第五章 绩效管理的过程控制

6管理者说得太多
如果管理者想通过充分讨论并从中得到更 多的东西，不仅要说还要听。
7缺少后续行动和计划
作为一个管理者，如果已经做好了每件事 情，但没有后续行动和计划，也很难实现 目标。 绩效控制是环环相扣的，为管理好别人的 绩效制定一项提高绩效的计划是非常重要 的。并且还应该制定计划去帮助员工提高 他们的其他能力，使员工为将来的挑战做 好充分的准备。
7.23
8.20 8.27
书面报告的优缺点
优点：
节约管理者的时间 · 可以培养员工理性、系统 的考虑问题，提高工作的 逻辑性； · 可以锻炼员工的书面表达 能力； · 可以在比较短的时间内收 集到大量的关于员工工作 状况的信息； · 当主管人员和员工由于某 些客观原因无法见面时
缺点：
4.绩效 反馈与 面谈
活动：评估者就评 估的结果与下属讨 论。时间：绩效期 间结束时
5.绩效 考核结 果应用
活动：与下属一起确定绩效目 标、发展目标和行动计划。 时间：新绩效的开始。
1、持续绩效沟通的目的 :
对绩效计划进行调整 管理者的需求——经理人员需要得知有 关信息 员工的需求——员工需要在执行绩效计 划的过程中了解有关的信息
开篇案例：小张的辞职信
黄总： 您好！ 我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网 络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道， 为了能实现公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡 觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过 我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是 多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀 念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不 时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我 们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板 们开会，总共向我们讲过几句话我现在都还可以记得。 我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了 一些工作上的事情，可是很长时间都没有您的答复。因此，我决定不再等 下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。 张××
定期面谈
注意的问题：
力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向； 多让员工谈自己的想法和做法； 及时纠正无效的行为和想法； 面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某 一问题达成共识并找到解决的方案
一次适得其反的面谈——到底谁的错？
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公 司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家 再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百 台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出 现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如 果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况 真的完全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我 是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况， 然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句 的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”
4缺少足够、清晰的绩效记录资料
一些管理者没有时间和精力去关心这些琐 事，也不愿意对员工的不佳表现做记录。 完整清晰的绩效记录资料对员工的职业发 展规划是非常重要的。
5没有足够的时间进行讨论
如果只是制作一些表格然后逐字读给员工， 这样的绩效评估不会花费很多时间，但是 效果不佳 应该腾出足够的时间去深入地讨论员工的 绩效表现，就评估的含义与员工进行双向 对话，而不是给员工下一个评估结果。


书面报告的的改善方法
将书面报告的方法与面谈、会议或电话等 口头沟通的方式结合在一起； 简化书面报告中的文字工作，只保留必要 的报告内容； 充分利用现代获得信息交流手段，例如网 络办公
定期面谈
优点：
可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通
可以谈论比较不易公开的观点
通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的 感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的 融洽关系 （霍桑实验） 管理者可以对员工提出的问题进行及时解答
第五章
绩效管理的过程 控制
本章主要内容：
绩效管理过程控制的重要性 绩效管理过程控制中的误区 持续的绩效沟通 绩效信息的收集
第一节 绩效管理过程控制的重要性
1.许多工作结果并不一定是由员工的行为直 接产生出来，也有可能有与工作没有紧密 关系的其他因素的影响。 2.对工作结果的一味追求可能会忽略产生结 果的过程中那些个体无法控制的原因。
误区二：根据自我感觉，感情用事 误区三：误解或混淆绩效标准 误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料 误区五：没有足够的时间进行讨论 误区六：管理者说得太多 误区七：缺少后续行动和计划
1过于强调近期绩效
如果管理者不是收集整个评估阶段的资料， 发生在早期的事情会被其淡忘，这样管理 者会把测评的着眼点放在近一两个月员工 的绩效表现。 管理者在一年中认真地做记录，然后根据 记录对员工进行评估。
前两个原因占 所有回答的 99%！!
现状调查——绩效管理面临的挑战
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 28% 26% 25% 11% 8% 2%
直线经理管理技能不足 高层支持与重视不够
部门经理缺乏正确认识 员工不积极配合
没有科学的评估 其它
第二节
绩效管理过程控制中 的误区
误区一：过于强调近期绩效
示例：×× 公司员工工作月报 目标/工作任务 1 现状 困难和问题 解决建议 需要的支持
2
3 4
实例：某项目工作总体进度计划安排
三月 第一阶段：现状诊断 - 访谈和资料收集 - 各专业组现状诊断分析 - 风险管控/绩效指标诊断分析 - 第一阶段项目领导委员会汇报 第二阶段：框架设计 - 运营模式优化和职能完善 - 业务能力蓝图设计 - 风险管控/绩效指标框架设计 - 第二阶段项目领导委员会汇报 第三阶段：详细设计 - 业务流程详细设计 -风险管控/绩效指标详细设计 - 信息系统支持设计 -第三阶段项目领导委员会汇报 第四阶段：试点实施 - 实施准备 - 实施进程管理 - 实施后评估 - 第四阶段项目领导委员会及项目总结汇报 转变管理 关键时间节点 主要评审会议 3.12 3.23 3.26 4.2 4.14 4.23 4.23 4.24 5.28 5.25 5.25 6.4 6.18 四月 五月 六月 七月 八月
2.根据自我感觉，感情用事
管理者自己的感觉与员工的绩效或行为是 相关联的。 必须有足够的证据去支持感觉
3.误解或混淆绩效标准
即使已经制定了一套清晰的绩效标准，管 理者也明白对每个员工的期望是什么，但 员工可能不理解这些标准是什么，因为管 理者没有把标准正确地解释给员工。 为员工制定明确的标准，使他们把目标铭 记于心
第三节 如何对绩效形成过程 进行有效控制
一、持续的沟通 二、信息的收集和分析 三、提供绩效目标实现过程中的反馈 四、提供指导和支持 五、根据需要调整绩效目标
一、持续的绩效沟通
观点聚焦——“管理就是沟通”
来自于沟通障碍的问题 占所有管理问题的70%
管理者在工作中用 于沟通的时间占 70%
比较：不同绩效管理阶段绩效沟通的 目的和侧重点
绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和
工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好
计划 。 绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报 工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和 解决办法 ；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间
70%
沟通是管理者最重 要的职业技能，占 70%
绩效沟通贯穿绩效管理的全过程
活动：评估下属的 绩效。时间：绩效 期间结束时。
3.绩效 考核与 评价 2.绩效 管理过 程控制
活动：观察、记录和总 结行为绩效；提供反馈； 就问题与下属探讨，提 供指导、建议。时间： 整个绩效期间。
绩效 管理 流程
1.绩效计划 与指标体系 构建
信息是从员工向经理人 员的单向传递，缺乏双 向的信息交流； 大量的文字工作易使沟 通流于形式，而且员工 也会由于书面报告浪费 的时间赶到厌烦； 仅仅是单个员工和经理 人员之间的信息交流， 信息不能共享，不适合 团队为基础工作的组织
案例：月报为什么交不上来？

林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工，公司对员工的绩效 实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报， 然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。 在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公 司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集 每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了 催促才上交的，这个月到了上交月报的日子才只有3个人交了上来。 于是林森想到，员工不愿上交月报一定是有自己的原因的，或许是月 报这种沟通的形式本身存在问题。一次，林森决定与员工交流一下这个问 题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的 意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说就很清楚 了，没有必要写成报告交给您了吧?”“我们每个月做月报至少要花费两个 小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。”
面谈技巧：建设性沟通的合理定位原则
根据员工的不同特点，对症下药 避免人身攻击
责任导向原则（引导认识自身责任）
事实导向原则（避免感情用事）
面谈沟通——错误的例子
生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能 达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么 解释？ 车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品， 作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一 部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所 以品质指数低于标准。 生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题， 我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与 品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公 司的损失。
3、持续绩效沟通的方式
正式的沟通方法
定期的书面报告。 定期面谈。
非正式的沟通方法
如非正式的会议、闲 聊、走动式交谈、吃 饭时进行的交谈、进 展回顾等。
定期的会议沟通。
咨询
Biblioteka Baidu
（一）正式的沟通方法

书面报告
较常用的方式；使用文字或图表想管理者报告工作进 展，可以是定期的，也可以是不定期的
出现的偏差进行及时纠正。
绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在 考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者 还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改
2、绩效沟通的内容
*工作的进展情况怎么样？ *员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨 道上运行？ *如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？ *哪些方面的工作进行得好？ *哪些方面的工作遇到了困难或障碍？ *面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的 行动做出哪些调整？ *经理人员可以采取哪些行动来支持员工？
来自Fournies公司对全球2万名经理人的调查—— 下属为何无法按要求完成工作？
排在前八名的原因是：
1、员工不知道该做什么 2、员工不知道该怎么做 3、员工不知道为什么必须做 4、员工以为自己正在做 5、员工有无法控制的障碍 6、员工认为管理者的方法不会成功 7、员工认为自己的方法更好 8、员工认为有更重要的事情要做