【牛根生的创造蒙牛奇迹】牛根生畅谈品牌三大“死穴”
牛根生讲话
牛根生讲话■我国诞生了太多企业，可是也死掉了太多的品牌。
品牌有三大“死穴”，跳不出就死，跳出来就活。
■对于办企业的人来说，“天字第一号”的任务是怎样保证品牌不死，只有在寒风里岿然不动、冰雪里照样发芽，春天来时你才有机会成为最美的那一枝。
近日，蒙牛集团董事长牛根生与张瑞敏、柳传志等人物获得“中国25大功勋品牌人物”大奖。
记者就品牌的建设问题采访了牛根生。
死穴1：只重有形资源，不重无形资产。
假如给你1000万元办企业，你准备怎么花?相信90%的人会把90%的钱用到购买机器、设备、原料等有形资产上，而用到品牌和宣传上的钱大概不会超过10%。
无形资产的意义大家都知道，但“背会”不等于“体会”，“知道”不等于“得到”，“会说”不等于“会做”。
市场上的产品成千上万，你最先注意的是哪一个?当然是会说话的那个。
广告与新闻就是产品的“嘴巴”。
古往今来，会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。
我们成千上万的企业还在走，舍不得飞。
舍得花钱买机器，舍不得花钱做品牌。
实际上，百年之后，一个企业能剩下什么?厂房破了，机器旧了，人也到了另一个世界，真正能留下的东西，其实也就是品牌。
死穴2：只重自我利益，不重“生态”平衡。
世界上没有完美的企业。
但是，当一个企业发展势头好的时候，是问题也不成为问题;当发展势头不好的时候，不是问题也成了问题。
大问题出在哪?牛根生认为，就出在生态失衡上。
有的问题来自内部，股东地震、员工怠工、团队内讧;有的问题来自外部，供应商不供货了，银行不贷款了，政府不支持了，媒体不友善了……对于一个生态失衡的企业来说，只要有一根导火索被点燃，爆炸声就会此起彼伏，蝴蝶效应、连锁反应这时会表现得淋漓尽致。
企业是一个生态圈，这个生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。
如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次肯定就不会这样幸运了。
这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。
死穴3：只重临门一脚，不重开端设计。
牛根生：含辛茹苦养“蒙牛”
牛老根有意见，蒙牛曾是中央台的“标王”，夺标后也没少挨骂。因此他很有些忿忿不平：“外国人当了标王谁也不去骂，只要中国人当了就会……你们记者怎么不骂骂他们？”
这老牛说的没错，怎么没人骂“宝洁”呢？
人怕出名牛也怕壮
人怕出名猪怕壮，牛也怕这个。牛根生这头“蒙牛”一旦熬到了“猛牛”的份儿上总是会让人惦记的。好听的不好听的而一块儿都来了，老牛也为此吃了不少苦头。自然，也长了不少见识，尝到了苦尽甘来的味道。
“姓牛，但他喜欢速度，只用4年就从行业千名之外跨进乳业三强。2003年，他敏锐捕捉航天商机；2003年，他从大草原登上APEC国际舞台。他姓牛，但他跑出了火箭速度。”这是CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词。谁能想象一头的“火箭速度”，然而具有这样速度的牛还不敢称自己为“领袖”。
2004年三四月份，一个犯罪团伙扬言要在蒙牛的产品中投毒，然后向企业、政府、媒体发匿名信、打匿名电话，连续制造了湖北、广东、湖南等恐吓事件。一时间，谣言四起，人心惶惶。在危机关头，牛根生与他的管理团队坐镇北京，最后取得了决定性的胜利。
2004年6月10日，蒙牛在香港上市，成为第一家在海外上市的内地乳制品企业，共募集国际资本13、74亿港元。
牛根生和他的父亲，两代人在养牛这个行业做了65年，这个情况不仅在中国，在亚洲也是罕见的。所以他可以这样说：“按我的经历算，在这个行业里，最应该不错的就是我， 因为其他人都是半路出家的。”
牛根生的今天，也真的算是不错了。
有关牛的说辞很多，比如牛头马面、牛头不对马嘴、牛鬼蛇神、对牛弹琴等等，但在牛老根的词典中，对牛都是赞美的语言。比如革命的老黄牛，吃的是草挤出来的是奶，甘于奉献。再有牛脾气，说的是坚忍不拔的性格。还有牛气冲天，反映出一个人的气魄和胆识。
蒙牛乳业董事长,牛根生的心术和钱术
这就是牛根生给部下的一种心理预期，这样的预期让他们知道，只要牛根生能走向成功，牛根生绝不会亏待跟自己一起打天下的部下。也正是因为这样的预期，曾经的老部下便义无反顾地投其麾下。
在采访中，牛根生还讲述了一段五年前的“让车”故事。2000年，和林格尔政府奖励牛根生一台菱志车，价值104万，而当时比牛根生大八岁的副董事长的奖励是一辆捷达车。但是，此时的牛根生并没有打算享受这豪华轿车，而是提出了与这位副董事长换车。
关于发展速度
车的速度快了以后，就会带来风速，这样挡风玻璃上死的蚊子就会多，车速越快，死的蚊子就越多，这一点肯定是没有办法，蒙牛的发展速度快，自然会给别人带来伤害和危险。
强者与弱者
中国人同情弱者，不佩服好汉，这是我们民族的特性，武则天受罪受累，遭长
孙无忌、皇后欺负的时候，大家都同情她，说武媚娘多可怜；但武则天上台之后，大家便开始骂武则天，开始同情皇后，同情长孙无忌
家庭责任与社会责任
作为父母的好儿子，妻子的好丈夫，孩子的好父亲，我想这只是做人的最低标准。当你不熟悉和跟你没有血缘关系的人，承认你或者是能熟悉你时，这才是社会价值。更多精彩成功日志分享→请加QQ：79216969
关于快乐
从无到有是很快乐的，但最大的快乐是从有到无。很多人不能从有到无，是因为他没有拥有财富。死在巨富的行列里是一件可耻的事，人生最快乐的时候是你散钱的时候。
2004年，只有五岁的蒙牛在香港成功上市，成功募集13.74亿港元。自此，由伊利、光明、三元在资本市场上所构架的中国乳业“金三角”被打破，牛根生的资本故事演绎到了高潮。
不过，牛根生觉得蒙牛有些与众不同，因为蒙牛上市“拿的是外国人的钱”。“明天假设我们都关门，都倒闭了，谁给中国人民带来的损失大？光明在上海上市，伊利也是上海上市，他们拿的钱都是中国股民的钱……而我呢，拿的是外国股民的钱。”
牛根生与蒙牛阅读答案
牛根生与蒙牛阅读答案《牛根生与蒙牛》阅读材料(1)被为之倾注所有心血的伊利集团抛弃后，牛根生来到北大听课，经过一学期的苦苦思索，牛根生重新出发，创建了蒙牛公司。
得知这个消息，牛根生昔日的一批老部下，都纷纷从伊利转投蒙牛，其中中层管理人员达到了三百多人。
(2)人是最大的生产力，经营企业说白了就是“经营人心”。
牛根生一直信奉一个原则——“财聚人散，财散人聚”，他明白在一个企业中，人才是它最大的财富。
钱可以失而复得，人才却是不能复制的，牛根生从小就深谙这个道理。
小时候，妈妈给他几毛钱，他都乐意分给小朋友们花，结果大家都听他的话，跟着他干这干那，甚至可以一起教训欺负过他的“浑小子”;在伊利工作期间，因为业绩突出，公司曾奖励牛根生一笔钱，让他买一部好车，而牛却用这笔钱买了四辆面包车，此举使得其直接部下每人有了一部车;据接近牛根生的人介绍，当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。
(3)通常人们在创业初期，常常更关注自己的赔和赚，而牛根生首先想到的却是别人的赔和赚。
1999年创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。
(4)人性很复杂，人心更是难以揣测，而牛根生却能自如地管理人心，这正是源于牛根生“以德服人”的准则。
牺牲自己，成全别人，听起来都像是不真实的歌颂之词，而牛根生却做到了。
(5)“小胜凭智，大胜靠德”，这是常挂在牛根生嘴边的话，因为“德”是制服人心的最佳利器。
“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行;要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
”牛根生是个企业家，也是个心理学家。
做乳业是他的本领，经营人心则是他的第一本领。
一般人想着自己怎么赢;他除了想自己怎么赢，还想着怎么让你赢!这实际上正是一个卓越企业家的“思维范式”：没有胜利的消费者，就没有胜利的生产者。
(6)截至2005年12月底，蒙牛公司全年盈利达4.57亿元人民币，蒙牛液态奶已经连续三年蝉联全国销量冠军，蒙牛冰淇淋也首度占据了全国销量第一的位置，蒙牛的利乐枕无菌包装全球使用量排名第一。
【牛根生的创造蒙牛奇迹】 一位浪漫主义的诗人
一位浪漫主义的诗人本刊独家揭密："别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。
不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田".与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。
在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从"大有"到"大无"的快感。
"捐献股份"的哲学思考2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。
按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。
让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的"财富"议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，老牛将他的散财之举发挥到了极致。
2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。
牛根生对他们说："我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。
"两位律师看着牛根生，一个说："你是不是喝醉了？"另外一个说："你是不是打瞌睡了？"老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律师弄明白老牛没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。
于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——"老牛专项基金".2004年12月28日，"蒙牛事业发展促进会"注册完毕，宣告成立。
2005年1月12日，酝酿2年之久的"老牛专项基金"正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。
具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予"老牛专项基金"，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给"老牛专项基金"，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
牛根生：蒙牛内幕,小胜凭智,大胜靠德。
牛根生：蒙牛内幕,小胜凭智，大胜靠德。
牛根生简介:牛根生出生于1954年，籍贯，内蒙古，现任蒙牛集团董事长兼总裁。
43岁创下的蒙牛集团熠熠生辉，这家企业在3年内销售额增长50倍、在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投资机构2600万美元战略投资。
牛根生长期担任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络。
据牛根生自己回忆，他出生在内蒙一户贫农家庭。
后来，他被卖给姓牛的人家做儿子。
到现在，他连自己原来姓氏都不知道。
牛根生改姓牛，他的命运似乎也从此与牛结下了不解之缘。
1978年牛根生参加工作。
在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。
伊利曾经记下了他的辉煌;在这里，他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，入选“呼和浩特市首届十大青年企业家”等荣誉。
1999年，伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。
牛根生1999年创立蒙牛集团，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。
2003年“蒙牛”借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元。
20年前，他的一举一动可以影响以一个企业的发展，20年后，他的一举一动动摇了一个行业的格局。
在过去20年里，牛根生一直是乳业行业的风云人物。
从1992年开始，担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，到1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职，随后，自立门户，创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。
六年后，蒙牛从行业千名之外跃升为现在乳业行业的第二名。
牛根生在传统行业内的创业速度也开始被世人称道。
牛根生因此被评为中国十大创业风云人物；中国经济最有价值企业领袖之一；2003CCTV“中国经济年度人物”等。
【牛根生的创造蒙牛奇迹】牛根生： 2008是否辞去董事长取决于三因素
牛根生：2008是否辞去董事长取决于三因素牛根生(blog)现任蒙牛集团董事长。
1978年，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人，种草养牛5年。
1983年进入伊利，从一名洗瓶工干起，直到担任集团生产经营副总裁。
1999年7月，他与几个自然人出资，采取发起设立方式成立内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司，担任董事长兼总裁职务。
当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。
在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。
牛根生获得的荣誉有“中国十大创业风云人物”、“中国民营工业行业领袖”、“中国经济年度人物”等。
2003年CCTV“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞是：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”牛根生，蒙牛集团董事长，一个“大舍与大得”的人，似乎早已习惯被关注。
从宣布辞去总裁职务，到捐出本人与家人全部股份，以及豪言要将内蒙古建成世界乳业中心。
牛根生的种种举动，总令常人难以理解。
入冬后的第一场瑞雪给呼和浩特蒙上了轻盈的薄纱，塞外也由此开始变得浪漫和清新。
11月30日下午，蒙牛乳业集团董事长牛根生接受了本报记者的独家专访。
话题由博客引出，他在率性而高调中向记者敞开了心扉……博客牛根生：“网民如向我扔鸡蛋，我有心理准备”上海证券报：最近在新浪网上看到了您的博客。
您开出博客的目的是什么？牛根生：我开出博客，实际上是受传媒界知名人士的推动，先是应王利芬总导演之邀在《赢在中国》开博，接着应陈彤总编之邀在新浪网开博。
如果讲内心的动因，我在自己博客中也曾提到过：“美国著名政论家赖斯顿说，‘19世纪是小说家的时代，20世纪是记者的时代’；顺着这一思路往下走，我认为21世纪是博客的时代。
博客让一个人的‘话语权’得到空前延伸，任何人都可以面向全世界讲述自己的所见所闻、所思所感、所作所为……一句话，‘博客时代’的来临，意味着媒体掌握在每个人手中。
蒙牛品牌故事
蒙牛品牌故事
蒙牛是一家总部位于中国内蒙古自治区的乳制品公司，成立于1999年。
该公司以生产牛奶、酸奶和奶粉等乳制品而闻名。
蒙牛的品牌故事始于其创始人牛根生的创业之路。
牛根生在1985年开始经营小型农场，最初只是为了解决自己家中的食品问题。
但是，随着时间的推移，他开始买入更多的奶牛，并将自己的农场发展成为一家小型乳制品公司。
在蒙牛公司成立之前，中国的乳制品市场主要由外国品牌独占。
在这样的市场环境下，牛根生创立了蒙牛，并将其定位为一个能够代表中国的乳制品品牌。
他认为，中国拥有着自己独特的乳制品文化和传统，而蒙牛旨在将这些文化和传统体现在其产品之中。
2004年，蒙牛在香港上市，成为中国内地第一家在海外上市的乳制品公司。
之后，蒙牛不断壮大，收购了多家乳制品公司，并在全国范围内建立了分布式的生产基地。
然而，蒙牛的发展之路并非一帆风顺。
在其成立初期，公司曾因产品质量问题被曝光，并造成了巨大的舆论压力。
这一事件促使蒙牛开始注重产品质量和安全，加强了质量管理体系，并引入了先进的生产技术。
如今，蒙牛已成为中国乳制品市场的主要竞争者之一，其品牌价值超过200亿美元。
蒙牛的品牌故事，是一个由创始人个人创业经历发展成为一个代表中国乳制品文化的品牌的故事。
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蒙牛品牌传播的成败得失
家有关权 威专 业机构 对特仑 苏所 含蛋 白的实 际效果 进行 了动物 和人体 的 临 床实验 ”实 验证 明“ 在增 加骨骼 ， ０ＭＰ 密度 ，防止骨量丢失方面具有作用 ” 的 特 仑苏 ， 炒作概 念 ， 属 而且 有可 能存在 健 康风险。后虽经权威检测 ， ０Ｍ Ｐ对 人 体 尚无“ 健康威胁 ”但 蒙牛的此款赚 ， 钱主产品 已失去 了其高贵 的身价 ， 大量 的消费者有被骗之感 ， 特仑 苏及蒙牛 品
为重要的是所传播信息的价值 。 说得简 单一 点 ， 企业说 自己的产 品好 ， 关键 是 产品要真的好。 品好 ， 产 你说好 ， 大家都 认为好。 如果产 品不好 ， 你说好 ， 大家不 仅说产品不好 ， 还会说你人品不好 。
目前 ， 牛似 乎 在 人 品 上 被 消 费 者 蒙
认为出了问题。
传 媒 与企 业 一ｃ ｕ Ｎ Ｅ ｕ ｌ Ｈ Ａ Ｍ Ｉ ＱＹ Ｙ Ｅ
蒙牛 品牌 传播 的成败得 失
◇ 郭 明全
近些年来 ， 蒙牛 的成 功堪称商界奇
迹 。 牛根 生们 让 “ 头 牛 跑 出 了火 箭 的 一 速度 ！”
播之道 。（０ ６ ２月央视二套“ ２０ 年 对话 ”
节 目“ 话 牛根 生 ” 对 已播 出 。 ） 法 二 ，０ ５ １ ２ ０ 年 ２月 ９日 ， 南 京 举 在 办 的 ２０ ０ ５中 国企 业 培 训 年 会 上 ，蒙 牛
动 ，而 且 在 这 样 一 些 重 要 的 公 共 场 合 ，
少， 否则 ， 我想 老板也不 能这样 放任 副
总 到 处 “ 务 正 业 ” 不 。
借钱救蒙牛 的悲喜剧 ， 英雄 ” 其“ 形象 大 损 。而且 从高 调到低 调转 化的极 不 自
蒙牛牛根生的创业传奇
蒙牛牛根生的创业传奇创办蒙牛1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。
免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。
九死一生“哀兵必胜”1999年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，用100多万元注册了蒙牛。
伊利传出话来，“一百万元能干什么！”牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。
但是令牛根生出乎意料的是，郑俊怀的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，跑到牛根生那边去了。
这样先后“哗变”的，大概有三四百人。
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。
”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。
这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……一位中层干部说，“可以说大家连买棺材的钱都拿出来了”。
在大家的努力下，凑了一千多万元的“同心钱”。
蒙牛终于成立了，然而面对如此信任他的老部下们，牛根生感到肩上的担子无比沉重。
蒙牛仅在诞生第一年，就遭受了6次由同行发动的致命打击。
即便到了2003年，依然受到过有计划的新闻诽谤，被牛根生善意称作“竞争队友”的同行，却恶意地斥资600万元企图置蒙牛于死地。
2004年也是个多事之秋，这一年，蒙牛先后遭受了新闻诽谤和来自犯罪分子的连环恐吓。
身经百战的牛根生回首这些往事时置之一笑：“世上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是巨婴。
看来我们被逼成了后者。
”九死一生的蒙牛集团没有倒下，以品牌和信誉赢得了消费者的青睐。
有人说，蒙牛的成功是个奇迹。
牛根生否认“奇迹”的说法，无论是从经验还是从能力上，蒙牛的成功的确令人叹为观止，却也是水到渠成的结果。
当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。
但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。
【牛根生的创造蒙牛奇迹】韬光养晦,得道多助
韬光养晦，得道多助煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。
本是同根生，相煎何太急。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名"躲"在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了"收奶三不干"政策：▲凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；▲凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；▲凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动"中国乳都"的概念，通过公益广告的形式打出"我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特"的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上"一荣俱荣，一损俱损"的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？"一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。
"老牛如是说。
"要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少"2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话："我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
【牛根生的创造蒙牛奇迹】牛根生：我退后蒙牛 现在只管三件事
牛根生：我退后蒙牛现在只管三件事作为蒙牛的创始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。
对此，牛根生表示，担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。
除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。
“蒙牛，根生造”成了许多人描述蒙牛和牛根生最简洁也最深刻的语言。
说起牛根生就不能不提蒙牛，因为在很多人的意识里蒙牛就等于牛根生，那么，在年初辞去了总裁职位后，牛根生是否会功成身退，他对于蒙牛的影响是否还在继续，记者在第27界IDF国际乳业大会上采访了这位蒙牛的创始人。
现在只管三件事今年2月份，杨文俊从牛根生手中接过了总裁的位置，牛根生只担任董事长一职。
然而作为蒙牛的创始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。
对此，牛根生表示，担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。
除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。
牛根生坦言，以前在伊利做了16年副总裁，最后因为“不适应”被免职对他触动特别大。
这恐怕是他愿意给杨文俊更多决策权的主要原因。
“你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事宜我都让出去，如果要我点头才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。
”牛根生说到做到，关于蒙牛具体经营方面的问题他一概不予回答。
不过，在管的这三件事上，他却毫不含糊。
在谈到他让出总裁位置时，他说“我做总裁的时间也不长，而且尽管总裁和董事长一个人兼，但是那个时候连行业的资格也没有，所以没太过瘾。
最后做了两年，刚刚有作为了，这个总裁的位置就让出去了。
”不过他表示，这是他定的制度，“在企业刚刚成立的时候，我们就制定了各项制度，包括高管任期、股权分配等等，可以说还没有蛋糕就已经把蛋糕分配好了，这是有备无患，也是相信我们会做成蛋糕。
”牛根生说，蒙牛目前有制度做保障就不用有太多担心，高管甚至董事会的人退下来也很正常。
“至于退下来做什么位置不重要。
”据他介绍，总裁的任期一般不得超过两届，每届3年，哪怕再出色也不得超过3届。
从三聚氰胺到OMP蒙牛应该记住的三条危机守则
快速成长的蒙牛，在大肆拓展市场、四处收购企业之中，必然也积下一些难以短时间化解的顽疾，如工厂产能的跟不上、产品生产监控的薄弱、人员管理的难度加大、市场竞争的恶意对抗等，这些顽疾如果没有有效化解或一一加以重视，在某种外因的诱使下，就可能演变成企业一场重大的危机。三聚氰胺危机的爆发，谁能说蒙牛发生原因不是与三鹿一样呢? 在巨大利益面前，道德总是显得脆弱的，但是行业领导者却在此时更应显出与众不同对抗诱惑的坚定——回顾那些卓越企业，哪一家企业不是在放弃诱惑的同时将潜伏的危机拒之门外？
在三鹿三聚氰胺危机处于肆虐高潮之时，无数奶业企业一方面提心吊胆，另一方面都声称自己的产品是经过严格检测的、一切都遵守法律规定进行生产的，每家企业都用各自的方式力证自己是一只白天鹅——以表明自己与三鹿这只黑天鹅是不同的。
蒙牛同样通过告消费者声明、广告等多种宣传方式，向消费者信誓旦旦地表明蒙牛牛奶绝不含三聚氰胺——只可惜国家质监总局的不断深入调查击溃了蒙牛一直保持白天鹅形象的梦想，蒙牛牛奶同样被查出含有三聚氰胺！
危机公关守则3：良医治未病才是最好的危机管理之道
还是一个老掉牙的故事。
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
再解蒙牛企业文化 五大手段三反常态
再解蒙牛企业文化:"五大"手段"三反"常态有人问，蒙牛到底是一家什幺样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也那幺勇猛、彻底。
以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。
仁慧特智业咨询公司董事长李天田不断回炉再造的文化我觉得牛根生非常有智能。
很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。
而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。
领袖驱动的文化有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。
当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。
蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。
然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。
当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。
这一点牛根生早就意识到了。
创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。
当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。
在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这幺深入的介入。
之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎幺用专门打电话来讨论。
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牛根生畅谈品牌三大“死穴”
凡事，只要把死都想清楚了，你就能活得明白。
知道什么是死路一条，也许就能杀出一条活路来。
我国诞生了太多企业，可是也死掉了太多的品牌。
品牌有三大“死穴”，跳不出就死，跳出来就活。
对于办企业的人来说，“天字第一号”的任务是怎样保证品牌不死，只有在寒风里岿然不动、冰雪里照样发芽，春天来时你才有机会成为最美的那一枝。
死穴１：只重有形资源，不重无形资产。
假如给你１０００万元办企业，你准备怎么花？相信９０％的人会把９０％的钱用到购买机器、设备、原料等有形资产上，而用到品牌和宣传上的钱大概不会超过１０％。
无形资产的意义大家都知道，但“背会”不等于“体会”，“知道”不等于“得到”，“会说”不等于“会做”。
市场上的产品成千上万，你最先注意的是哪一个？当然是会说话的那个。
广告与新闻就是产品的“嘴巴”。
古往今来，会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。
我们成千上万的企业还在走，舍不得飞。
舍得花钱买机器，舍不得花钱做品牌。
实际上，百年之后，一个企业能剩下什么？厂房破了，机器旧了，人也到了另一个世界，真正能留下的东西，其实也就是品牌。
死穴２：只重自我利益，不重“生态”平衡。
世界上没有完美的企业。
但是，当一个企业发展势头好的时候，是问题也不成为问题；当发展势头不好的时候，不是问题也成了问题。
大问题出在哪？牛根生认为，就出在生态失衡上。
有的问题来自内部，股东地震、员工怠工、团队内讧；有的问题来自外部，供应商不供货了，银行不贷款了，政府不支持了，媒体不友善了……对于一个生态失衡的企业来说，只要有一根导火索被点燃，爆炸声就会此起彼伏，蝴蝶效应、连锁反应这时会表现得淋漓尽致。
企业是一个生态圈，这个生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。
如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次肯定就不会这样幸运了。
这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。
死穴３：只重临门一脚，不重开端设计。
现在，“决胜终端”的观念深入人心，大家都在终端拼得你死我活。
拿牛奶来说，你能“买四赠一”，我就能“买二赠一”；你能配个导购员，我就能派个路演团……
对此，牛根生却不这么认为。
他说，营销的９８％是在家里完成的。
一件产品的命运早在它走出工厂前就注定了，一切竞争从设计时开始，与其说“决胜终端”，不如说“决胜开端”。
如果你制造的是一颗有毛病的炮弹，在终端发射上１００次，它还是哑弹；如果你制造的是一颗合格的导弹，要达目的，只需在终端上轻轻一按。
所以说竞争是全系统的，临门一脚只是程序上的关键，并非内容上的关键，开端设计才能从根本上决定企业和产品的命运。
开端设计的重中之重，就是要做好自己的品牌定位，在全球范围内抢占消费者的心智资源。
拿蒙牛来说，蒙牛的品牌定位，就是“绿色、健康、和谐”。
蒙牛在中国第一个建起全。