05绩效管理第五章
绩效管理培训PPT课件PPT课件
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
《人力资源管理》第05章 员工培训与开发
（三）培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容： 一是，对员工个人的绩效作出分析； 二是，根据员工的职位变动计划，将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确 定解决将来问题的培训需求。 三是，针对员工的培训准备进行分析；
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时，企业 应对这些差异进行分析，以确定培训的需要
培训需求分析
（1）组织分析 （2）任务分析 （3）人员分析
（四）培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法：通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1．授课法 2．学徒培训法 3．辅导培训法。 4．网络培训法。
亲验性培训
1．案例分析法 2．工作轮换法 3．角色扮演法 4. 工作模拟法 5．心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法
行政事业单位全面实施预算绩效管理的思路和路径及其评价方法
支出结果后评价是全过程预算绩效管理的重要手段。 预算绩效管理主体根据设定的绩效目标，运用科学、合 理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政支出 的经济性、效率性和效益性进行客观、公正、全面的评 价。注重结果、兼顾过程、验证决策。
当前，各地财政和预算部门积极贯 彻十九大精神、落实预算法要求，不 断深化全过程预算绩效管理，取得了 一定的成效。但在推进过程中，都不 同程度存在绩效与预算管理两张皮现 象，使得绩效管理评价重形式而轻实 质，其根本原因在于：一是对公共预 算的本质和核心缺乏应有理解；二是 对绩效与预算管理关系缺乏清晰的认 知；三是对提升绩效管理实质性效果 缺乏有效的路径和方法。如何将绩效 理念和方法深度融入预算管理全过程 中、将评价实质性地嵌入到预算管理 每一个环节，已成为全面实施绩效管 理亟待突破的瓶颈式问题。
首先
其次
个性项目内容的编制是与单位的职责相匹配的，预算定 额标准是由财政与单位根据三年实际支出数据共同认定， 或者是参照行业标准法、文件规定法、专家咨询评审法 和市场标准询价法等科学、合理的方法确定，同时必须 提供充分的决策依据。
“绩效预算”管理——先确定绩效目标，再根 据目标配置需要的资金。
确立和实现绩效管 理理念的路径
01
一是健全绩效目标管理机制，
推进项目库制度建设，从源头
上将绩效融入预算编制环节；
02
二是推进绩效目标运行跟
踪监控机制，在过程中将绩
效融入预算执行环节；
三是围绕“提升公共服务质量和水 平，提高人民满意度”为核心，以 政府行政成本和效益及履职效果为 衡量，将绩效目标实现度评价融入
3、实行全过程绩效评价结果信息公开制度， 主动接受社会公众的监督
全面绩效管理体系模板
1.4.1 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和
员工为了达到组织目标共同参与的绩效目 标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、 绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环 过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和组织的绩效。
01 绩效概述 02 绩效计划 03 绩效实施 04 绩效评价 05 结果应用
第五章 结果运用 结果运用
5.1 如何应用 5.2 绩效申诉 5.3 绩效流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效结果应用
高
A: 明确能力发展重 点以提升整体能力
A+:制定相应的职业 发展计划,给予他们 奖励
绩
效
中 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合 A:计划职位提升或特
▪绩效管理关键点说明
1 内容体系
考 ▪通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重
核 心及关键路径,保证战略实现
管
理
： 维
2 程序体系
护 ▪清晰界定绩效管理角色与职责 与 完 ▪通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录
善 个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析
调整
▪通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机
测试：你的辅导风格是什么
B 目标驱动 乐于改变 压力驱动 “实干家推”动者
A
分析者
规则与程序
逻辑性
世界上只有他们
信息流图
D
视一切为可能 不善于执行 相信我 表“达梦者想/家” 说服者
湖北省财政厅、湖北省自然资源厅关于印发《湖北省耕地保护资金管理办法》的通知
湖北省财政厅、湖北省自然资源厅关于印发《湖北省耕地保护资金管理办法》的通知文章属性•【制定机关】湖北省财政厅,湖北省自然资源厅•【公布日期】2022.01.05•【字号】鄂财环发〔2022〕1号•【施行日期】2022.01.05•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】土地资源,专项资金管理正文省财政厅、省自然资源厅关于印发《湖北省耕地保护资金管理办法》的通知各市、州、直管市、神农架林区、县（市、区）财政局、自然资源主管部门：为落实最严格的耕地保护制度，加强和规范耕地保护资金使用管理，构建耕地保护激励约束长效机制，根据《中共湖北省委湖北省人民政府关于加强耕地保护和改进占补平衡的实施意见》、《省人民政府关于落实最严格耕地保护制度的通知》及有关法律和财政管理制度规定，省财政厅、省自然资源厅制定了《湖北省耕地保护资金管理办法》，经省人民政府同意，现予印发，请遵照执行。
附件：湖北省耕地保护资金管理办法湖北省财政厅湖北省自然资源厅2022年1月5日目录第一章总则第二章资金使用第三章资金分配第四章预算下达第五章绩效管理第六章监督管理第七章附则附件湖北省耕地保护资金管理办法第一章总则第一条为落实最严格的耕地保护制度，加强和规范耕地保护资金使用管理，构建耕地保护激励约束长效机制，根据《中共湖北省委湖北省人民政府关于加强耕地保护和改进占补平衡的实施意见》、《省人民政府关于落实最严格耕地保护制度的通知》及有关法律和财政管理制度规定，制定本办法。
第二条本办法所称耕地保护资金，是指省级财政预算安排用于耕地保护方面的转移支付资金。
耕地保护资金根据收支状况、实际需要及财力允许，从省级分成的新增建设用地土地有偿使用费或省级耕地开垦费收入中统筹安排。
第三条耕地保护资金由省财政厅、省自然资源厅共同管理。
省财政厅负责确定耕地保护资金年度预算规模，审核资金分配建议方案并下达预算，组织开展预算绩效管理和预算监管，指导各市县加强资金使用管理监督等。
《管理学》习题与答案——第05章 管理伦理
第五章管理伦理一、教学要点1、伦理的功利观的基本观点。
2、伦理的权利观的基本观点。
3、公平理论伦理观的基本观点。
4、综合社会契约理论观的基本观点。
5、伦理管理的特征。
6、影响管理伦理的因素。
7、道德发展所经历的三层次和六阶段的基本内容。
8、改善伦理行为的途径。
9、伦理行为的具体体现。
10、关键名词：伦理的功利观、伦理的权利观、公平理论伦理观、综合社会契约理论观、道德发展阶段、个人特征、自我强度、控制中心、组织文化、伦理守则、决策规则二、习题(一)填充题1. 有关伦理的观点包括_________，__________，_____________，_____________。
2.伦理的功利观认为决策要完全依据其___________或__________做出。
3.功利主义的目标是为尽可能多的人提高尽可能多的___________。
4.伦理的权力观认为决策要在尊重和保护_______________的前提下作出。
5.合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从_____________角度看问题。
6.合乎伦理的管理不仅把人看成___________，更把人看作___________。
7.合乎伦理的管理以_______________为行为导向。
8.道德发展要经历________，___________，_______________三个层次。
9.人们发现有两个个性变量影响个人行为，这两个变量是_________，____________。
10.综合社会契约理论观主张把__________和__________两种方法并入商业伦理中。
11. 企业的伦理行为可以体现在__________，__________，___________，__________，_____________，____________等方面。
12.合乎伦理的管理以组织的______________为行为导向。
13.正式的规章制度可以降低模糊程度，从而__________伦理行为的产生。
最新05第五章员工培训与开发
第五章员工培训与开发习题及参考答案一、名词解释1.培训与开发：培训（Training）与开发（Development）是两个既相联系又相区别的词。
一般而言，培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
2.新员工导向培训：又称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训，主要是指向新聘用员工介绍组织情况和组织文化，介绍工作任务和规章制度，使之认识必要的人，了解必要的事情，尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
3.培训需求分析：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由组织的相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动。
4.培训效果评估：它就是一个依据特定的培训目标，在培训结束后搜集相关的数据的基础上，运用一定科学的理论、方法和程序，采用特定的指标体系，对培训效果进行测量和评价的过程。
5.工作轮换法：它是一种在职培训的方法，是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，扩展受训者的知识和技能，使其胜任多方面的工作，同时增加工作的挑战性和乐趣。
6.角色扮演法：它就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些培训者扮演某些特定的角色并出场表演，借助所扮演角色的演练来增强其对所扮演角色的感受，并培养和训练其解决问题的能力。
二、单项选择题1.企业对新录用的员工进行的集中培训，这种方式叫做（A）。
A新员工导向培训B在岗培训C离岗培训D业余自学2.“在培训中，先由教师总体介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
”是（B）。
A讲授法B研讨法C角色扮演法D案例分析法3.（A）是一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。
A案例研究法B角色扮演法C头脑风暴法D个别指导法4.培训需求的层次分析中，（B）是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”，弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
绩效管理培训PPT课件
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
人事制度员工绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001]10号签发人：方洪波员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
化工有限公司员工绩效考核评估管理办法(WORD11页)
员工绩效考核评估管理办法第一章总则第01条为了持续不断地改善员工个人的工作绩效和家园化工公司的总体经营业绩，增强公司的综合竞争力，以应对激烈的市场竞争；同时也为了实现公司绩效管理工作的科学性、规范性和连续性，特制订本办法。
第02条本办法适应范围：除试用期员工和临时工以外的所有员工。
第二章指导思想第03条绩效管理工作保持公开性和透明性，获得全体员工的普遍理解和认同。
第04条绩效评估工作采用多角度评估体系，尽量消除个人主观意志对评估结果的影响，同时注意在评估过程中充分听取员工个人的意见，确保评估结果与员工本人见面和员工对评估结果提起申诉的权利。
第05条绩效评估的核心内容是员工的实际工作业绩，同时对个人的工作能力和工作态度也给予相应的重视。
第06条评估者与被评估者之间必须进行有效的双向沟通，突出绩效评估对于绩效改善的推动作用，反对仅仅将绩效评估作为奖惩依据的狭隘评估思想，充分利用绩效评估实现人力资源开发的根本目的。
第二章绩效评估的组织与实施第07条评估内容：对员工从工作业绩、工作能力、工作态度进行评估，其中以工作业绩为主。
第08条组织保障绩效评估领导小组是绩效管理的最高决策机构，绩效评估领导小组、企管部和部门经理是实施绩效管理的组织保障。
绩效评估领导小组职责：审议家远化工绩效管理和薪酬管理方案；讨论决定部门经理目标责任；评价家园化工职能部门绩效；复议绩效异议；企管部职责：修订和完善绩效管理制度；开发绩效管理工具；组织实施绩效考核培训和考核工作；汇总考核结果，保存考核记录；部门经理职责：制定绩效计划；建立和完善绩效指标；建立绩效标准；实施绩效考核；实施绩效面谈；企管部与部门经理共同：细化绩效管理方案；完善绩效指标库。
第09条考核周期家园化工绩效考核分为月度考核、半年度考核和年度考核。
1.在每月初第一个星期，考核者就被考核者在上个月的工作绩效进行考核，月度考核内容是以考核初期工作计划为出发点的关键业绩指标（KPI），以及员工工作态度考核。
老城公司05 国(境)外项目员工薪酬管理办法
国(境)外项目员工薪酬管理办法（试行）第一章总则第一条为落实公司“国际双优”发展战略，充分发挥薪酬在引导资源配置、强化内部管理的导向作用，建立有效的激励机制，调动出境员工的工作积极性，结合公司国际业务的具体情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司的国际项目员工。
国际项目经营班子成员按照《国(境)外项目经营负责人薪酬管理办法》执行。
实行计件工资的，以工种对应的岗位等级工资为基数，按照日工资标准和劳动定额确定计件标准。
第三条通过签订《劳务供应协议》由劳务单位派遣，安排到公司国际项目工作的派遣员工待遇，在《劳务供应协议》及《劳动合同》中约定。
项目部聘用的所在国或第三国人员的薪酬结构、标准及支付方式，由使用单位按照所在国家或地区的规定，结合劳动力市场价格协商约定。
第四条薪酬管理原则：1.坚持“公平与效益”并重和“按劳分配”相结合的分配原-1-则，科学确定员工薪酬水平，合理拉开各区域、各类员工的薪酬收入差距。
2.坚持薪酬分配与员工岗位责任、工作绩效、工作态度、业务技能等指标综合考核相结合，薪酬分配适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。
3.坚持员工薪酬水平与经济效益挂钩的原则，完善薪酬调控机制。
每年初由公司根据公司整体薪酬水平、各单位经济效益状况以及工资总额计划，确定年度绩效基数，使薪酬水平随经济效益上下浮动、同步增减。
第二章薪酬构成第五条境外员工的薪酬由岗位等级工资、年功工资、绩效工资、驻外津贴四个单元构成。
T=D+G+J+Z注：“T”为薪酬总额；“D”为岗位等级工资；“G”为年功工资；“J”为绩效工资；“Z”为驻外津贴.第六条岗位等级工资（D）1.岗位等级工资是指与员工受聘岗位相对应的合同工资标准，是计算员工各类假期工资待遇和延时加班工资的基数。
2.工资等级的确定。
按照项目部给员工确定的岗位等级，参照《境外项目员工薪酬等级及标准一览表》（附件一）对应确定。
-2-第七条年功工资（G）1.年功工资是为体现员工对企业贡献的积累，按员工本人实际工作年限（即本企业工作年限）计算支付的月工资标准。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理绩效管理培训资料
目标管理法强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过 上下级之间的沟通与协商，共同制定目标，并定期进行进度 评估和反馈，以确保目标的实现。这种方法有助于提高员工 的自我管理和自我激励能力。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等 多个角度对员工的工作表现进行评估。
如何确保绩效管理的公平性和公正性
01
02
03
04
公平性和公正是绩效管理的核 心原则，也是保障绩效管理有
效性的基础。
解决方法：制定明确的考核标 准和程序，确保所有员工在同
一标准下进行考核。
建立第三方审核机制，对考核 结果进行复核和监督，确保考 核结果的客观性和公正性。
加强绩效管理的透明度和公开 性，让员工了解考核结果和评 价依据，增加员工的信任感。
确定合理的考核周期，以便及时评估 员工绩效。
考核方法
选择合适的考核方法，如360度反馈 、关键绩效指标等，确保考核客观、 公正。
绩效反馈与面谈
正面反馈
给予员工正面反馈，肯定其工作 成绩和进步。
建设性反馈
针对不足之处提出建设性意见，帮 助员工改进。
面谈沟通
进行面对面的沟通，了解员工需求 和期望，促进双方达成共识。
必要的担忧。
建立员工参与机制，让员工参与 到绩效目标的制定和考核过程中 ，增强员工的自主性和责任感。
如何处理员工绩效不佳的问题
员工绩效不佳可能是由于技能 不足、工作态度问题或缺乏激 励等原因。
解决方法：针对不同原因，采 取相应的培训、辅导、激励措 施，帮助员工提升绩效。
建立有效的反馈机制，及时向 员工反馈其绩效表现，指导其 改进工作方法和态度。
员工绩效考核管理完整ppt课件
提高员工绩效为导向
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定性与定量相结合
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2018
Company Name
员工绩效考核管理PPT
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讲师
郝帅
完整版ppt课件
1
目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
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2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
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4
考核绩效标准
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6
考核学习标准
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19
指标权重
添加 标题
第三章：绩效考核程序
点击输入标题文本
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理培训课程
绩效管理有助于将企业战略转化为具 体的行动计划和目标，从而使员工能 够明确自己的工作方向和重点。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
确定组织整体目标
01
根据组织战略和年度计划，明确整体绩效目标，确保与组织发
展方向一致。
分解部门/团队目标
02
将整体目标逐层分解到各个部门或团队，确保目标的具体性和
可衡量性。
绩效反馈面谈
与员工进行一对一的面谈，详 细解释考核结果，听取员工意
见和建议。
制定改进计划
针对员工绩效不足之处，制定 具体的改进计划和措施。
薪酬调整与奖励
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行合理调整，并给予优秀 员工相应的奖励。
员工培训与发展
结合员工绩效表现和职业发展 需求，制定个性化的培训计划
和发展路径。
制定个人绩效目标
03
结合岗位职责和工作计划，为员工制定具体的个人绩效目标。
制定绩效计划
01
02
03
确定绩效计划周期
根据组织实际情况，确定 绩效计划的周期，如年度、 季度或月度等。
制定绩效计划内容
明确绩效计划中包含的关 键要素，如目标、任务、 时间节点、所需资源等。
协商与沟通
与员工进行充分沟通和协 商，确保绩效计划的合理 性和可行性，并获得员工 的认可。
实施绩效改进措施
落实行动计划
按照制定的行动计划，逐步落实各项改 进措施，确保计划的顺利执行。
反馈和调整
根据监控和评估的结果，及时向员工 提供反馈，并根据实际情况对绩效改
进计划进行调整和优化。
监控和评估
定期对绩效改进措施的执行情况进行 监控和评估，及时发现问题并采取相 应措施进行调整和改进。
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中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
绩效管理
LHR
第五章 绩效管理的过程控制
绩效管理
LHR
本章包括一下内容：
过程控制对于绩效管理的重要性 绩效管理过程控制的一些误区 如何对绩效形成的过程进行有效控制
一、过程控制对于绩效管理的重要性
绩效管理
LHR
将绩效看作是“管理过程”的观点，这是因为
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
－－绩效信息的收集和分析
绩效管理
LHR
收集信息的渠道和方法
观察法 • 指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记 录下来的方法。 工作记录法 • 指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果 记录下来。 他人反馈法 • 指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员 工的工作绩效情况。
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
非正式沟通：主要是在工作之外进行的沟通，通常的非正式交
谈、吃饭时的闲聊等都被成为非正式沟通。
优点
缺点
二、绩效实施－－持续的绩效沟通 形式多样，时间地点灵活 缺乏正式沟通的严肃性 及时解决问题，办事效率高 并非所有情况都可采用非正式沟 提高员工满意度，起到很好的 通 激励作用 增强员工与管理者之间的亲近 感，利于沟通
面谈时容易带有个人感情有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
管理者参与的小组会议或团队会议：这种可以解决
书面报告和一对一定期面谈的缺点，同时，可以借助于开会的机会 向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值 观，鼓励士气，消除误解等。
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
Ⅰ. 持续绩效沟通的目的
我们进行绩效沟通，就是为了保持工作过程的动态性，保 持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。
Ⅱ. 持续绩效沟通的内容
以前工作开展的情况怎样？ 哪些地方做的很好？ 哪些地方需要纠正或改善？ 员工是在努力实现工作目标吗？ 如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？ 管理者能为员工提供何种帮助？ 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 如果目标需要进行改变，如何进行调整？
者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
在咨询中要注意以下情况：
咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。 咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。 咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角 色。 不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说 出事实依据。 要共同制定改进绩效的具体行动计划。
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
－－绩效信息的收集和分析
绩效管理
LHR
信息收集与分析的目的
提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为 绩效评价及相关决策作基础 及时发现问题，提供解决方案 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处， 以便有针对性地提供培训与再教育 在法律纠纷时为组织的决策辩护
与员工沟通，让员工认识到所存在的问题，并正视所 存在的问题 与员工讨论问题解决的方法和途径 共同选择合适的方法和途径，以最佳解决问题 制定解决问题的行动计划
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
－－根据需要调整绩效目标
绩效管理
LHR
绩效促进本身是一个动态过程；当公司 业务战略变化时，随之有必要适当改变员 工的绩效目标，以确保绩效计划可获得性 和现实相关性。
许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来的， 也可能有与工作没有紧密关系的其他因素在影响 对工作结果的一味追求可能会忽略产生结果的过程中哪 些个体无法控制的原因
绩效管理过程控制是每个管理者和每个员工的责任
二、绩效管理过程控制的一些误区
绩效管理
LHR
过于强调近期绩效 根据自我感觉，感情用事 误解或混淆绩效标准 缺少足够的、清晰的绩效记录资料 没有足够的时间进行讨论 管理者说得太多 缺少后续行动和计划
优点 便于团队沟通 缩短信息传递的时间和环节
缺点 耗费时间长，难以取得时间上的统一 性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易流于形式，走过场 大家对会议的需求不同，对信息会有 选择性的过滤
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
咨询：其主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时，管理
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
Ⅲ. 持续绩效沟通的方式
正式沟通：
书面报告 定期管理者和员工的面 谈 管理者参与的小组会议 或团队会议 咨询 进展回顾
非正式沟通：
非正式的交谈 吃饭时的闲聊 郊游 聚会时的谈话 走动式管理 开放式的办公
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
－－提供绩效目标实现过程中的反馈
绩效管理
LHR
在绩效控制中，有效的反馈对员工发展 很有必要，它既反馈员工工作中的不足及 错误行为和习惯，也反馈员工积极的工作 行为和习惯
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
－－提供指导和支持
绩效管理
LHR
向员工指导和讨论的内容主要包括
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
沟通方式简单介绍： 书面报告：员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的
进展情况。 优点 缺点
节约了管理者的时间 信息单向流动，从员工到管理者 解决了管子者和员工不在同一 容易流于形式，员工厌烦写报告 地点的问题 适用性有限，不适合以团队为工作 基础的组织，信息不能共享 培养员工边工作边总结，进行 系统思考 培养员工的书面表达能力 可以在短时间内收集大量信息
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
进展回顾：绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一年
一度的绩效回顾面谈。
在进展回顾中要注意以下情况：
进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。 将进程回顾纳入自己的工作计划。 不要因为其他工作繁忙而取消哦进展回顾。 进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收 集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
－－绩效信息的收集和分析
绩效管理
LHR
收集信息的内容 我们要收集的信息包括
目标和标准达到的情况 员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据 对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据 你同员工就绩效问题进行谈话的记录
三、如何对绩效形成的过程进行有效控制
——持续的绩效沟通
绩效管理
LHR
定期面谈：管理者与员工定期进行一对一的面谈。面谈的最终结果
是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到解决方案。
优点
缺点
沟通程度较深
可以对某些不便公开的事情进行沟 通 员工容易对管理者产生亲近感，气 氛融洽 管理者可以及时对员工提出的问题 进行回答和解释，沟通障碍少