第五章绩效管理
公司领导班子绩效管理制度
公司领导班子绩效管理制度第一章总则为提高公司领导班子成员的绩效水平，推动公司的可连续发展，依据公司的实际情况，订立本绩效管理制度。
第二章绩效目标及权责调配2.1 绩效目标确实定依据公司的战略目标和业务发展需求，公司领导班子绩效目标应当确定为推动公司整体发展，提高企业竞争力，确保公司长期稳定运营。
绩效目标应具体、可量化，明确对应的时间节点和考核指标。
2.2 绩效权责的调配依据公司的组织架构和职责分工，确定公司领导班子成员的绩效权责。
公司董事会依据公司发展需要、职责紧要性和专业素养等因素，对各领导班子成员的绩效权责进行合理调配，并在每年初进行评估确认。
第三章绩效评估方法3.1 绩效评估周期绩效评估周期为每年一次，从年初至年底。
3.2 绩效评估指标体系公司领导班子绩效评估依照以下指标体系进行评估：1.公司战略目标的实现情况；2.公司经营业绩的增长情况；3.公司企业文化建设和员工满意度；4.公司内部管理和运营流程的优化；5.公司风险管理和合规情况。
绩效评估方法重要包含定性评价和定量评分相结合。
1.定性评价：由公司董事会及相关部门领导依据实际情况对领导班子成员的工作情况进行定性评价，包含工作态度、工作效率、专业知识水平等方面。
2.定量评分：依据绩效评估指标体系的权重及各项指标的实际达成情况，对领导班子成员进行打分评估，确保评分公平公正。
3.4 绩效评估结果的反馈绩效评估结果应当及时通知被评估的领导班子成员，同时面谈反馈沟通，让被评估者了解本身的工作表现，并及时提出改进看法和建议。
第四章绩效奖惩措施4.1 绩效嘉奖对于绩效优秀的领导班子成员，公司将予以适当的嘉奖，包含薪酬调整、晋升、荣誉表扬等方式，以激励他们连续发挥作用，为公司的发展做出更大贡献。
4.2 绩效约谈对于绩效不佳的领导班子成员，公司将进行约谈，了解问题所在，并提出改进要求。
约谈后，被约谈者需要订立整改计划，并在肯定的时间内加以改进，以提升绩效表现。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
2
本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
13
第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
绩效管理理论方法与实务PPT第5章
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
第五章 绩效考核与管理 (2)[33页]
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第5节 绩效管理效果评估
•1. 信度 •2. 效度 •3.可接受性 •4. 完备性
The End of Chap. 5
1. 基本概念
• 绩效管理：通过对雇员的工作进行计划、 考核、改进，最终使其工作活动和工作 产出与组织目标相一致的过程。它是关 于个人和组织绩效的一个系统思路，包 括所有围绕提高绩效所采用的方法、制 度、程序等。
2. 绩效考核的目的、功能和原则
• 绩效考核的目的 – 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 – 组织对员工的绩效考评的反馈 – 对员工和团队对组织的贡献进行评估 – 为员工的薪酬决策提供依据 – 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 – 了解员工和团队的培训和教育的需要 – 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 – 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供 信息
3. 绩效辅导
• 绩效辅导 – 绩效沟通 – 数据收集
3. 绩效辅导
• 绩效沟通 – 计划跟进与调整 – 过程辅导与激励
– 正式沟通 – 非正式沟通
3. 绩效辅导
• 数据收集
– 提供绩效评估的事实依据 – 提供绩效改进的有利依据 – 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
• 收集方法
– 观察法 – 工作记录法 – 关键事件法 – 相关人员反馈法
• 工作绩效考核标准不明确 • 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 评价者的个人偏见 • 员工过去的绩效状况
第4节 绩效反馈面谈
•1. 绩效面谈的主要类型 •2. 面谈准备 •3.进行绩效面谈 •4. 注意事项
1. 绩效面谈的主要类型
• 制定开发计划 • 维持现有绩效 • 绩效改善计划
2. 绩效考核的目的、功能和原则
• 绩效考核的功能 – 管理方面的功能 – 员工发展方面的功能
人才绩效管理制度范本
人才绩效管理制度范本第一章总则为了规范和完善公司的人才绩效管理制度，提高员工的工作绩效，激励员工积极进取，特制定本制度。
第二章定义1.人才绩效管理是指公司根据员工的工作表现和成果，对员工进行绩效评估和奖励的过程。
2.绩效评估是指对员工工作表现和成果进行客观、公正评价的过程。
3.奖励是指公司对绩效优秀的员工给予的物质或非物质激励。
第三章绩效评估1.绩效评估周期一般为一年，分为中期评估和年度评估两个环节。
2.绩效评估主要从工作成果、工作态度、团队合作等方面进行评价。
3.绩效评估应当客观、公正，遵循奖惩分明的原则。
第四章绩效奖励1.绩效优秀的员工可以获得奖金、晋升、荣誉称号、培训机会等奖励。
2.绩效普通的员工可以获得晋升、培训机会等奖励。
3.绩效不合格的员工应当受到惩罚，包括警告、降级、停薪调离等处罚。
第五章绩效管理流程1.绩效计划制定：公司应当制定年度绩效计划，明确绩效目标和评估标准。
2.绩效评估实施：中期评估和年度评估应当按照计划进行，结果由主管领导和人力资源部门共同评定。
3.绩效奖励发放：根据评定结果，及时发放绩效奖励，并建立奖励档案。
第六章保障措施1.公平公正：绩效评估和奖励应当遵循公平、公正原则，不得偏袒或歧视任何员工。
2.保密性：绩效评估结果应当保密，不得泄露给非相关人员。
3.申诉机制：员工对绩效评估结果有异议，可以向公司提出申诉，公司应当及时处理并作出合理解释。
第七章其他1.本制度自颁布之日起执行，并不时修订。
2.公司应当定期对本制度进行评估，确保其有效实施。
以上为公司人才绩效管理制度范本，具体实施时应根据公司实际情况进行调整修改。
公司员工绩效考核管理制度（3篇）
公司员工绩效考核管理制度第一章总则第一条为全面客观考核评价ABCD实业股份有限公司(以下简称“ABCD”)员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实ABCD的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
第三条绩效考核是各级管理者的重要工作内容。
管理者通过绩效考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条绩效考核是综合管理部的重要工作内容。
通过实施绩效考核，各级管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本制度适用于ABCD董事长外的公司所有员工，不包括以下员工:1.临时员工;2.外部兼职人员;3.试用期员工。
第六条本绩效考核制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作。
第二章组织和职责第七条薪酬与考核委员会公司成立薪酬与考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。
主要职责包括:1.负责提出绩效考核总体要求;2.负责组织召开薪酬与考核委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认;3.对年度考核结果及其应用进行审议;4.指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施;5.负责按时完成对直接下属的绩效考核;6.对绩效管理体系提出完善和修改建议;7.对薪酬与考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。
第八条薪酬与考核委员会成员组成公司董事长为薪酬与考核委员会主任，对公司的绩效管理工作进行全面领导。
具体机构组成以公司下文为准。
第九条薪酬与考核委员会的常务工作机构是综合管理部综合管理部在公司薪酬与考核委员会的领导下组织公司绩效管理工作，开展有关绩效管理工作职责包括:1.制定并完善公司员工绩效管理办法;2.对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训;3.对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;4.绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议;5.接受和处理员工有关绩效考核的投诉。
预算绩效管理制度
预算绩效管理制度范本第一条为建立规范、科学、高效的预算管理体系，强化预算绩效责任，提高资金使用绩效，根据《中华人民共和国预算法》和《山东省省级部门单位预算绩效管理办法》(鲁政办发【20xx】20 号)，结合学校实际情况，制定本办法。
第二条预算绩效管理是指在预算管理中融入绩效理念，将绩效目标设定、跟踪、评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高预算的社会、经济效益为目的的管理活动。
第三条本办法合用于纳入学校预算绩效管理的学校自有资金安排的项目资金。
第四条预算绩效管理应当遵循以下原则：(一) 目标管理原则。
预算管理要环绕绩效目标进行，事前设定目标、事中跟踪监控目标实现进程、事后评价目标完成情况。
(二)绩效导向原则。
预算管理的各环节都要以绩效为核心导向，将绩效管理贯通于预算管理全过程，实现资金运行和预算管理效益最大化。
(三)责任追究原则。
坚持“用钱必问效，无效必问责”的管理理念，强调项目单位支出责任和管理部门监督责任，实行绩效问责，对无绩效或者低绩效的项目承担单位和部门进行责任追究。
(四)信息公开原则。
预算绩效信息要逐步向全校教职工公开，接受全校教职工的监督。
第五条学校成立预算绩效管理领导小组，由校长任组长、分管财务工作的校领导任副组长，组织、人事、财务、资产、审计等部门负责人任成员，预算绩效管理领导小组下设办公室，办公室设在财务处。
预算绩效管理领导小组职责：(一)研究制定学校预算绩效管理实施细则、工作规程，建立预算绩效考核指标和标准体系。
(二)组织和指导各部门开展预算绩效管理工作，对实施情况进行监督。
(三)建立绩效结果与预算安排挂钩机制，健全绩效结果反馈及催促整改机制。
(四)组织引进第三方对各项目资金进行绩效评价。
(五)绩效评价涉及的其他工作。
第六条各项目实施部门的职责：(一)编制项目绩效目标。
按照“谁使用资金谁编制绩效目标”的原则，要求制定的绩效目标客观且可测量、细化量化、合理可行、相应匹配、重点突出。
马工程人力资源管理第5章绩效管理
贰
绩效计划与绩效辅导
绩效计划的内容 量化标准能够精确地描述绩效指标需要完成 的程度，被广泛应用于生产、质量管理等领 域。 描述性标准是指对不可能量化或者量化成本 比较高的绩效指标给出具体的描述，如对于 能力和态度等方面的指标。
贰
绩效计划与绩效辅导
绩效计划的制定原则 • 战略原则 • 员工参与原则 • 发展性原则 • SMART原则 绩效计划的制定过程 制定绩效计划的过程通常可以分为准备、沟通、 确定三个阶段
壹
绩效管理概述
绩效管理的工具-平衡
计分卡
平衡计分卡的实施步骤
• 明确组织的使命、
愿景和战略
•
制定组织级平衡计 分卡指标
• 制定部门级平衡计
分卡指标
• 制定岗位级平衡计
分卡指标
绩效管理的工具-目标与关 键成果 目标与关键成果本质上是一 套定义与跟踪目标及其完成 情况的管理工具与方法。它 在强调设定的目标达成关键 结果的同时，更强调员工的 主观能动性和绩效沟通的有 效性，通过员工价值创造以 实现组织绩效的提升
标杆管理的实施流程
标杆管理的优势与不足
确定对标组织、对标分析 优势：有效提升本组织的
差距、落实对标方案和创 绩效、促进组织长远发展、
建最优体系四个环节,前后 有助于组织建立学习型组
衔接、螺旋上升、良性循 织
环
不足：标杆主体选择缺陷、
标杆管理陷阱、标杆管理
盲区
壹
绩效管理概述
绩效管理的工具-关
键绩效指标 进入20世纪80年代， 关键绩效指标（key performance indicators,KPl）应 运而生。对关键绩效 指标的理解有狭义和
壹
绩效管理概述
第五章绩效沟通与管理
绩效反馈面谈的目的
对绩效评价的结果达成共识。 让员工认识到自己的成就和优点。 指出员工有待改进的方面。 协商下一个绩效管理周期的绩效目标和
改进点，制定绩效改善计划。
绩效反馈面谈前的准备
主管人员应该做的事：
• 选择合适的时间 • 选择合适的场所 • 准备面谈的资料 • 计划好面谈程序
我真的很盼望能和您多加沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向 您讲了工作上的一些事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我 决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。
此致 敬礼
张**
2004.6.25
绩效沟通
绩效沟通就是管理者和员工在共同工作过程 中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、有关员工工作 中潜在的障碍和问题、各种可能的解决问
批评人的金点子之—“汉堡包”原 理
先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束
批评人的金点子之—BEST原理
• 描述行为(Behavior description ) • 表达后果(Express consequence) • 征求意见(Solicit input) • 着眼未来(Talk about positive
三种辅导方式
• 具体指示型辅导 • 方向引导型辅导 • 激励性辅导
皮格马利翁效应
• 皮格马利翁是古希腊的一名雕塑家，他 雕塑了一尊美丽的少女，爱不释手，对 其倾注了全部的心血，结果少女复活了， 心理学家根据这个故事提出了“皮格马 利翁效应”，指的是人们的期望会使奇 迹发生。
• 计划好何时结束及如何结 束
员工应该做的事
• 填写自我评价表 • 准备好个人发展计划
事业单位绩效管理条例(2023版)
事业单位绩效管理条例(2023版)第一章总则本条例旨在规范和促进事业单位的绩效管理工作，提高事业单位的运行效率和绩效水平。
第二章绩效管理的基本原则1. 绩效管理应以工作目标为导向，突出结果导向和全员参与。
2. 绩效管理应注重绩效评价的科学性、公平性和客观性。
3. 绩效管理应注重激励和奖惩机制的建设，激发员工的积极性和创造力。
第三章绩效管理的主要内容1. 制定绩效目标和绩效指标，明确工作重点和衡量标准。
2. 定期评价和考核绩效，及时发现问题并采取改进措施。
3. 提供必要的培训和发展机会，提升员工的能力和素质。
4. 设立奖励和激励机制，鼓励员工的出色表现。
5. 建立绩效反馈和沟通机制，促进员工与管理层的互动和合作。
第四章绩效管理的责任和权限1. 事业单位的主管领导应对绩效管理工作负总责，为绩效管理提供必要的支持和资源。
2. 部门负责人应切实履行绩效管理的责任，推动绩效管理工作的落地实施。
3. 员工应积极参与绩效管理，主动完成工作目标，并接受绩效评价的结果。
第五章绩效管理的监督和评估1. 绩效管理应建立监督机制，定期对绩效管理工作进行评估和审查。
2. 绩效管理应依法依规开展，不得违反法律法规或侵犯员工的合法权益。
第六章附则本条例自公布之日起施行，同时废止之前的有关绩效管理的规定和文件。
以上是事业单位绩效管理条例(2023版)的主要内容，旨在为事业单位提供执行绩效管理工作的指导。
按照本条例的要求执行绩效管理，将有助于提高事业单位的运行效率和绩效水平，实现良好的组织管理和发展。
第七讲战略性绩效管理第五章
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第七讲战略性绩效管理第五章
• 5.客户或供应商
• 优势：有些工作只有特定成员才能感知其绩效情 况，适用于需要与公众或与工作有关的特定群体 紧密接触和互动的工作；有助于提高顾客满意度 。
• 不足：成本高；费时费力。
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第七讲战略性绩效管理第五章
P238
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第七讲战略性绩效管理第五章
第七讲战略性绩效管理 第五章
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2020/12/6
第七讲战略性绩效管理第五章
引导案例
1、《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围 的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看 见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许 三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认 同他是个优秀的士兵。
第七讲战略性绩效管理第五章
• 4.本人（自我评价）
• 优势：提高对结果的接受程度；弱化防御心理；每个人 都最了解自己的工作活动。
• 不足：更加宽松且误差更大。
• 一项研究显示，当员工自我评价时，所有各种类型员工 中有40%的人将自己放到绩效最好的10%之中，剩下的人 要么将自己放入前25%之列，要么将自己放入前50%之列 。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效 等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工， 在很多时候往往是低于一般绩效水平的。
•P24 1
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第七讲战略性绩效管理第五章
•二、评价主体培训
•（一）评价主体培训的必要性
• 绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学 性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。
• 评价者对评价系统的认识不仅会影响到评价结果 的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解。
公司绩效考核管理规定范文(4篇)
公司绩效考核管理规定范文第一章总则第一条为了提高公司的绩效管理水平，确保员工的工作质量和效率，根据公司的实际情况，制定本管理规定。
第二条本规定适用于公司所有员工，包括主管、员工和临时工。
第三条公司绩效考核管理的目标是促进员工个人能力和工作表现的持续改善，提高公司整体绩效。
第二章考核标准第四条绩效考核的标准应当与员工的工作职责和目标相一致，并符合公司目标和价值观。
第五条绩效考核的指标包括但不限于工作成果、工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等。
第六条绩效考核标准应当公平、公正、透明，避免主观评价和歧视行为。
第三章考核周期第七条绩效考核分为年度考核和临时考核两种形式。
第八条年度考核周期为每年的1月至12月。
第九条临时考核可以根据需要随时进行，例如项目完成后的评定。
第四章考核程序第十条评定人员应当通过观察、交流、记录等方式收集员工的工作表现数据。
第十一条评定人员应当及时记录和拟定评定意见，将评定意见和数据等资料归档备查。
第十二条绩效考核应当包括自评、上级评和同事评三个环节。
第十三条自评环节，员工提交自评报告，总结自己的工作成果和经验，评估自身的绩效。
第十四条上级评环节，上级评定人员收集员工的工作数据和自评报告，进行绩效评定。
第十五条同事评环节，员工的团队成员和合作伙伴通过评价员工的工作质量和合作表现等，对其进行绩效评定。
第十六条绩效评定结果应当通过面谈和书面形式告知员工，并进行评定结果反馈。
第五章奖惩机制第十七条绩效考核结果与员工的晋升、调薪、奖金等相关，根据绩效等级确定对应的奖励和惩罚方式。
第十八条绩效优秀的员工将得到相应的奖励，例如晋升、调薪、奖金等。
第十九条绩效不达标的员工将受到相应的惩罚，例如降职、调薪、奖金扣除等。
第四章变更和解释第二十条公司可根据实际情况对本规定进行变更和解释，并通过适当方式向员工公布。
第二十一条对于本规定中未涵盖的情况，公司可以根据需要进行补充规定，并及时通知员工。
第二十二条本规定自颁布之日起施行，具体细则由人力资源部门负责制定。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
人力资源管理----第五章--人员绩效考评
2、有助于保证员工行为和企业目标的一致
绩效考核指标对员工行为具有导向作用
企业绩效与员工努力程度的关系
努
力
的 一 致 性
方 向 与 企 业
目
高 低
标
员工工作努力程度
高
低
企业绩效 企业绩效 大幅度提高 有所提高
企业绩效 降低
企业绩效 无明显变化
3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2、绩效目标
绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要 求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩 效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容 界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当 做什么事情。
绩效标准 明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确 的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
案例：绩效考评的误区
误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，
绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆， 而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部 门里考评分很低的员工，在别的部门里是最 好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的 人，而扼杀了其他所有的人。
案例：绩效考评的误区
误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺
案例：绩效考评的误区
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
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够更加有效地完成工作 把重点放在提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人
发展而不是单纯的奖惩
三、绩效考评（Performance Appraisal） ——绩效评估、绩效评价、绩效考核
绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用 一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员 工的工作职责履行程度和员工的发展情况。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
根据考核和评价的结果，PBC结果不同的人 会有不同的待遇：
Ａ级员工（PBC1） ——超出所有的要求，出色完成任务，并对
公司目标的达成做出重大贡献。 ——将会拿到金额最多的奖金和下一年度大
幅度的工资调整。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
Ｂ级员工（PBC2） ——顺利完成任务，达到所有的要求。 ——按正常标准获得奖金和调整工资。
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
第五章 绩效管理与绩效考核
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的实施过程 第三节 绩效考核的方法
Do You Know？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作第一 项是解雇员工；第二项就是正式评定员 工的工作业绩。
以人为本固然重要，但是归根结底，业 绩才是公司运作的核心。
（三）绩效管理的目的
战略目的
管理目的
开发目的
实现组织战略 性经营目标
各种员工管理决策
确保员工胜任 本职工作
1、绩效管理体系的首要目的——战略目的
战略目的是指通过绩效管理系统将组织的战略目标与个人目 标和工作活动联系起来，强化有利于组织目标达成的员工个 人行为与结果 组织绩效是以员工个人绩效为基础的 界定实现组织目标所必需的行为、结果和个人特征 设计相应的绩效衡量与反馈系统 绩效考核指标对员工行为具有导向作用 提高员工个人绩效来提高组织整体绩效。
2、绩效管理体系的第二个目的——管理目的
管理目的是为组织做出各种员工管理决策提供有效和有价值的 信息
晋升 决策
解雇 决策
绩效 管理
薪酬 管理
调动 决策
员工管理决策的重要依据
3、绩效管理体系的第三个目的——开发目的
开发目的是对员工进行进一步的开发，从而确保员工能够胜 任本职工作 绩效管理不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
绩效沟通（绩效监控）：
活动：在计划实施期间随 时保持联系，追踪计划进 展，排除障碍，必要时修 订计划 时间：整个绩效期间
绩效考核：
活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
考评结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；人事变动；
德鲁克曾经说过，绩效不意味着 每一次都成功，绩效并不要求每 一枪都能够打在靶心上，那是马 戏团的表演。它要求能长时间在 不同的工作安排中持续的产生的 平均效果，平均成功率。每个组 织都经常会受到但求无过的引诱， 如果不把绩效看成是一种平均成 功率，那就是错误的把迁就当成 了绩效，把没有短处看成了长处， 这种绩效观将败坏企业的士气，
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二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效
有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高 企业整体绩效的制度化过程。
（二）绩效管理的过程
绩效计划
绩效沟通
绩效反馈
绩效考核
组织目标分解 工作岗位职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
每个员工都要在充分理解公司业绩目标 的基础上，根据部门经理的指导制订自 己的PBC，并列举出在下一年中为了实 现这些业绩目标所需要采取的具体行动。 这相当于员工与公司签定了一个一年期 的业绩合同。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
PBC的结果不仅在员工的奖金分配、 薪资调整上有直接的影响，还影响到 其未来职业生涯的发展，如职位晋升 等。
绩效管理与绩效考评
绩效管理
是一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高
伴随管理活动的全过程 注重能力的培养
贯穿整个过程的沟通与承诺 注重事先的信息沟通和绩效提高
绩效考评
管理过程中的局部环节 侧重于判断和评估
只出现在特定的时期 只注重成绩的大小
只是考核的一个手段 偏重事后的评价
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
IBM的企业文化是尊重个人，追求 卓越，激发员工的潜能，达到高绩 效。在IBM公司里，谈起业绩考核， 人们经常说的一句话是：“让业绩 说话”（Performance Says）。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
IBM的绩效考核体系是一个被称为 “个人业务承诺”（PBC， Personal Business Commitments）的业绩管理系统。
（主观性） （客观性）
（二）绩效的性质 1、绩效的多因性 工作绩效模型：P=F（S、O、M、E）
技能
内因
激励 环境
Байду номын сангаас
绩效
外因
机会
2、绩效的多维性（多指标考核）
须沿多种维度或多个方面去考核与 评价员工的绩效
（工作态度、工作能力、工作业绩） 3、绩效的动态性 员工的绩效是一个动态的变化过程
绩效的动态性
绩效考评：组织为了有效激励员工，以实现其管理目 标，采用科学方法对员工在一个既定时间内对组织所 做贡献的评价过程。
Performance appraisal is the evaluation of an employee’s current or past performance relative to his or her performance standards.