可口可乐CEO
全球九大CEO
客户承诺:不懈进取,步步登高,为用户提高满意产品和服务。
钏毅科技集团股份有限公司全球九大CEO团队精神：十分懂得关心职工，爱护职工、鼓励职工的创造精神。
引言二十世纪的余辉正缓缓落下,新世纪的曙光即将升起。
回首往昔，商海潮涨潮落，多少风流人物随随波逐流。
下面九位著名CEO或指挥浩浩大军在无声的战场上攻城拔寨，或白手起家、励精图治，建立傲视群雄的庞然帝国。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
回顾他们的创业历程，也许能使我们对人生的真谛有所感悟。
王嘉廉他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。
1942年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国。
那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。
许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过：“移民生活对我的影响很大。
”凯斯凯斯被称为经营天才和工作狂。
他穿着随便，经常穿卡其布的衣服，并喜欢把脚放在桌子上，像一个邻家的大男孩。
而且个性腼腆，给人感觉有点冷淡。
他曾俏皮地说：AOL经理人“无需我乱出主意”自己就能决定日常事务。
孙正义高中时孙正义从日本迁居至美国北加州，智慧聪颖的他越级进入加州柏克莱大学就读，主修经济。
并在大学期间就赚得他的第一桶金。
毕业后，因为思念母亲，孙正义横渡太平洋回到家乡。
钱伯斯在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，钱伯斯与电信设备领域后起之秀Cerent公司的首席执行官卡尔·鲁索相遇。
初次见面，钱伯斯即单刀直入问道：“我需要花多少钱才能收购你的公司？”他的脸上带着惯常的笑容。
菲奥里纳在面对戴尔、IBM这些领先者，菲奥里纳对惠普的员工说："以前我们要做到95分才推出，现在我要求他们80分时就该推出，然后慢慢改进。
以前是瞄准、准备、开火，在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。
"罗伯特·戈伊苏埃塔戈伊苏埃塔无疑将被作为20世纪创造财富的大师之一而被后人铭记。
可口可乐市场调研报告案例分析（2）
可口可乐市场调研报告案例分析(2)可口可乐的发展业务在二战后紧接着的几年中，可口可乐将它最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。
1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。
50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。
1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和)，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。
到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。
Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的;价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。
1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。
那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。
为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品(无糖精)，作为修改协议的交换条件。
可口可乐的广告主题1982年，可口可乐改变了广告主题。
Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的;我们以前的口号‘Have one Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。
可口可乐国际化
可口可乐国际化之路Woodruff还开始发展可口可乐的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
1902年，可口可乐以古巴为扩展海外的第一。
1929年，可口可乐已销售全世界76国。
二次世界大战时，可口可乐也跟着美国军队迁徙，销售到美军所到之处。
这段期间可口可乐在全世界建立63间瓶装工厂。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，并且一这一优势地位一直保持到1991年。
在二战后紧接着的几年中，可口可乐将它最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
二战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。
在这种背景下，伍德鲁夫提出了“当地主义”政策，其主要原则是：在当地设立公司，所有职工都用当地人；由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟〔饱和〕，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。
到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
直到1980年代，可口可乐一直认为到世界各地成立公司，并让各地公司独立经营是最适合的发展策略。
但1980年到1990年代在罗伯托．古兹维塔〔Roberto Goizueta〕带领下发生极大改变。
重新着重公司的旗舰品牌，并增加健怡可乐、樱桃可乐等产品。
论说文范文
正如谷歌前任中国区总裁李开复博士在北京大学演讲时所说：“在纷 繁复杂的经济社会中，企业成功的关键是其是否具有探索和创新精神。” 的确，经济的车轮不断前进，企业必须跟随时代的步伐，甚至要走在时 代的前列，才能超越竞争对手、超越自己，在复杂的环境中，只有不断 探索，创新突破，才能最终取得成功！
古今中外，在不断的探索中取得成功的企业的例子已不胜枚举。蒙 牛乳业在创办初期，国内乳品行业已经相对成熟，要想超越对手必须另 辟蹊径，所以他们尝试着一种全新的事件营销策略，从而快速打开市 场；美的电器推出的新品，如换气空调、放电墙热水器、光波微波炉 等，也正是在产品同质化严重的市场中，深度挖掘产品性能而取得成功 的经典例子。可见，企业的探索和突破精神已经成为企业发展的重鹿奶粉事件，让这个曾在中国奶品行业辉煌一时的三鹿集团，从 荣光的岁月走到没落的境地。这再次提醒我们：诚信经营，是企业在市 场经济中赖以长期生存发展的基本条件之一，诚信，是一把通向成功的 钥匙。（过长！）
为什么说诚信是企业通向成功的一把钥匙呢？人无信不立，企业无信 不长。冯玉祥也说：“对人以诚信，人不欺我；对事业诚信，事无不 成。”诚信是企业存在的基础和发展的根本。企业失去诚信，就意味着 失去客户，失去市场，失去外援，也就失去了一个企业赖以生存发展的 环境和空间，最终就如三鹿集团一样不复存在，何来成功。因此说，做 任何事业，诚信为上。
为什么说公平竞争是成功的基石呢？这是因为只有大家在同一起跑线 上进行竞争，这样的竞争环境才是良性的，参与竞争的公司才能健康发展。
随着市场经济的越来越深入化和信息的全球共享，现在企业间的竞争 已不仅仅再是以往那种简单的打、压、挤了，而是越来越多地趋向于同发 展同进步的谋略政策。企业家们已经认识到，只有公平竞争，才能使企业 朝着更为有利的方向发展。
可口可乐 郭思达
上个世纪七十年代末八十年代初的时候，在美国南部，观众打开电视时，突然看到了一个很有意思的广告。
这则广告是百事可乐新推出的，广告的内容就跟我们刚才做的一样。
给顾客到两杯可乐，不告诉顾客被子里盛的是什么可乐，然后让顾客根据口感来判断，谁的口味更好。
结果80%的顾客选出来的口味更好的可乐，最后一查全都是百事可乐。
人家美国的电视事业比我们发达，但是不是像我们现在一样电视购物泛滥成灾，又缺乏可信度，我就不知道了。
但是就是百事可乐的这个体验性广告，还真没花什么钱，平实得几乎没有做任何视觉特效，绝对真实，既没有找托，也没有造假。
为什么我有这个信心，我们后面会提到。
总之，百事可乐这个广告一播出就很轰动，因为在参加这些测试的顾客中，很多人都是可口可乐的拥趸。
但是在这次盲测中，他们还真是觉得百事可乐的口感更好，这连他们自己都觉得很不可思议。
百事可乐很快就意识到了这则广告的威力，马上把它推向全国。
一瞬间社会舆论一片大哗。
很多人都想看热闹呀，二虎相争必有一伤。
很明显百事可乐磨刀霍霍，下一步可口可乐会怎么反击呢?然而在亚特兰大可口可乐总部里，似乎没什么动静，就跟什么都没发生一样。
说句实话，当时可口可乐根本不把百事可乐放在眼里。
这百事可乐诞生于1890年，比可口可乐晚了四年。
最当初也是当作药品发明出来的，主要用于治疗胃病，和可口可乐有些相像。
由于价格比可口可乐便宜，一直是美国中下阶层人的饮品，在美国种族歧视的年代里，很多人干脆叫它“黑人可乐”，无论是品牌形象还是市场份额都远远低于可口可乐。
而且历史上百事可乐的老板曾经三次想把百事可乐卖给可口可乐，最后一次价格很便宜，才5万美元。
人家可口可乐都不稀罕。
长期以来，可口可乐在开会时，或者在文件中里，从来不直呼百事可乐的名字，而把用“仿冒者”这样的字眼代替它。
所以当市场部门把百事可乐的广告动作汇报上来的时候，当时可口可乐的CEO郭思达根本就没放在心上，只不过觉得，这个对手在耍无赖罢了。
可口可乐介绍
证。
可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的 装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888年，阿萨·钱德勒 看到了可口可乐的市场前景，购买了其股份， 掌握了其全部生产销售权。钱德勒开始把制造饮品的原液销售给其他 药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告。 1901年，广告预算已达100,000美元。钱德勒在1899年以1美元的
价格售出这种饮料第一个装配特许经营权。
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因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中销售。1886年成立了可口可乐公司，钱德 勒被称为“可口可乐之父”。 在1919年，Elntst Woodruff以250万美元从阿萨·钱德勒的继承人手里买下可口可乐 公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff成就】
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1886年5月8日可口可乐在亚特兰大的药房首卖
1887年约翰.彭伯顿在美国专利局注册了“可口可乐糖浆及浓缩液”商标，取得其知识产权。
1893年可口可乐期宾塞体商标在美国专利局正式注册 1923年推出六瓶纸盒装，次年，该纸盒装注册专利。罗伯特.伍德鲁夫当选可口可乐公司总裁。
1934可口可乐的自动贩卖机出现在芝加哥。
1941可口可乐第一次在广告上使用“Coke”。 1945年“coke”成为可口可乐公司的注册商标。
1950年哥伦比亚广播公司播出了可口可乐的第一只电视广告
1982年2月4日健怡可口可乐Diet Coca-Cola问世。 2001年可口可乐公司与雀巢合作并在美国推出香草味可口可乐
2005年推出铝制弧形瓶，推出无糖产品——零度可口可乐
【可乐之父】
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这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出
51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重 新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分
可口可乐(1)介绍
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐公司介绍可口可乐公司是全球最大的饮料公司。
除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。
通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品。
如需查询更多可口可乐公司的信息，请访问可口可乐公司网站可口可乐（中国）饮料有限公司概况可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。
目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。
可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。
可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。
到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。
目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为20瓶 (每瓶8盎司或237毫升)。
目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99％的员工为中国本地员工。
可口可乐中国系统在中国已经捐资超过5,000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。
(完整版)可口可乐广告案例分析
二、可口可乐大事记
1961年 可口可乐在美国推出雪碧柠檬类饮料。 1976年 可口可乐的CEO保罗·奥斯丁在一篇文章中指出，美国的软饮料消费已
经成熟，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。 1978年 中美建交当日，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司。 1980年 可口可乐的营业额达到60亿美元，利润达到4.5亿美元，是20年前的10倍
1886年 药剂师约翰·S·彭伯顿发明“coca-cola”。 1888年 亚特兰大药剂师阿萨·甘特拉花了2300美金收购了可口可乐的所有权。 1891年 甘特拉申请成立可口可乐公司。 1892年 可口可乐公司获颁公司章程，正式成立公司。 1894年 可口可乐开始以瓶装出售。 1904年 可口可乐公司产品销量首次超过100万加仑。 1908年 可口可乐产品到达亚洲，在菲律宾销售。 1919年 可口可乐公司被伍德罗夫以250万美元从甘特拉的继承人手里买下。 1923年 罗伯特·伍德罗夫成为可口可乐公司领导人。 1927年 在上海和天津设装瓶厂。 1928年 可口可乐公司支持奥运会。 1929年 可口可乐公司和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜
。 1981年 化学工程师罗伯特·戈伊祖塔被选为可口可乐公司的CEO。 1982年 可口可乐公司动用7.5亿元巨资购下著名的哥伦比亚电影公司，当年该电
影公司盈利9100美元。同年键怡可口可乐诞生。 1984年 可口可乐公司股价暴涨95%，于是购回600万股本，并控制了63%的瓶装
市场。 1985年 可口可乐随挑战者号进入太空，成为太空饮料。 1986年 可口可乐公司购回了其最大的两个特约经营权。 1992年 可口可乐销售量达到100亿标准箱。 2000年 道格拉斯·达夫特先生任可口可乐公司董事长。 2002年 4月，可口可乐公司和NBA联合宣布双方签署了一个为期四年的赞助合同
2023年全球可口可乐瓶装业务发展趋势分析
2022年全球可口可乐瓶装业务发展趋势分析全球最大的饮料生产商可口可乐，近日在公布2022年全年业绩的同时，还正式宣布了重新划分在华瓶装业务版图的方案。
可口可乐董事长兼CEO穆泰勒表示，公司将来将致力于让瓶装业务100%归于特许经营，换句话说，可口可乐的全部瓶装业务将归属于特许经营公司，而不是由可口可乐自己来完成。
在业内人士看来，可口可乐对于瓶装业务的放手是该公司转嫁成本的手段，对于增长乏力的“巨无霸”可口可乐而言，成本缩减正值时。
瓶装业务特许经营根据可口可乐的方案，该公司将加速瓶装厂商重新特许经营的步伐和规模，包括在2022年底之前把可口可乐公司自有的100%北美瓶装业务重新划为特许经营，当然也包括调整中国瓶装业务的现有经营模式。
记者进而向可口可乐中国公司询问详细调整内容，可口可乐方面回复称:“在中国，我们已经与现有的瓶装合作伙伴中粮集团和太古集团就在华瓶装业务重组特许经营权谈判事宜签署了非约束性意向书。
”同样，作为可口可乐中国瓶装业务合作伙伴的太古以及中粮集团也对此有了进一步解释。
2月10日，太古发布上市公司公告称，可口可乐、中国食品与太古均签订了意向书，该意向书包含了表达洽谈可口可乐将其现有瓶装业务重新特许予其现有的合作伙伴的意向。
而作为中粮集团旗下上市公司之一的中国食品也发布公告，公布了同样的内容。
三家公司的回应意味可口可乐在中国市场的瓶装业务也在面临重组，将来，由可口可乐自身所担当的瓶装业务将渐渐被特许经营所替代。
据可口可乐中国官方网站的介绍，该公司在中国市场拥有三大瓶装合作伙伴，分别为中粮可口可乐、太古饮料以及可口可乐瓶装投资集团。
依据公开资料，这三家合作伙伴中，可口可乐瓶装投资集团(中国)成立于2022年8月，总部位于上海，是可口可乐在华投资的全资公司，隶属于总部位于美国亚特兰大的可口可乐瓶装投资集团。
可口可乐瓶装投资集团作为可口可乐瓶装合作伙伴之一，负责在中国10个省份内生产、包装和销售可口可乐旗下各品牌的饮料，并在业务区域内与可口可乐各级经销商和终端消费者建立紧密联系。
2013年9大“最敢说”的CEO
Strongest CEO stands of 20132013年9大“最敢说”的 CEO苹果公司首席执行官蒂姆•库克 • 立场：为 LGBT（指同性恋、双性恋和 变性人）群体争取工作权益 雇主因种族、肤色、性别、国籍、宗教、 年龄或残疾而歧视员工属于违法行为。
但美 国多数州至今依然不保护 LGBT 群体的工作权 益。
苹果公司 CEO 蒂姆•库克希望消除这种差 异。
11月份，库克在《华尔街日报》 （Wall Street Journal ） 评论版对页发表了题为 《平 等就业对企业有益》 （Workplace Equality IsApple CEO Tim Cook • Stand: Apple CEO Tim Cook fought for workplace protection for the LGBT community It is already illegal for employers to discriminate on the basis of race, color, sex, nationality, religion, age, or disability. But a majority of states still don't provide protection to LGBT individuals in the workplace. Apple (AAPL, Fortune 500) CEO Tim Cook wants to put an end to this discrepancy. In a November Wall Street Journal op-ed entitled "WorkplaceGood for Business）的文章，敦促联邦立法， Equality Is Good for Business," Cook urged 以免就业者因性取向而受到歧视。
【实用文档】可口可乐以老治老”招回退休高管继任CEO
文摘参阅第十三期1.可口可乐“以老治老”招回退休高管继任CEO-------------------------------12.可口可乐换高层“老兵”担任董事长兼CEO---------------------------------33.非常可乐进城、可口可乐下乡土洋可乐交锋--------------------------------54.望“冰极”再续神话可口可乐一心扑茶饮料--------------------------------65.2003年全球最有价值品牌------------------------------------------------76.2003年中国最有价值品牌-------------------------------------------------87.可口可乐在内地第27家装瓶公司落户湛江-----------------------------------88.可口可乐与奥运火炬接力--------------------------------------------------99.健康水生活之综述：水市，流动的金矿-------------------------------------1110.达能全面整合三家水企---------------------------------------------------1311.饮料瓶“身价”暴涨-----------------------------------------------------16可口可乐“以老治老” 招回退休高管继任CEO(图)5月5日，可口可乐宣布内维尔·艾斯戴尔将成为公司新一任首席执行官，接替即将于年底退休的道格拉斯·达夫特。
可口可乐新掌门人问题终于有了定案，然而有关这位年老的新领导人能否带领可口可乐治愈“老年症”，创造新奇迹的问题也随之而来。
可口可乐大事记
当时顾客赞不绝口,争取这种“新配方”的可口可乐,
从此,可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界,并且从1894年起,以瓶装出售.
1903年,由于政府禁止使用可卡因作为饮料添加剂,所以可口可乐的成分中不再有可卡因,
1885美国乔治来州的潘伯顿医生〈Dr.JohnS.Pemberton〉，在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块，成为一深色的糖浆。他的合伙人罗宾逊（FrankM，Robinson）〈从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感，于是有史以来最成功的软性饮料可口可乐就此诞生了。
1886〈5.08〉可口可乐在亚特兰大的药房首卖。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。
1928可口可乐开始跟奥运合作。
1931代表可口可乐的第一个圣诞老人出现，由插画家HaddonSundblom设计。
可口可乐发展史
变则通
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世
In 1954, Coca-Cola sales and profits have declined, this is from the second world war ii to the first since.
界大战以来的第一次。
In 1976, CEO of Coca-Cola Austin says the America‘s soft drink consumption has mature (saturated), Coca-Cola’s biggest sales growth will come from international markets。
在 “1999年全国城市消费者 调查”中，可口可乐在同类 产品中又一次高居榜首，一 举夺得市场占有率、最佳品 牌以及知名度三项桂冠。
第一次选择在中国拍摄， 第一次请中国广告公司 设计，第一次邀请中国 演员拍广告。
中国商务部否决可口可乐收购汇源以维护市场 公平竞争
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中国纸业龙头企业--晨鸣纸业集团 被 美国CVC 收购 丝宝集团旗下舒蕾、风影、顺爽和美涛 被 德国公司拜尔斯多夫(Beiersdorf) 公司 收购 中华牙膏 被 联合利华 收购 美加净 被 美国庄臣 收购 小护士 被 法国欧莱雅收购 大宝集团 被 美国强生 收购 上海“红心”和浙江“苏泊尔” 被法国SEB收购 南孚电池 被 美国吉列公司 收购 娃哈哈 被 法国达能公司 收购 乐百氏 被 法国达能公司 收购 上海梅林正广和 被 法国达能公司 收购 武汉东西湖啤酒 被 法国达能公司 收购 汇源，光明，蒙牛。法国达能公司 参股 哈尔滨啤酒 被 美国AB公司 收购 青岛啤酒 被 美国AB公司 收购 重庆啤酒 被 苏格兰纽卡斯尔集团收购 福建雪津啤酒集团 被 比利时英博啤酒 收购 四川水井坊 被 英国Diageo酒业 收购 英博 参股 燕京啤酒 双汇 雨润 太子奶 碧桂园 被高盛收购 华新、海螺、亚泰、山水国内四大水泥品牌 分别被 瑞士Holcim，，摩根士丹 利，爱尔兰的CRH，摩根士丹利联合鼎晖投资 收购 徐州钢铁总厂 包钢 江都钢管制造 分别被 法国圣戈班 阿塞洛米塔尔 美国凯雷 全资收购 我国最大的轮胎制造企业海轮胎集团股份有限公司 东桦轮胎 被 法国米其林 佳通轮胎 收购 乐凯 被 美国柯达 收购 合肥变压器厂 常州变压器厂 大连电机厂 锦西化机 分别被 ABB 日本东芝 英 国伯顿 德国西门子 收购 德国博世无锡威孚，美国农机大鳄约翰迪尔公司收购佳木斯联合收割机厂，
戚华峰资料
资料一与汇源合作的愿望落空后，可口可乐公司开始独自“奋战”国内果汁市场。
5月19日下午，可口可乐在广州启动美汁源果粒橙2009年新一轮的全方位市场攻势。
可口可乐宣布，未来3年内在中国市场投资20亿美元，继续在中国市场寻求并购机会。
09年3月18日，可口可乐以24亿美元收购汇源果汁的方案最终未能通过商务部审查。
可口可乐方面曾表示，可口可乐将专注于利用自身的资源和专业优势继续发展现有品牌，并致力于研发和创新新的饮料品牌，包括果汁领域。
可口可乐高级市场整合总监嘉景荣19日表示，可口可乐会继续寻找各种业务发展的机会，包括并购。
根据可口可乐全球的并购策略，公司会不断寻求合适的战略并购，以互补公司现有业务，中国及其他市场均会遵循该全球性的策略。
不过，嘉景荣也指出，无论是并购还是合作都要视市场、机会以及具体的情况而定，无法做出具体的预测。
与此同时，在金融危机背景下可口可乐继续加大对华投资，宣布未来3年内在中国市场投资20亿美元，超过了可口可乐重返中国后至今30年来16亿美元的投资总和。
嘉景荣表示，投资将主要用于在中国开建新厂、强化分销系统、增强产品研发能力、加强市场营销等。
09年中国将会有两个新的装瓶厂投入使用，分别位于新疆和江西。
“在过去的几十年当中，可口可乐一直在中国有很多的投入，20亿美元的追加投资，显示了可口可乐对中国市场的信心。
”可口可乐华南区公共事务及传讯总监赵彦红称。
据了解，中国市五年内投资1.5亿美元，将可乐装瓶厂增加到34家，完成中国入世后新布局作为全球第一品牌的领军人物，可口可乐公司CEO杜达富竭力使自己的每一次中国之行都具有“务实”的色彩。
他此次在京沪等地的逗留，是为了可口可乐在中国的下一个五年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元。
届时，可口可乐在中国的灌装工厂将增加到34个，几乎覆盖整个中国，从而基本完成中国入世后的可口可乐新布局。
资料二可口可乐在华投资超过10亿美元杜达富显然很清楚中国入世对可口可乐意味着什么，因为他总是不厌其烦地强调，早在1948年，中国就已经成为美国境外第一个年销售量超过100万箱可口可乐的市场。
可口可乐
可口可乐作者：来源：《农经》2017年第09期全球停产零度可乐知道“Coca-Cola”这个词的人仅比知道“OK”的少，这个发展130多年，早已是广为人知品牌的可口可乐，却下定决心要改造可乐。
可口可乐全球CEO James Quincey 在财报会议上向全世界宣布，可口可乐旗下的零度可乐（Coca-Cola Zero Sugar）从8月起将彻底从货架上消失。
这款从出生开始就备受争议的饮料最终无奈地落幕，取而代之的是零糖可乐（Coke Zero Sugar）。
其配料方面与零度可乐一样，仍然使用阿斯巴甜这样的人工甜味剂，但区别在于零糖可乐无论是在口味还是包装上都向原味的可口可乐看齐，这款可乐已率先在英国、墨西哥、中东等25个国家和地区市场出现。
杜邦收购农场管理软件公司Granular近日，杜邦宣布收购美国旧金山一家农业信息科技公司——Granular。
Granular的联合创始人Gorham说，“我们创建Granular公司的初衷就是推动农化行业发展，我相信，作为杜邦的一部分，我们将会更快地实现最初的愿景。
我们将与杜邦公司共同利用技术手段帮助农民提高其收益而非仅仅获得产量增长。
”嘉吉2017财年营收超千亿美元农产品贸易巨头美国嘉吉公司近日公布了2017财年的年度报告，报告主要概述了嘉吉公司在业务增长方面取得的成绩。
在业务增长方面，2017财年嘉吉公司的营业收入为1097亿美元，调整后的营业收入为30.4亿美元，年比增长85%，其4个业务部门均实现了增长。
按照美国GAAP基准，嘉吉的净收益增长19%至28.4亿美元。
从去年开始，嘉吉确立了新的战略方向，嘉吉通过推动战略性收购加强对合资企业、新增和扩建工厂的投资，以及实现非战略资产剥离等方式进行了业务重组。
六大农化巨头纷纷出台上半年年报近日，先正达、杜邦、拜耳、巴斯夫、陶氏益农、孟山都六大跨国外企纷纷出台业绩报告。
报告显示，最近财季中，6家外企中有4家销售额或收益较去年同期有明显增长，农化行业回暖态势明显。
可口可乐之父的创业故事
可口可乐之父的创业故事(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--可口可乐之父的创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于可口可乐之父的创业故事的文档，希望对你能有帮助。
可口可乐，这个传奇般的公司创建于1886年，迄今已有100多年的历史了，然而要说起它的种种传奇故事，追本溯源，还得从它的“生身之父”——约翰.S.彭伯顿说起。
彭伯顿是一个药剂师。
彭伯顿自封为“医学博士”，其实并没有什么证据可以说明他曾获得过医学博士学位，有人说他曾就读于乔治亚州南方药用植物学院，也算是受了点正规教育。
在美国内战中，他曾经当过兵吃过军粮，战争结束后，他干起了自己的老本行。
彭伯顿从纽约采买了南方紧俏的成药，拼命地赚钱，想成为富翁，同时他还是一个擅于发明的天才药剂师。
彭伯顿在他的药房里将各种药材煮呀，熬呀，滤呀，他这样日复一日的折腾，还真研制出不少药品来，比如血压丸、提神丹、咳嗽糖浆等。
彭伯顿就在炮制肝炎丸和染发水的过程中灵感顿生，发明了一种新的健身饮料，这就是神奇的可口可乐。
可口可乐的诞生就像“圣母玛丽亚产子”一样让人激动不已，但这种奇妙的饮料开始只不过是作为一种药剂来出售罢了。
它的主要成份就是可卡叶和可卡碱。
人们可以想象在美国商业精神和享乐主义占了上风，自然，具有强身健体魅力的可口可乐从它诞生的第一天起，就博得了美国人的青睐。
只可惜，彭伯顿不是一个出色的推销员，他用冗长的广告词来宣传自己的产品，虽然谎言重复一千遍就成了真理，可它们对可口可乐的印象也仅是：一种药剂，而不是饮料。
可是，不管怎么说，可口可乐开始有了点立足之地，而正在彭伯顿势单力薄，难展宏图之际，两个北方佬弗兰克.鲁宾逊和大卫.杜尔出现在他面前。
这两个家伙是推销彩色印刷机的推销商，在他们的头脑中，南方人都是土包子，连听都没有听说过彩印机这玩意，一见到它，肯定会欣喜若狂，马上购买的。
不料，他们过高估计了南方人的热情，过低估计了南方人的智商，在南部最繁华的都市亚特兰大，他们连一台彩印机也没有售出，正当他们焦头烂额，准备收拾行李卷铺盖回老家时，听人说彭伯顿先生似乎在寻找新点子和新伙伴，于是他们来到彭伯顿的药店，准备碰一下运气。
[创业故事]可口可乐的总裁古滋·维塔：用高智商挑战逆境
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[创业故事]可口可乐的总裁古滋·维塔：用高智商挑战逆境
可口可乐的总裁古滋·维塔：用高智商挑战逆境
可口可乐的总裁古滋·维塔是一个古巴人，四十年前随全家人匆匆地逃离古巴，来到
美国。
身上只带了四十美金和一百张可口可乐的股票。
同样是这个古巴人，四十年后竟然
能够领导可口可乐公司，让这家公司在他退休时效益增长了七倍！整个可口可乐股票价值
长了三十倍！他总结自己时，讲了这样一句话：“一个人即使走了绝境，只要你有坚定的
信念，抱着必胜的决心，你仍然还有成功的可能！”
古滋·维塔是高智商的代表，他的一生经历了无数的坎坷，但都一次又一次地被他超
越了。
也许有人会说：因为他成功，所以就说他智商高。
的确，人们对成功者的评价往往
是“马后炮”，在他们成功以后再总结其成功的要素，而不能有“先见之明”。
同样地，
以往人们常常凭借直观感觉来看待一个人对困难的态度，认为这个人持之以恒、坚忍不拔，另一个人则意志力薄弱、缺乏耐心等，这种观察是模糊不清的，对个人的培养锻炼没有任
何实际意义。
【感悟】
挫折即挑战。
有挑战，就应该有应战，就应该有应战精神，就应该有必胜信念，就应
该转败为胜。
感谢您的阅读，祝您生活愉快。
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《中国新时代》杂志文/杨芳菁培内维尔·艾斯戴尔，爱尔兰人，毕业于哈佛大学，1966年进入可口可乐公司，先后在可口可乐赞比亚、南非、澳大利亚工作，1985年被任命为中欧部总裁，1995年被任命为大欧洲集团总裁，1998年在可口可乐饮料公司担任董事会主席，2001年退休，今年5月出任可口可乐CEO兼董事长可口可乐第12任掌门人的甄选在一片乱战中结束。
60岁的内维尔·艾斯戴尔挫败群雄杀出。
60岁的高龄、退休员工的身份使他的出任充满趣味，当然，面对内外交困的“百年老店”可口可乐，未来的路不会那么有趣。
外界对艾斯戴尔的出任，明显呈现两种态度：一派为艾斯戴尔继任的稳妥性欣慰，正如可口可乐附属瓶装公司主席露瑞·克里尼(Lowry Kline)的观点"我很了解艾斯戴尔，他对可口可乐在欧洲和北美的业务都有非常好的了解”；另一派却发出带着嫉妒与失望的叹息，“艾斯戴尔有的不过是运气”，“因为没人想要这份工作”，“是董事小组的主席唐·基奥挑选了他的爱尔兰同胞艾斯戴尔”。
当一切还没有开始的时候，没有任何一个分析家和预言者能够真正说准未来将会发生什么。
我们能够理解人们对这位新晋CEO的怀疑，就像理解人们对他所保持的信任。
今天的可口可乐，重重危机如箭在弦上，内部原动力不足、财务问题、纯净水丑闻……如果艾斯戴尔在CEO竞争中面临的是与凯利·克拉克(宝洁公司副董事长兼全球市场开发及运营总裁)、詹姆斯·吉斯特(吉列公司董事长兼首席执行长)的激烈竞争，那么，接下来的时间里，他所面对的将是与来自可口可乐多年积蓄的诸多问题的更激烈交手。
35年经验不会归于尘与土美国当地时间5月5日，可口可乐公司宣布确定内维尔·艾斯戴尔为下一任首席执行官兼董事长。
表面上看，“外人”艾斯戴尔战胜了“内人”史蒂夫·海尔，后者现任可口可乐公司总裁兼首席运营官。
然而明眼人看得出来，2001年加入可口可乐的海尔才是那个“外人”，而曾经为可口可乐奉献了35年春秋的艾斯戴尔身上却具有真正的“红色药水血统”。
对许多业界观察家和分析师来说，可口可乐选择艾斯戴尔是一个意外，毕竟甄选名单上曾经出现过几个更加有竞争力的名字。
而对于可口可乐自己来说，找到一个适当的CEO当然有着更加实际的作用，现在的“红色巨人”面临的是内外交困：内部缺乏增长动力，外部面临激烈竞争。
因此，可口可乐公司组建了一个包括沃伦·巴菲特等6名董事在内的特别小组，负责搜寻“新国王”。
这个世界上最大的软饮料制造商经过3个月的艰辛搜寻，终于将首席执行官锁定在这位曾为可口可乐服务了30多年的爱尔兰公民身上。
“这一举动十分明智，”行业权威媒体《饮品文摘》的编辑约翰·瑟尔(John Sicher)评论道，“他将对公司产生积极、稳定的影响，公司不久后就能看到转变。
”当然，在艾斯戴尔个人发展履历表上，我们看到的不仅仅是他过去曾在可口可乐完成的个人职业成长或者由一份可口可乐业绩发展报告写成的个人成绩，我们更能看到的是35年工作经验积淀的对可口可乐冷静客观而独特的个人理解。
从1966年到1998年，艾斯戴尔的足迹随着可口可乐的扩张几乎遍及五大洲。
虽然，可口可乐老一辈人中很多都还记得当年那个相貌平凡却总是面带微笑的小伙子，但是谁也没有想到他日后会成为可口可乐的第12任CEO。
从哈佛大学毕业的艾斯戴尔像很多年轻人一样选择了到大公司发展的道路，机缘巧合之下他在赞比亚加入了可口可乐，并先后在南非、澳大利亚、菲律宾为可口可乐服务。
1985年，艾斯戴尔被任命为中欧部总裁，他很快在3年中将106个瓶装商整合为30个。
1995年，艾斯戴尔被任命为大欧洲集团总裁，这个集团覆盖的地域所创造的利润几乎涵盖了可口可乐在全世界1/3的利润。
1998年，他进入可口可乐饮料公司担任董事会主席。
2000年，他洽谈了Hellenic 瓶装公司的合并，组建了Coca-Cola HBC，成为当时世界上第二大可口可乐瓶装商。
2001年，艾斯戴尔光荣退休。
他自认为最大的贡献是在冷战结束后，将被百事可乐蓝色覆盖的东欧版图换上了可口可乐的红色。
尽管他对可口可乐系统每一环节都非常熟悉，但现在他将面对巨大压力，接管在全球200多个市场上销售都不景气的软饮公司。
5年来，全球经济衰退、销售不佳以及美国政府的调查一直与可口可乐如影随形，在其最大的北美市场，销售更是不尽如人意。
饮料行业的竞争已经进入了前所未有的激烈年代，除了老对手百事可乐，可口可乐公司还要面对来自更多新对手的挑战——在新兴的能量饮料领域气势汹汹的红牛，对可乐消费者循循善诱的瓶装水生产商等。
与销售额上落后对手几个百分点相比，可能丢掉苦心经营百年的口碑更让可口可乐着急。
近来有消息称，美国联邦检察官准备深挖可口可乐可能存在的财务黑账，此前，美国证券交易委员会已经启动了类似调查。
可口可乐的财务问题也许无法与安然的规模相提并论，但它却具有无法忽视的破坏潜力。
当然，艾斯戴尔还要承担起可口可乐在欧洲的纯净水官司。
继3月初承认在英国销售的“达沙尼”牌纯净水实际源于自来水后，可口可乐又因为产品中的可致癌物质——溴酸盐超标，紧急召回了欧洲所有“达沙尼”系列产品。
有人说可口可乐最大的敌人不是百事可乐或其他饮料公司，而是它自己的“年龄”。
发展动力的缺乏落在一个百年公司身上，就像是人类常患的“老年病”症状，面对一些有潜力的产品市场，可口可乐的动作似乎总是比主要竞争对手慢半拍。
在《福布斯》评选出的美国最具价值公司品牌的榜单上，可口可乐更是跌出了前十位。
可口可乐的百年神话究竟是否会成为失落在历史尘埃中的一个传说，还是在现实中演变成一个笑话？恐怕这是具有35年服务经验的艾斯戴尔不能仅依赖经验解决的问题。
这一次他有备而来当然，一个逐渐趋于伟大的CEO不会只是揣着经验而来，艾斯戴尔持有的准备并不只是他CEO前传中的35年可口可乐工作经历。
摩根士丹利分析师比尔·皮克瑞勒(Bill Pecoriello)称："尽管艾斯戴尔在可口可乐的多年工作经验减轻了人们对其能否胜任这份工作的疑虑，但是我们必须看到这个事实，目前可口可乐所面临的境况和他当年工作时的境况已经大有不同。
对我们来说，目前最大的未知因素就是艾斯戴尔有多大的能力和雄心领导公司走向一个新的高度。
"作为可口可乐的统领，艾斯戴尔将经营一家“发展中的公司”。
公司在过去3年中裁员20%(7000个工作)，加大了经典品牌可口可乐的广告力度。
结果是乐观的，股价和收益都有所上扬。
尽管成本得到控制，保证增长却困难重重。
主打产品可口可乐在市场中已经达到饱和，而将利润寄托于低糖饮料、矿泉水和健康饮料的道路也崎岖不平。
“艾斯戴尔的挑战之一就是带领公司走向正确的方向，打消顾客对健康、肥胖的顾虑。
”《饮品文摘》编辑约翰·瑟尔说。
一位资深分析家担心艾斯戴尔可能不能胜任这项任务。
“他是做软饮的，但是这个行业变了。
”这位分析家说。
而充满信心的艾斯戴尔却坚持认为，他与行业一起改变了。
“记住，我已经两年半没有做这些工作了，而这个时期刚好是能量饮料之类大行其道之时。
”他说，“但是，我60岁的年龄并不代表我不能理解年轻文化需要什么。
”“我有两年不在可乐系统内部，这使我现在比当时更有准备来领导这家公司。
” 艾斯戴尔信心十足。
1998年，前首席执行官没有提升他至第二把交椅，而选择置空这个职位的时候，艾斯戴尔带着一颗破碎的心黯然神伤地离开了公司。
尽管如此，他并未走远，他甚至隐隐约约感觉自己的可口可乐经验不应该在外荒芜，他用另外一种方式在可口可乐这架巨大战车中找到自己的落脚点。
可口可乐饮料公司的董事会主席为他提供了一个新的空间。
直到今天，那些反对者们也不得不承认艾斯戴尔与可口可乐的渊源，以及这其中表达的他对公司的深刻理解。
1990年代中期，俄罗斯货币危机严重损害了可口可乐饮料公司的商业模式，使得瓶装商们几乎资不抵债，艾斯戴尔将2000年的销售转向了经济实力相对强大的希腊瓶装商。
这次交易挽救了可口可乐饮料公司，但是也使57岁的艾斯戴尔失去了工作，他自此一直处于半退休状态。
但是没有人可以质疑艾斯戴尔对可口可乐系统的了解程度。
在这个角度上，他比任何外来者都更有准备。
“艾斯戴尔将确定他自己的节奏和步伐，”前可口可乐官员Carl Ware说，他曾与艾斯戴尔在1980年代的非洲一起工作，“他会负起责任，组织他的团队。
”“我认为可口可乐公司的策略非常合理，”艾斯戴尔在当选后的电话会议上说。
他说他会在接下来的4个月中到“第一线”了解这些挑战。
他将走访可乐王国的员工和经理，“看看公司的情况到底如何。
”获得董事会支持与青睐当然，艾斯戴尔所取得的董事会支持更会让他在未来的日子里有所得益，或许不是所向披靡，但至少让他扫除了那些在公司内部高层出现的阻力以及面对这些阻力所耗费的时间精力。
毕竟，可口可乐的全明星董事会寒光四射，包括厉害角色沃伦·巴菲特(Warren Buffett)、巴瑞·迪勒(Barry Diller)、赫伯·艾伦(Herb Allen)，可能最可怕的还是基奥(Keough)。
2003年10月，可口可乐废除了董事74岁退休的规定，为前总裁、77岁的基奥回公司铺平道路。
很多人说起基奥都评论他是那种“什么事都管的经理”，“总是排斥新总管的意见，凡是想法与他相左的，总是不能实现”。
而艾斯戴尔素以打入新市场和为可口可乐产品建立据点的能力在公司闻名，这点确实容易和固执的董事会成员们发生冲突。
毕竟，这位前公司高层在1980年代和1990年代将可口可乐推入全球几十个新市场，是一个十足的大刀阔斧的激进主义者。
“他经常降落到一个市场，把那里的版图涂上可口可乐的红色，”前可口可乐商业开发部经理戴瑞尔·朱萨(Darrell Jursa)说，“这家公司需要找回刺激。
”刺激已经在艾斯戴尔与员工见面会上流露出来了。
当然，主张向前的艾斯戴尔也懂得如何争取董事会的信心与支持，适度收起锋芒、朝着董事会的期望方向，他的努力似乎让可口可乐星光灿烂的董事会成员们对他显示出了信心。
艾斯戴尔在可口可乐饮料公司与瓶装公司合并谈判中的精彩表现为他最终赢得了高层的青睐。
“他开发了新市场，为公司的运营注入了创新与竞争力，”专为公司寻找主席和首席执行官的董事会委员吉米·威廉姆斯(Jimmy Williams)说，“他创造了大型瓶装公司和出色的领导团队，同时忠实于品牌和公司的价值观。
”“艾斯戴尔对生意经了解得彻头彻尾，他是经营可口可乐的最佳人选。
”饮料界的顾问伊曼纽尔·歌德曼(Emanuel Goldman)说，“他的人际技巧也很棒，他让每个见过他的人都感觉很好。