第四章 绩效监控
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开诚布公的1------2------3------4------5------6------7------8
兴高采烈的
怀有戒心的
领导情境有利性的确定
1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的 信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的 程度。
费德勒的权变领导理论模型
高
工 作 绩 效 低 上下级关系
任务行为 关系行为
好
不好
任务结构性
岗位职权 情境
高
大 1 小 2 大 3
低
小 4 大 5
高
小 6 大 7
低
小 8
最有利情境
中等有利情境
最不利情境
费德勒的理论在实践中的应用
1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提
高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格
4、如何进行持续不断的信息沟通 （沟通方式） （1）正式的绩效沟通 （2）非正式的绩效沟通
（1）正式的绩效沟通
①书面报告
可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。
定期的书面报告主要有：年报、月报、季报
书面报告-月报举例
序号
工作目标/ 任务
进展 情况
困难与 问题
解决 建议
需要的 支持
备注
书面报告-季报举例
豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领 导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。 有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理 实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。
领导行为有效性的基础
领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些 行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满 足。领导行为对下级产生激励作用的条件：
2. 指导方式
教学型指导者 学习型指导者
教学型指导者 命令和劝说 学习型指导者 鼓励和表扬
演示和帮助
拓展和挑战
指导风格
三、绩效沟通
编 码 发出者 反 馈
媒介
解 码 接收者 反 应
沟通过程模型
4.3 绩效沟通
1、什么是绩效沟通？
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类
与绩效有关的信息的过程。
热情的
轻松的 密切的 温暖人心的 不好合作的 敌意的 有趣的
冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 支持的 讨厌的 自信的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7-------8
令人不愉快的 不友好的 不随和的 使人泄气的
乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8
冷淡的
紧张的 疏远的
1------2------3------4------5------6------7------8
1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8
书面报告内容严谨、准确，便于保存；
网络办公等现代化信息交流手段提高了交流速度和效率。
书面报告的缺点
书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到 反馈信息； 定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时 间，可能会引起员工不满； 如果书面报告的不到领导重视，很可能会流于形式；
绩效计划的完成情况，以及这一过程中的态度
和行为。
5.绩效监控的关键点
（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
（2）管理者与下属绩效沟通的有效性
（3）绩效评价信息的有效性
4.2 领导风格与绩效辅导
（一）领导风格的选择 1. 费德勒的权变理论
基本原理
权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的
领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有
影响领导效能的权变变量
下属控制范围之外的环境：人物的结构、正式权力系统、
工作群体等；
下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等
路径——目标理论模型
领导风格的选择
面临结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来 更高的满意度。 当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩 效和满意度。 对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累 赘。 组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导者越应采 取支持型领导风格。 当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生高的 员工满意度。 内控型员工更适合接受参与型领导。 外空型员工对指示型领导更满意。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中
的潜在障碍wenku.baidu.com问题的信息、各种可能的解决措施等。
2 、为什么要进行持续的绩效沟通 ？
可以及时对绩效计划进行调整
可以为员工提供及时的帮助
是一种重要的激励手段
员工渴望及时得到工作结果的反馈信息
经理人员也需要得到有关信息
3、绩效沟通的主要内容
•工作的进展情况怎么样? •员工和团队是否在正确的达到目标和绩效标准的轨道上运行 •如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ •哪些方面的工作进行的较好？ •哪些方面的工作碰到了困难或障碍？ •面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整？ •经理人员可以采取哪些行动支持员工？
下级成熟度的发展
不成熟
初步成熟
比较成熟
成熟
情境理论模型
高
3 低任务
高任务 高关系 低关系
参与 参与
2高任务 高任务
高关系
高关系
推销 推销
重 关 系
授权 授权
指示 指示
低任务 高任务 低关系
低 高
低关系
4
1
高任务
高任务 低关系 低关系 高 低
低
重任务
职工成熟度
3. 目标——路径理论
目标——路径理论的概念
爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8
效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8
和谐的
优柔寡断的 效率低的
低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8
3. 绩效监控过程中管理者的任务
（1）通过持续不断的绩效沟通对员工的工作予以
支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；
（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为
绩效评价提供信息。
4.绩效监控的目的和内容
绩效监控的目的：通过提高个体绩效水平来改 进部门和团队的绩效；
绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对
为与支持性行为。
3. 参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策， 领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4. 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与 支持。
情景因素------下级成熟度
下级成熟度的概念
个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就 感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的 教育等。
效。
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
姓名： 职位： 年 月 日年 序号
月 日 备注
完成情况及 工作任务 关键点/结果输出/ 完成时限 完成时间 描述 衡量标准
工作计划（主管与员工共同指定）
关键事件 （重大事 件说明）
事件1
事件2
书面报告的优点：
通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况 的信息； 定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的 习惯； 书面报告不需要面对面进行会谈，使沟通突破了时间、空间的限制， 使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行 沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活；
2、赫西和布兰查德的领导情境理论
情境理论所使用的领导维度：
任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，
在何时、何地，用什么方法完成所交给
的任务。
关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并
照顾职工的福利。
领导风格类型
1. 指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎
么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 2. 推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行
书面报告使员工与主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息
共享。
弥补方法
将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变 为双向沟通简化书面报告中的文字工作，避免繁琐； 尽量使书面报告简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工 的负担； 让员工参与进来，以决定记录什么和怎样记录，赢得他们的支持；
达到更好的绩效计划的目的。
某主管给员工布置了一项任务，并要求在规定的时间内完
成。期间，该主管出差了，回来那天刚好是给那个员工布置任 务的完成日期，一下是他们的对话：
主管：月初布置的任务完成了吗？
员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，
所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不提供数据？ 员工：财务部的人反映，各部门的数据没有报给他们，以致于 无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你为什么不向我及时汇报？
和情境实现良好匹配。
对费德勒模型的评价
大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十
分积极的结论，开创了领导研究的新方向。但该模型的
实际应用也存在一些问题。
1. 对LPC的实质还存在争议；
2. LPC打分法不够精确，带有一定的随意性，分数并不稳
定；
3. 未能提出LPC所反应的个性是如何影响领导效果的。
（二）绩效辅导
绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根 据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进 行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略 目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长 期胜任素质的过程。
1、指导时机
正在学习新技能时； 正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其 他方法能更有效地完成任务时； 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按标准完成任务时； 弄不清工作重要性时； 刚结束培训时。
第四章 绩效监控
引例
摩托罗拉的绩效管理
主要内容
4.1 绩效监控概述
4.2 领导风格与绩效辅导 4.3 绩效沟通
4.4 信息的收集与记录
4.1 绩效监控概述
1．什么是绩效监控？
在整个绩效周期内,管理者采取恰当的领导风
格,积极指导下属工作,与下属进行持续的绩效沟通,
预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以期
员工：几天前，你正在出差，我打电话给你，请示你是否参加
财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。
2.绩效监控的意义
管理者可以及时发现下属工作过程中存在的 问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时 纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况 的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计 划能否落实和完成主要依赖于绩效监控过程。
令人愉快得1------2------3------4------5------6------7------8 友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8
（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支 持，以充实他们的环境。 （2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效 挂钩。
领导风格类型
指导型：给下级制定计划，并给予指导。
支持型：给予下属关怀和同情。
参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。
成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示 信任。
兴高采烈的
怀有戒心的
领导情境有利性的确定
1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的 信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的 程度。
费德勒的权变领导理论模型
高
工 作 绩 效 低 上下级关系
任务行为 关系行为
好
不好
任务结构性
岗位职权 情境
高
大 1 小 2 大 3
低
小 4 大 5
高
小 6 大 7
低
小 8
最有利情境
中等有利情境
最不利情境
费德勒的理论在实践中的应用
1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提
高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格
4、如何进行持续不断的信息沟通 （沟通方式） （1）正式的绩效沟通 （2）非正式的绩效沟通
（1）正式的绩效沟通
①书面报告
可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。
定期的书面报告主要有：年报、月报、季报
书面报告-月报举例
序号
工作目标/ 任务
进展 情况
困难与 问题
解决 建议
需要的 支持
备注
书面报告-季报举例
豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领 导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。 有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理 实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。
领导行为有效性的基础
领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些 行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满 足。领导行为对下级产生激励作用的条件：
2. 指导方式
教学型指导者 学习型指导者
教学型指导者 命令和劝说 学习型指导者 鼓励和表扬
演示和帮助
拓展和挑战
指导风格
三、绩效沟通
编 码 发出者 反 馈
媒介
解 码 接收者 反 应
沟通过程模型
4.3 绩效沟通
1、什么是绩效沟通？
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类
与绩效有关的信息的过程。
热情的
轻松的 密切的 温暖人心的 不好合作的 敌意的 有趣的
冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 支持的 讨厌的 自信的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7-------8
令人不愉快的 不友好的 不随和的 使人泄气的
乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8
冷淡的
紧张的 疏远的
1------2------3------4------5------6------7------8
1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8
书面报告内容严谨、准确，便于保存；
网络办公等现代化信息交流手段提高了交流速度和效率。
书面报告的缺点
书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到 反馈信息； 定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时 间，可能会引起员工不满； 如果书面报告的不到领导重视，很可能会流于形式；
绩效计划的完成情况，以及这一过程中的态度
和行为。
5.绩效监控的关键点
（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
（2）管理者与下属绩效沟通的有效性
（3）绩效评价信息的有效性
4.2 领导风格与绩效辅导
（一）领导风格的选择 1. 费德勒的权变理论
基本原理
权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的
领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有
影响领导效能的权变变量
下属控制范围之外的环境：人物的结构、正式权力系统、
工作群体等；
下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等
路径——目标理论模型
领导风格的选择
面临结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来 更高的满意度。 当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩 效和满意度。 对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累 赘。 组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导者越应采 取支持型领导风格。 当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生高的 员工满意度。 内控型员工更适合接受参与型领导。 外空型员工对指示型领导更满意。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中
的潜在障碍wenku.baidu.com问题的信息、各种可能的解决措施等。
2 、为什么要进行持续的绩效沟通 ？
可以及时对绩效计划进行调整
可以为员工提供及时的帮助
是一种重要的激励手段
员工渴望及时得到工作结果的反馈信息
经理人员也需要得到有关信息
3、绩效沟通的主要内容
•工作的进展情况怎么样? •员工和团队是否在正确的达到目标和绩效标准的轨道上运行 •如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ •哪些方面的工作进行的较好？ •哪些方面的工作碰到了困难或障碍？ •面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整？ •经理人员可以采取哪些行动支持员工？
下级成熟度的发展
不成熟
初步成熟
比较成熟
成熟
情境理论模型
高
3 低任务
高任务 高关系 低关系
参与 参与
2高任务 高任务
高关系
高关系
推销 推销
重 关 系
授权 授权
指示 指示
低任务 高任务 低关系
低 高
低关系
4
1
高任务
高任务 低关系 低关系 高 低
低
重任务
职工成熟度
3. 目标——路径理论
目标——路径理论的概念
爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8
效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8
和谐的
优柔寡断的 效率低的
低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8
3. 绩效监控过程中管理者的任务
（1）通过持续不断的绩效沟通对员工的工作予以
支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；
（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为
绩效评价提供信息。
4.绩效监控的目的和内容
绩效监控的目的：通过提高个体绩效水平来改 进部门和团队的绩效；
绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对
为与支持性行为。
3. 参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策， 领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4. 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与 支持。
情景因素------下级成熟度
下级成熟度的概念
个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就 感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的 教育等。
效。
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
姓名： 职位： 年 月 日年 序号
月 日 备注
完成情况及 工作任务 关键点/结果输出/ 完成时限 完成时间 描述 衡量标准
工作计划（主管与员工共同指定）
关键事件 （重大事 件说明）
事件1
事件2
书面报告的优点：
通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况 的信息； 定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的 习惯； 书面报告不需要面对面进行会谈，使沟通突破了时间、空间的限制， 使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行 沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活；
2、赫西和布兰查德的领导情境理论
情境理论所使用的领导维度：
任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，
在何时、何地，用什么方法完成所交给
的任务。
关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并
照顾职工的福利。
领导风格类型
1. 指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎
么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 2. 推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行
书面报告使员工与主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息
共享。
弥补方法
将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变 为双向沟通简化书面报告中的文字工作，避免繁琐； 尽量使书面报告简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工 的负担； 让员工参与进来，以决定记录什么和怎样记录，赢得他们的支持；
达到更好的绩效计划的目的。
某主管给员工布置了一项任务，并要求在规定的时间内完
成。期间，该主管出差了，回来那天刚好是给那个员工布置任 务的完成日期，一下是他们的对话：
主管：月初布置的任务完成了吗？
员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，
所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不提供数据？ 员工：财务部的人反映，各部门的数据没有报给他们，以致于 无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你为什么不向我及时汇报？
和情境实现良好匹配。
对费德勒模型的评价
大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十
分积极的结论，开创了领导研究的新方向。但该模型的
实际应用也存在一些问题。
1. 对LPC的实质还存在争议；
2. LPC打分法不够精确，带有一定的随意性，分数并不稳
定；
3. 未能提出LPC所反应的个性是如何影响领导效果的。
（二）绩效辅导
绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根 据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进 行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略 目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长 期胜任素质的过程。
1、指导时机
正在学习新技能时； 正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其 他方法能更有效地完成任务时； 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按标准完成任务时； 弄不清工作重要性时； 刚结束培训时。
第四章 绩效监控
引例
摩托罗拉的绩效管理
主要内容
4.1 绩效监控概述
4.2 领导风格与绩效辅导 4.3 绩效沟通
4.4 信息的收集与记录
4.1 绩效监控概述
1．什么是绩效监控？
在整个绩效周期内,管理者采取恰当的领导风
格,积极指导下属工作,与下属进行持续的绩效沟通,
预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以期
员工：几天前，你正在出差，我打电话给你，请示你是否参加
财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。
2.绩效监控的意义
管理者可以及时发现下属工作过程中存在的 问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时 纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况 的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计 划能否落实和完成主要依赖于绩效监控过程。
令人愉快得1------2------3------4------5------6------7------8 友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8
（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支 持，以充实他们的环境。 （2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效 挂钩。
领导风格类型
指导型：给下级制定计划，并给予指导。
支持型：给予下属关怀和同情。
参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。
成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示 信任。