德赢天下

德 赢 天 下

——陕汽用“德”文化增强企业核心竞争力的
实践与思考

陕汽企业文化办公室

摘 要：陕汽德文化是全体陕汽员工在创造物质财富的过程中精神财富的共同结晶，是企业生存和发展的动力源泉。陕汽集团公司用“德”文化引导和提升管理行为，干预和引导员工行为，凝聚员工队伍取得了一系列成绩，促进了企业又好又快发展。陕汽的实践说明，企业文化建设工作要思考和解决企业发展战略问题、员工的“认同感”问题、凝聚力问题、人才问题和质量问题等。
关键词：德文化 核心竞争力 实践 思考

经过41年的发展壮大，陕汽逐步形成了独具特色的企业文化，即“德”文化。陕汽企业文化脱胎于陕西汽车军工概念，成长于与国外的全面技术合作和成功跨所有制、跨地区的重组改制。企业多年来深入开展以“双优工程”为特色的企业文化建设，在社会和用户中产生了良好反响。用军工概念、欧美技术、“双优工程”打造的陕汽“德”文化全面服务于品牌建设，促进了企业健康持续快速发展，塑造出独具特色的陕汽重卡品牌。

一、陕汽“德”文化简介

1、陕汽“德”文化主要理念
企业精神——敬业、笃学、诚信、创新
核心价值观——以人为本，创优报国，追求卓越
共同愿景——与用户共同发展，与员工一起成长
企业目标——将陕汽建成国内一流的、与国际接轨的、现代化特大型汽车企业集团
经营理念——制造一流汽车，创造美好生活
管理理念——让沟通变得更容易
品牌理念——品质成就未来
质量理念——以用户满意为宗旨，生产同行业最优产品，提供同行业最优服务
营销理念——为用户创造最大价值
服务理念——贴近市场，心系用户，换位思考，真诚服务
2、陕汽“德”文化内涵
“德文化”的核心：“德赢天下，品质成就未来”。
“德文化”的特色：“双优”工程。
“德文化”的准则：诚信。
“德文化”的追求：用质量和服务赢得客户，做负责任的服务型制造企业。
“德文化”的内涵：激情文化、凝聚文化、学习文化、创新文化、诚信文化、和谐文化等。
“德文化”的导向：市场导向、客户导向、品质导向、人本导向、责任导向等。
“德赢”发展模式：兼顾企业、员工、客户和社会利益的“双赢”和“多赢”的发展模式。
陕汽人认为：“德”可以整合各类优质资源，可以抵御风险，可以在风浪面前依然充满激情，可以在荣誉面前不骄不躁，可以让企业品质超群，生生不息。“德”就是品质，不单单是产品品质，还包含人的品质，企业的品质。做好企业、做好产品、做好服务

的关键，就是要做好人。多年来，陕汽坚持一个最朴素的准则——诚信，坚持两个最基本的追求——质量最优和服务最优，培育出陕汽特有的“德”文化,孕育出“品质成就未来”的品牌理念。
3、陕汽“德赢”发展模式
2006年，陕汽在行业内率先提出了“德赢天下，品质成就未来”的理念，并将其作为陕汽“德”文化的核心内容。
陕汽近几年的若干重大举措归结于“德赢”思想的指导。如加大产品研发力度，大大提高了重卡的经济性能和节油性能；从2006年开始，陕汽联合潍柴动力、法士特变速箱和汉德车桥等领先的零部件厂商，形成了国内最具优势的“黄金供应链”体系，全面提高了整车和零部件的领先地位，提高了工作效率。
同时，出于人文关怀，陕汽联合某调查公司调研和发布了《中国卡车司机生存状况》蓝皮书，创办了中国首届卡车司机节，适时推出了运煤王系列产品，有效地缓解公路超载压力。这些举措除了秉承了“德赢”思想，始终把用户利益、社会利益放在首位，也为陕汽带来了巨大的商业成就和业内赞誉的口碑。

二、用“德”文化引导和提升管理行为

1、深化市场导向和客户满意理念，大力推进“双优”工程和“贴心服务”
为应对市场竞争，陕汽于2000年初全面推出“双优”工程和“贴心服务”品牌。“双优”工程的核心理念是“以用户满意为宗旨，生产同行业最优产品，提供同行业最优服务。”陕汽要求每一个员工牢固树立“百分之百提供精品”的质量信条，树立“双优工程是企业的生命工程”的质量意识，树立“用户满意是我们工作的标准”的思想，形成“人人心中有用户，个个努力创双优”的机制。
2、强力推进品质提升工程，全力培育卓越品牌
2006年陕汽实施了品质提升工程，策划并安排了103项品质提升工程项目，加上各单位的子项目，全集团品质提升工程项目超过了200项。企业为此设立了120万元的品质提升工程奖励基金，用于奖励项目完成好的单位和个人。当年企业分两期奖励80多个项目。据不完全统计，实施品质提升工程大大提升了产品和服务的质量，市场反响非常好，客户评价非常高，为陕汽重卡市场销量增长超过70%，成为重卡行业增幅全国第一奠定了坚实的基础。
3、实施精益管理，构建高效、和谐、快速反应的管理平台
陕汽于2007年年初在全公司推行精益管理，按照《精益管理思想的传播与培训实施计划》，在全体员工中开展了精益管理知识答卷、精益生产征文、精益管理知识演讲比赛等活动，传播精益管理思想。同时，陕汽还分层次对全员进行了精益管理思想培训，96%以上的中层干部

和管理骨干接受了培训。全公司370位班组长全部接受了8个课时的管理培训和技能提升培训，参培率达到了100%。根据《精益生产实施计划》，陕汽开展了15个方面的精益生产管理活动。这些工作的开展，大大提高了生产效率，降低了成本。
4、推行“三标一体化”，构建完整统一高效的管理体系
为保证按照ISO/TS16949、ISO14001和OHSAS18001标准建立的质量管理体系、环境管理体系和安全管理体系符合标准要求，同时更能适应公司发展的需要和各项工作的开展，2006年12月陕汽成立了三标一体化工作组，指导和推动公司建立一体化管理体系，形成完整、统一、高效的管理体系。陕汽共动员各系统各单位300多人分头识别质量、环境和安全管理过程2000多个，编写过程管理文件2000多个，形成一体化管理体系。陕汽于2007年3月初开始在全公司启动并运行一体化管理体系。近两年来，整个三标一体化管理体系运行正常，有力的支持了生产经营工作，为提高效率，降低成本，减少浪费，发挥了积极作用。
5、高调举办品牌宣言活动，让全社会监督品质提升工程
2006年7月20日，陕汽在北京人民大会堂隆重举办了以“驰骋五洲、德赢天下、品质成就未来”为主题的品牌宣言活动。陕汽庄严地向社会发出品牌宣言：构筑自主品牌高地，用“品质成就未来！”。“品质成就未来”，就是要保证提供给消费者最优的技术品质；就是要保证提供给消费者最优的产品品质；就是要保证提供给消费者最优的服务品质；就是要保证最优的文化品质、最优的人才品质、最优的团队品质、最优的管理品质、最优的供应链品质。陕汽计划用10－20年的时间，将陕汽这个自主品牌打造成世界知名的重卡品牌。这是全国重卡行业首家品牌宣言，标志着中国重卡企业开始走上全球品牌市场竞争的舞台，也意味着整个中国汽车产业的品牌发展水平达到了一个全新的高度。2007年9月，陕汽牌载货汽车和陕汽汉德牌汽车车桥双双荣获中国名牌产品称号，陕汽品牌建设取得阶段性成果。
6、建立质量问责制，用制度保障质量管理工作
2006年6月，陕汽在质量管理工作中引入了问责制。质量问责制是由品质提升工程办公室负责调查和处理。对每周出现的有典型意义的产品质量或服务质量问题进行调查，查明事实，弄清原因，对责任单位和责任人提出处理意见，并对责任单位的整改结果进行监督和验证。同时，在每周五的行政例会上将其作为典型案例，用幻灯片及图片形式进行分析，形象直观，效果非常好。质量问责制实施两年来，已有二十多个单位近60多人被给予行政处分，其中有的干部被免职，有的

员工被扣发工资。广大员工对质量问责制给予了高度评价，认为这是提高全员产品质量意识，提升产品和服务品质的最有效的办法之一。

三、用“德”文化干预和引导员工行为

企业文化的终极目标是通过价值观的传播，使广大员工认同并执行企业倡导的管理理念，从而达到员工在法规和纪律之外的自我管理。这是文化管理的理想境界。但这种境界不是一蹴而就的，必须通过理念倡导、纪律固化、奖惩引导和规范影响等措施，逐步培育良好的行为习惯。陕汽集团在文化落地方面做了大量卓有成效的成功尝试，力图用“德”文化干预和影响员工的行为，使其逐步养成良好的行为习惯。
1、推行绩效管理，不断提高员工绩效和组织绩效
为不断提高组织和员工工作绩效，帮助员工提高技能，获得发展，陕汽于2005年7月开始实施绩效管理。2009年开始实施目标管理，陕汽目标管理的思路为所有干部员工每季度必须设置1～3个工作目标，要求必须明确目标值、具体措施、完成时间等。这些目标都是员工与主管上级讨论制定的，都是经过努力能够完成的。每季度末，由主管上级对员工绩效进行评价。评价分为A（优秀）、B(良好)、C（合格）、D（需改进）、E（不合格）。其中A绩效分为6分，B绩效分为4分，C绩效分为2分，D不得分，E需离岗培训。主管还要与下级直接进行面对面的绩效谈话，肯定成绩，指出不足，帮助下属认识自己的长处和短处，从而提高绩效。
经过三年的运行，陕汽绩效管理工作得到了广大干部员工的认同和支持。现在，绩效管理数据在人力资源管理的方方面面得到更广泛的运用。例如，员工技术职务或技能职务的升迁，绩效积分必须达到相应的标准才能办理。员工技能工资的增长与绩效积分挂钩，达到标准分值，随时增加技能工资。员工的劳动合同期限也与绩效积分挂钩，0—18分的员工，劳动合同一年一签；18—30分的员工，劳动合同五年一签；30—50分的员工，劳动合同十年一签；50分以上的员工，签订终身合同。随着绩效管理的进一步深入，绩效积分将更多的应用在方方面面，成为指导员工做好工作的重要政策。目前，陕汽已经逐步建立起适应市场竞争和管理实际的绩效文化，。陕汽绩效文化将逐步发挥越来越大的作用。
2、加大激励力度，用奖惩办法引导员工行为
为肯定和固化优秀的管理行为和工作成绩，国内所有组织将评优树模作为一种重要的管理行为加以反复运用，收效确实很大。陕汽为培育“双优”特色“德”文化，巩固企业管理成果，也采用评选和奖励各类先进单位和先进个人，奖励的力度也越来越大。除了

每年一次的评选先进单位、劳动模范、先进工作者、优秀党员、各系统先进人物外，陕汽还每年评选一次系统标兵。作为一种待遇和制度，除高额奖励外，公司每年都组织劳模出境旅游。党委和各单位每年还要组织优秀党员外出参观学习，开阔视野，增长见识。为鼓励技术创新和管理创新，公司根据《技术创新和管理创新管理办法》，不定期评选和命名人数不等的各类专家和学科带头人，奖励技术创新和管理创新方面的先进个人。其中各类专家享受中层正职待遇，可以参加车改，享受车费。其他各类先进人物不同程度得到公司的表彰和奖励。如群众性QC小组的革新活动，重要成果都要给予高额奖励；对创造了效益的职工合理化建议，公司也给予奖励。公司每月还要对评选出的管理系统、技术系统、生产系统、精神文明系统等十多个系统标兵进行表彰奖励。公司通过按制度奖励和负激励，引导员工养成良好的行为习惯，从而体现陕汽“德”文化的内涵。
3、修订管理规章，用管理制度固化员工行为
为充分贯彻“德”文化理念，规范管理行为，识别并理顺管理过程，提高管理效率，今年以来，由企业管理部牵头，陕汽在全公司范围内重新修订了各类管理文件。修订的依据主要是陕汽“双优”特色“德”文化主要理念和《陕汽集团企业文化手册》的主要内容。全公司共修订各类管理文件1000多个。修订后的管理文件体现了以人为本的管理思想，体现了“德”文化的市场导向、客户导向、品质导向、人本导向和责任导向，更符合陕汽健康持续快速发展的实际，根符合陕汽第三次创业的战略要求。这些管理文件全方位规范了企业的管理行为和员工的行为习惯，是陕汽“德”文化的具体体现。
4、讨论行为习惯，用《行为规范细则》来规范员工行为
为促进“双优”特色“德”文化滲透到企业管理的各个方面，引导广大干部员工认知并认同陕汽企业文化，逐步养成良好的管理作风和行为习惯，2006年陕汽在全集团范围内广泛开展了“摒弃不良行为习惯，培育‘双优’特色文化”大讨论活动。大讨论活动围绕干部员工在企业管理和日常行为习惯中存在的问题来展开，结合生产经营工作和年度工作重点进行系统全面的讨论，寻找并摒弃那些与陕汽“德”文化不适应的落后管理文化和不良行为习惯，从而达到规范干部员工行为的目的，为集团公司的管理提升、品质提升活动做出了应有的贡献。
各单位根据公司指导方针和重点工作，把企业理念体系和规范要求与企业管理、营销管理、技术管理、生产管理、质量管理、工艺管理、劳动纪律管理等紧密结合

起来，通过召开各个层面的职工座谈会、专题分析会、心得交流会、理论研讨会、中层干部会等形式，组织全体员工参加“摒弃不良行为习惯，培育双优特色文化”大讨论活动。各单位对大讨论中查找出的管理工作和行为习惯方面存在的问题进行了认真地梳理。对员工反映集中且能够解决的问题，都拿出了解决方案，限期整改；对因条件的限制暂时不能解决的问题都说明了原因，提出了努力方向。这些问题还向全体员工公示接受监督。
据统计，全公司在大讨论中找出不良行为习惯1000多条，经过认真梳理与整合，最终确定了600多条需要整改的问题。针对这些问题，各单位组织干部员工认真讨论，拿出了整改措施，逐一整改。最后，全公司形成不同岗位或不同部门的《员工行为规范细则》300多个。这些《员工行为规范细则》都按要求被制作成美观的宣传板悬挂在各岗位或各部门。各单位还组织员工认真宣贯了《员工行为规范细则》，要求员工摒弃不良行为习惯，自觉遵守《行为规范细则》，取得了良好的效果。
5、宣贯商务礼仪，用礼仪规范来影响员工行为
为在员工行为中体现“德”文化理念要求，进一步规范干部员工在商务交往中的言行，引导员工规范运用商务礼仪，陕汽从今年年初在全体员工中开展了“陕汽集团商务礼仪规范”宣贯活动。这项活动由企业文化办公室牵头、策划并组织实施。
陕汽首先制定了《商务礼仪宣贯实施方案》，编写了《陕汽集团商务礼仪规范手册》；邀请专家对全体中层以上干部、各单位商务礼仪培训师和营销、采供、行政管理等涉外部门科级干部进行了专们培训；刻录下发专家培训光盘对全体员工进行培训；编制《陕汽集团商务礼仪规范》幻灯片，作为教材配发各单位进行培训；组织全体员工参加陕汽商务礼仪知识答卷，并给予优秀答卷表彰奖励；最重要的是，陕汽还动员干部员工自己创作、自己表演，举办了“陕汽风采”商务礼仪节目大赛。大赛收到员工自己创作的小品、相声、双簧、快板、工装表演等作品（剧本）近70篇。30个单位43个节目参加了三个赛区的预赛，共有14个节目参加了决赛。这些节目反映的都是员工身边的人和事，真实、自然、可信，员工参与的热情很高。一些节目水平很高，深受干部员工的喜爱。通过比赛，传播了商务礼仪知识，让观众学到了商务礼仪知识，达到了商务礼仪规范宣贯的目的。

四、用“德”文化凝聚员工队伍

1、企业文化宣贯活动
2005年底到2006年底，我们用一年多的时间在全公司开展了陕汽企业文化宣贯活动。活动包括企业文化培训、演讲比赛、讲企业

文化故事、全员答卷、中层干部企业文化考试、不良行为习惯大讨论、不同岗位和不同部门员工行为规范的制定和宣贯、企业文化评估等。整个宣贯活动扎扎实实，取得了良好的效果。
2、创作和发布《陕汽之歌》，举办《陕汽之歌》大合唱比赛和歌手大赛
2006年，我们在全体职工中开展了《陕汽之歌》歌词征集活动，收到81篇作品，经过创作小组反复修改，提交2篇作品给公司领导。为提高水平，扩大影响，我们邀请著名词作家王晓岭、著名作曲家臧云飞进行再创作，又邀请著名男高音歌唱家刘斌演唱，于2006年12月28日举办了隆重的发布典礼，在职工群众中产生了巨大的影响。2007年5月，陕汽在全体职工中举办了《陕汽之歌》大合唱比赛和歌手大赛，水平之高，效果之好，超过了我们的预期。
3、“感动陕汽人物”评选表彰活动
为进一步弘扬陕汽德文化，陕汽于2008年初开展了《感动陕汽人物》评选表彰活动。全公司共推选候选人91名，评委会办公室选择27名候选人，将他们的事迹材料引发全体员工，组织学习。我们精心策划，精心组织，动员包括公司领导在内的近6000名职工参与评选投票。党委常委会最终确定其中6名为“感动陕汽人物”。2月28日，在厂庆40周年大会上隆重表彰，取得了出乎预期的良好效果，受到企业内外一致好评。
4、质量文化宣贯系列活动
2008年，陕汽用一年时间在全公司开展“质量文化宣贯系列活动”，安排了包括“我会用标准吗”测试、“我为双优做贡献”征文与演讲比赛、“我的顾客”识别与了解、“我的过程”半月谈、“质量的代价”问题反思台、“顾客的呼声”信息展、“品质成就未来”质量文化文艺节目大赛等大型质量文化系列宣贯活动，使全体员工受到更大教育和影响，进一步树立“质量就在我手中”、“我的工作质量关系着企业的生存与发展”等观念，让“品质成就未来”的理念深入人心，为企业名牌价值最大化，为陕汽早日获得国家质量奖打下良好的文化基础，加速“品质最优、服务最优，全面打造双优品牌；产品一流、管理一流，建设大型企业集团”宏伟目标的实现。
五、对陕汽企业文化建设的思考
我们在企业文化建设过程中深深体会到，要做好企业文化建设，必须处理好八个方面的问题。
（一）思考和解决企业发展战略问题。战略和文化的关系，实质上是相辅相成、相互影响和促进的辩证统一关系。从公司发展情况看，2012年实现重卡产销12万辆的发展战略已按计划实施，第一阶段目标已经实现。第二和第三阶段在随着市场变化和企业需要对战略进行微调的过程中，既要考虑企业所面

临的各种宏观、微观环境，又要考虑到企业的深厚文化底蕴和文化环境；在战略实施过程中，既要用先进企业文化指导企业日常经营管理活动，推动管理水平不断提升，确保发展战略的有效实施，又要通过战略的实施，消除和转变企业战略发展的不良文化阻碍，逐步引导和促进企业核心价值观等企业文化体系的形成和完善，用战略转型推动文化变革。
（二）思考和解决员工的“认同感”问题。“认同感”是一种典型的心理体验，是客观存在的心理需要。主要体现两方面，一是员工对核心价值观、企业精神、企业愿景、行为规范、企业标识等的高度认同；二是社会对企业产品、品牌和形象的高度“认同感”。企业产品、品牌形象能够得到社会客户的广泛认同，产生一定市场和品牌吸引力，有利于培育客户的忠诚度。集团公司企业文化建设要把培育“认同感”作为重要课题加以研究，从员工和客户两方面的“认同感”着手，激发和培育员工创造力、亲合力，提高社会美誉度，树立“大潍柴”的良好形象。
（三）思考和解决干部员工的“执行力”问题。集团公司与各子公司应建立统一的执行文化。遵循集团公司成熟的执行文化。第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；第三，重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终。
（四）思考和解决“同心文化”中凝聚力问题。凝聚力是企业经营发展的必要条件和内在动力，集团公司企业文化建设要围绕凝聚力的培育展开深入研究，如何把员工的思想统一到企业的发展目标上来，在凝心聚力中，一方面要注重维护全体员工的根本利益，党政工团各级组织要积极配合，加大为员工办实事力度；另一方面要加大精神激励和文化感染，公司各级领导班子、干部员工之间，要体现亲合力和人性化氛围，工作上要团结一致、协作配合；生活中相互尊重关爱、谦让容忍，与人为善；学习上相互鼓励、相互促进，干部员工心往一处想、劲往一处使，才能形成企业强大的凝聚力。
（五）思考和解决人才队伍的建设问题。集团公司在加快发展的过程中，急需高素质的员工队伍，特别是精通现代企业经营管理、外经外贸、物流运作、计算机信息管理、市场营销的专业人才，以及职业技能素质较高、能满足岗位职责需要的高级技工和普通员工。尽管集团公司各子公司选拔聘用了一批专家和学科带头人，但集团公司和各子公司的发展需要更多的技术人才、管理人才和营销人才。为此，我们要

积极推进企业文化建设，实施人才强企战略，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化氛围，建设一支适合整个集团发展需要的人才队伍。
（六）思考和解决产品质量和服务质量问题。质量文化建设既是企业经营管理的一项重要工作，又是企业文化建设的重要内容之一。这里所说的“质量”既有提高产品质量、服务质量、安全质量等硬性要求，也有提高员工质量意识、企业品牌质量等软性要求。在企业加快发展的过程中，质量建设更是不可忽视的关键因素。集团公司和子公司企业文化工作要找准质量建设的切入点，从提高职工质量意识入手，抓好超前预控，在加强质量建设的有关硬件投入的同时，更要强调软件改进，特别要通过多种形式的宣传教育，运用典型案例的讲解，不断增强职工责任意识、质量意识，使之形成持续、稳定的质量文化。
（七）思考和解决营造创新文化，建设创新型企业问题
创新是一个企业发展进步的灵魂。创新文化的营造要与创新型企业建设相互依存、步调一致。首先要力求观念创新，让企业员工在激烈的市场竞争中深刻理解和树立起“人无我有，人有我优”的差异化发展理念，通过观念创新获得思路创新。其次要建设创意经济，根据市场的需求，使企业员工始终保持“没有做不到的，只有想不到的”的创新意识，在汽车企业的经营策略、营销手段上开拓创新，不断为国汽车企业发展寻求新的经济增长区。再次是要注重科技创新，在员工中营造一种“没有最好，只有更好”的创新氛围和勇气，在延伸服务、优化流程等方面不断创新，实现服务质量的精益求精，服务效率的不断提高，服务成本的不断下降。
（八）思考和解决员工的幸福指数问题。幸福指数是衡量人们对自身生存和发展状况的感受和体验，即人们的幸福感的一种指数。幸福指数主要包括：安全、精神快乐、生活环境、价值、荣誉、希望等。
幸福指数中员工的身体健康和安全是最重要的。提高员工幸福指数就是要求每一位员工达到四点目标：第一、身体健康；第二、事业有成；第三、家庭和睦；第四、要有一群好朋友。
身体健康结合企业实际就是安全。除身体安全之外，集团公司在积极应对经济危机时，正确决策保持了员工队伍稳定，这就是企业员工关注的安全；
家庭和睦结合企业来讲就是社会和谐，即企业和谐健康发展，企业与政府、企业与分供方、企业与经销商等关系和谐健康稳定发展。最重要的一点是领导班子与员工，员工与员工之间，领导与群众之间的和谐，即方方面面的关系均要处理好；
事业有成的定义从理

论上说，只要达到自我实现就是人生的最高目标了，这就是事业有成。结合企业每一位员工首先自己要做到位，对公司组织的项目完成的也比较好，得到了公司的认可；
组织里有一群好朋友，充分运用集体的力量，同时明确帮助别人成功就是最大的成功。
从上述四点来说。管理者要结合企业实际提供给员工最好的服务，提供给员工最好的展示舞台。
通过实践我们明确认知到，每一名管理者的素质、能力、决策所产生的效果都以问题的形式出现在基层。公司发展的原动力来之于基层。我们一定要建立自上而下，自下而上的良好的沟通机制，真正的掌握员工的需求。
陕汽企业文化建设的目的是为了适应日趋激烈的市场竞争。陕汽多年来通过企业文化建设增强了凝聚力，提高了竞争力，强化了学习力。企业文化建设促进了企业的改革和发展，为实现陕汽第三次创业宏伟目标提供了强大精神动力。

二〇〇九年三月十九日


作者：刘军利 陕汽集团公司办公室企业文化办副主任
电话：029-********
邮箱：sxzqdl2000@








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