董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。 ”于是专门为这批设备建造了一间仓库。 董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。 ”于是找了个看门人看管仓库。 董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？” 于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责 下达任务，一个人负责制定计划。
你同意哪种观点？并说明理由。
2015-2-13
16
对待非正式组织的策略
（1）接受并且理解非正式组织
（2）辩明其中不同水平的态度和行动 一般来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价
值观，作为管理者应该辨别其中不同水平的态度和 行动。 （3）采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响 （4）尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益 结合在一起 （5）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式 组织的行为规范，引导它提供积极贡献。
部门化是指通过工作专门化对完成组织目标所需的
业务活动进行细分后，按照类别将它们进行科学的 综合，形成部门。
部门化的本质是以工作为中心，目的是进行专业化
分工。 部门化的基础是职能、产品、顾客和地区
2015-2-13
35
如何进行部门化
1、职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 2、产品部门化：按生产的产品种类划分部门。 3、顾客部门化：按所服务顾客种类划分部门。
4、地区部门化：按地理区域划分部门。
5、过程部门化：按工艺过程划分部门。
2015-2-13 36
职能部门化
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
2015-2-13
37
产品部门化
总裁 副总裁 燃料 副总裁 润滑剂
副总裁 化学制品
营销
计划与经济
营销
营销
计划与经济
计划与经济
供应与分销
计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 。”——哈罗德· 孔茨
组织活动的目的为执行计划。 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。
2015-2-13 4
组织是帮助人类社会超越自
身个体发展能力的重要支撑。
个人目标
个人目标的实现程度取决于
通过群体努力而得到的组织 目标的实现程度。