汽车零部件企业一线员工的管理之道

汽车零部件企业一线员工的管理之道

国内汽车零部件企业一线员工的流动率大、离职率高，员工对工作的满意度低、忠诚度低等一系列现象成为诸多汽车零部件企业发展的绊脚石。这些问题直接导致优秀人才的流失、埋没，直接切断了企业可持续发展的命脉。因此，如何建立起一套行之有效的一线员工管理机制，是一个值得探讨的话题。本文以C公司为案例，来谈谈汽车零部件企业一线员工管理的三点问题，并给出相应的解决策略，希望给读者朋友带来借鉴。

一线员工管理的三大问题

问题一：员工福利待遇有待改善

C公司对一线员工的工作福利方面存在严重不足，需要进行改善，主要表现为：

1.员工餐差劲

在每月的企业内部调查中，一线员工对员工餐的意见也比较大，但是改善的效果并不明显。除此之外就是员工的就餐环境较差，员工餐厅的面积太小，一些员工甚至在员工通道内进行就餐。

2.员工宿舍环境差

C公司的员工宿舍环境较差，在承租员工宿舍时，仅仅考虑和工厂的距离较近，但是对于宿舍的整体居住环境和格局的考虑欠缺，导致宿舍卫生环境差、设备短缺、人员拥挤、员工的个人物品没地方放置、宿舍管理混乱等问题。

3.员工的工作环境差

C公司管理层忽视了一线员工工作环境对其工作效率、工作热情的影响，工作环境较差，主要表现为通风效果不好、个人物品摆放凌乱、地面杂物多风险大等情况。

4.员工休息日少

C公司的一线员工流动性较大，经常会造成一线员工缺编，如果赶上运营高峰期，员工的休息日就会比较少。即使企业会给予员工加班补助，但是由于每日进行高强度的工作，造成身心严重疲惫，如果不能得到及时休息，不但会对员工健康造成威胁，还会降低员工的工作效率，最终使得生产率水平下降。

5.员工业余活动缺乏

公司每年组织的员工活动主要是外出旅游一次和春节的员工联欢晚会，虽然都是大型的集体活动，但是对于一线员工而言，他们还需要企业定期组织小型的活动，比如说技能比赛、歌唱比赛、小型运动会等。

问题二：员工绩效考核不完善

C公司没有制定比较完善的绩效考核体系，企业进行人事调动，没有绩效考核体系做依据，导致人事调动都是主观性的，不够公平。另外，企业要储备人才，就要通过一个合理的方式挖掘人才，有些才能是比较容易外漏的，但是有些才能是通过日常工作中积累取得。才能从根本上提高自己的工作能力、提升工作效率。问题三：员工晋升路径不明晰

通常只有在某管理岗位或二线岗位出现空缺时，C公司才会考虑晋升一线员工的意向和打算，也许有些员工正好赶上这个好时候，

他们就会享受到这样的福利，然而，并非所有的员工都能赶上，他们要想有更进一步的发展，只能默默祈祷上层人员忽然辞职不做，他们才有岗位晋升的可能性。

解决策略

策略一：改善员工福利

汽车零部件行业分淡旺季，在旺季里不分白班夜班地干，很多一线员工都吃不消，只有改善福利，才能平衡员工的情绪。

1.加强员工餐管理

员工餐厅是员工“加油”的站点，因此C公司需要从以下几个方面加以改进：

首先，管理者要亲自到员工餐厅吃饭，及时发现问题，解决问题。最好的办法是成立员工伙食委员会，让员工参与管理，多方听取员工的意见和建议。

其次，安排有高度责任感的负责人对员工餐进行管理。汽车零部件企业的领导最好是选择从一线员工逐步晋升到管理层的中层管理者，并赋予他们一定要让员工吃好的重任。

最后，对员工餐厅做适当的投入。餐厅的氛围营造是十分重要。另外，需要扩充餐厅的面积，让员工就餐时有舒畅、放松的感觉。

2.增强员工宿舍管理

一线员工每天要连续工作8小时以上，当他们拖着疲惫的身体回到宿舍时，内心的渴望是一个舒适的“窝”来解除一天的疲劳。因此，增强对员工宿舍的管理迫在眉睫。

首先，要深入了解一线员工的生活和心理需求，并根据员工的需求对员工宿舍进行布置，让员工体会到“家”的感觉。

其次，在创造温馨环境的前提下，要有宿舍管理规章制度，包括硬件设施、安全措施等。这些规章制度要粘贴在明显地方，并且要求员工熟知，同时要有惩罚措施，不然落实不到位。

3.改善员工的工作环境

C公司要采取一定的措施来改善员工的工作环境，让员工在舒适、惬意的工作环境中充分发挥自己的能力，为企业创造更多的效益。具体做法可参照表1。

4.灵活安排员工的休息日

C公司管理者要在熟悉汽车零部件行业经营周期的情况下，根据经营的淡旺季合理安排员工的休息，比如在经营淡季务必让员工每周休息2天，让员工的身心得到充分放松。

5.增加员工业余活动项目

C公司在每年组织2次大型员工活动的基础上，可以小范围组织员工一些简单的活动，丰富员工的业余生活，同时也可以通过活动挖掘员工的特长，为企业储备多元化的人才。策略二：制定绩效考核制度

对于汽车零部件企业的一线员工管理而言，浮动工资（即和绩效考核密切挂钩的部分）对员工的激励作用越来越大，因而企业在制定绩效考核制度时遵循以下几点原则：

一是标准要简单、易懂、方便操作并且张贴在车间显眼的地方。员工看到后非常容易判断自己是否达到考核标准，也就是说当某个考核的项目高于或低于某个数额时，员工可以得到多少奖金或提成。

二是制定的标准要真正达到激励的效果，即标准要合理。标准不能定得过高，让员工觉得可望而不可即，如果员工对考核的标准失去了信心，公司制定的考核就会失去激励作用，同时不利于企业实现经营目标。

三是考核既要有短期的标准，例如月标准、季度标准，也要有长期的标准，例如半年标准、年度标准、两年标准等。这样短期和长期双重激励，一来可以激励新员工，让新员工切实感受到努力就有收获的成就感，自己和老员工站在同一起跑线上进行比拼；二来可以激励老员工持续努力工作，不能因为一时的小成就而沾沾自喜，不求上进。与此同时，企业也可以通过长期激励的方式留住员工。

策略三：建立多元化的晋升通道

目前，C公司的员工晋升通道只是管理晋升，但由于管理岗位有限，只有当管理岗位有空缺时才会进行提拔。这样做既不能增加员工的工作积极性，也不能为企业储备员工，最重要的是会流失老