柯达破产重组的原因及启示
柯达破产原因
柯达破产原因分析---10工商管理1013041046 王宇超导致柯达破产保护的深层次原因，我认为主要有这么几个方面：1，太成功后迷失自我，忽略了危机。
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。
柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。
沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
2,创新是双刃剑。
任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。
柯达在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。
3，淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢。
我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。
柯达转型缓慢的真实原因是市场，市场才是本质，柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。
而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。
大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成功的光环和羽毛，对于迫切需要改革和创新的柯达来说，都早已是耳旁风。
正如柯达的广告语：“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”而今按下按钮的人越来越多，但交给柯达的事情却越来越少。
柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新，却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
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材料作文“柯达公司破产”写作指津_写作技巧材料作文“柯达公司破产”写作指津河南宋会鹤【文题】阅读下面材料，根据要求写一篇不少于800字文章。
131岁高龄柯达公司，创立于1880年，是世界最大影像产品供应商。
它终究未能保住自己辉煌，在2011年1月19日，向法院递交自愿破产业务重组申请。
或许，柯达在1975年开发出世界上第一台数码相机时，未曾想到将在其后数码浪潮中陨落。
彼时，柯达胶片业务正笑傲全球，并牢牢占据美国90％胶卷市场以及85％相机市场份额。
柯达破产值得我们深思，你从中想到了什么？要求：自定立意，自选文体，自拟标题；不要脱离材料内容及含意范围作文，不要套作，不得抄袭。
【写作指导】本题是材料型作文，审题要抓住材料中重要词语、句子，挖掘出材料隐含重要信息，进而理解材料内涵。
这则材料关键词：131岁高龄、世界最大、自愿破产等。
关键句：或许，柯达在1975年开发出世界上第一台数码相机时，未曾想到将在之后数码浪潮中陨落；彼时，柯达胶片业务正笑傲全球，并牢牢占据美国90％胶卷市场以及85％相机市场份额。
整合这些信息，可以从“要学会改变，接纳新事物，不能固步自封”“立足长远”“机遇”“取舍”等方面立意。
可从以下角度写作：1.吐故纳新：柯达过去当老大靠是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾它光。
而随着技术革新，数码照相、摄像产品日渐成熟，取代胶片影像产品已成必然趋势，但柯达沉醉于自己辉煌，不思改变，最终被时代淘汰。
一个企业不善吐故纳新，与时俱进，满足于现状是没有前途。
2.立足长远：柯达破产，因为其只看到了当前利益，而没有想到未来走向，没有认识到随着社会发展，科技进步，新事物必然取代旧事物规律。
一个企业如果不能立足未来，高瞻远瞩，未雨绸缪，那么最终会退出历史舞台。
3.懂得取舍智慧：柯达在数码时代，依旧固步自封，没有做出正确取舍，最后只能破产。
凡事要懂得取舍，“塞翁失马，焉知非福”，舍未必不是好事，有时候舍就是得。
柯达公司破产原因及启示1
柯达公司的背景
柯达公司由发明家乔治。伊士曼始创于1880 年，总部位于美国纽约州罗切斯特，柯达是“信息影 像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达 3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑） 、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以 及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、 胶卷和相纸）。该公司前身为“伊士曼公司”，后由 于生产的第一部傻瓜型胶卷相机名为“柯达 (Kodak)”，遂改名。截至1900年，柯达的销售网 络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。
决策层迷恋既有优势，高层失策
投资方向单一，船大难掉头 企业战略转型失败 短视的战略联盟 机构臃肿
一、决策层失误问题
：柯达失意数码领域源于决策层问题[财经夜行线].flv
F:\新建文件夹\我的文档\桌面\柯达公司破产讨论\业内人士
.过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现 任运营系统副总裁Charles Barrentine是学化 学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土 木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有 7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是 在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导 忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品 市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比 较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋 ，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟 钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的 必然。
柯达公司给我们带来的启示
1.要学会创新，勇于创新，勇于折腾 只有不断创新的企业才能快速的发展。如小 家电企业，在市场上我们会发现很多产品 都是近几年不断的开发出来赢得消费者的 需求的，如煮蛋机、蒸蛋机等等，这些都 在不断的细分市场，同时也在开发市场的 潜能。 2.永远不要让企业太安逸 安逸，是一个企业破产的前兆。这句话可 以说是条真理。对于现在竞争激烈的市场 中，安逸的企业只能被淘汰；昔日的柯达 ，今日数码相机巨头富士，两个鲜明的对 比，更是一个非常巨大的嘲讽！
柯达破产的悲情启示
柯达破产的悲情启示2012年1月19日，柯达这个拥有131年历史的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。
这个曾经创造了全球传统胶卷市场神话的公司，在辉煌时期，曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。
曾经的摄影业龙头老大走到如今没落的境地，令人唏嘘不已。
柯达的破产，究竟是因为宿命还是自导悲剧?同样都是胶卷企业，富士胶片经过市场摸索寻求多元化的发展，将其最早的影像事业、信息事业、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，传统胶卷业务在公司整体收入中的占比仅为2%。
而作为中国的胶卷王，乐凯的转型之路也一直被外界所关注。
乐凯在原有业务数字化转型的基础上，选择光学薄膜作为产业结构调整的主要方向，向技术密集、资金密集、技术难度大、附加值高的领域发力。
虽然都是因为数码时代的到来令传统胶片行业衰败，企业被迫转型，但是从市场情况来看，惟有柯达转型不力后面临着破产的窘境，这是因为柯达是在被动转型，富士、乐凯在发展过程中及时对业务和战略进行调整，虽然转型谈不上十分成功，但是仍保持了后续发展的势头，而柯达在“押宝”失败后，被市场牵着不得不转型，多年之后成果甚微。
百年老店更需创新。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据数码影像的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领数码影像的先机。
试想，如果当初柯达公司当时的领导层对市场趋势有正常的敏锐的嗅觉，并作出前瞻性的判断，努力在数码影像技术方面寻求突破，在传统胶片市场之外努力寻求新的增长点，而不是将自己首创的数码影像技术束之高阁，也许柯达公司现在依然是摄影摄像行业的带头大哥，而佳能、尼康、三星等也只能望其项背。
浅谈柯达公司破产对企业战略发展的若干启示
浅谈柯达公司破产对企业战略发展的若干启示【摘要】在市场经济条件下，企业的发展离不开企业战略的制定和实施，然而某些企业战略的制定和实施并未适应其企业发展状况，不能为企业带来长远的发展，甚至将企业推向失败境地。
通过分析柯达公司破产的背景和原因，总结柯达公司破产对市场经济下企业的战略发展所产生的教训和启示，为我国企业的战略发展提出建设性的意见和建议。
【关键词】柯达公司破产企业战略柯达是一家大型跨国摄影器材公司，全称伊士曼柯达公司，简称柯达。
柯达曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商，总部位于美国纽约罗彻斯特，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布约150个国家和地区，全球员工8万多人。
在影像拍摄、输出、显示和分享领域柯达公司一直居于世界领先地位，主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售。
柯达公司曾是20世纪全球影像业巨头，在影像业的市场价值达3850亿美元，其2002年的全球营业额达128亿美元。
但数码技术的高速发展迫使柯达陷入困境，2012年1月柯达公司宣布破产保护。
1柯达公司的破产经过早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。
但是到了2000年，柯达数字产品的销售收入仅有30亿美元，只占其总收入的22%；2002年柯达的伊士曼柯达公司产品数字化率也只有25%左右，2000-2003年柯达各部门销售利润报告显示，尽管柯达各部门从2000-2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势，由2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅高达71%。
在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，柯达昔日的辉煌也似乎随着胶卷在影像市场中市场份额的锐减而不复存在。
2011年9月30日，伊士曼柯达公司遭遇破产传言的严重打击，股价跌破1美元。
柯达破产带来的启示
柯达破产带来的启示柯达，是一个我们耳熟能详的名字，是上世纪摄影行业当之无愧的龙头老大。
在90年代，柯达公司曾经占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工，俨然是彼时的苹果。
然而，这样一家公司，却在近15年中，逐渐淡出了我们的视线，如今，更是正式申请了破产保护。
柯达公司当时近300亿美元的市值，在15年间蒸发式1.75亿，其中，自1997年后，除了2007年全部亏损。
当年的辉煌的巨人，是如何一步步踏上破产的道路，值得我们深思。
柯达公司亏损直至破产的主要原因，莫过于太过固执与传统的胶片市场，而迟迟不愿转型主要业务到新兴的数码影像之中。
这并不是说柯达的科研技术跟不上时代的潮流，恰恰柯达就是数码相机的发明者，是它开启了数码时代的大门。
1975年柯达就发明了第一台数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机。
它参与了数码相机崛起的每一细节，拥有其中超过10000项专利。
但是，它却并没有把这些优势扩大化，并没有以其龙头地位扩展其数码领域的份额，而是过分的执着于传统胶片市场的投入，把数码相机业务当做公司的附属甚至可有可无的项目。
反观当时的以尼康、佳能为代表的日系企业却抓住了机遇，在数码浪潮中成功的打了一场翻身仗，一步一步的把柯达的份额蚕食殆尽，重新划分了市场格局。
可以说，柯达并不是败给了别的公司，而是败给了自己。
辉煌的成就使得柯达冲昏了头脑，在新的机遇面前，没能牢牢的爪住，而是故步自封，目光短浅的想守住手中落后的资源，最终跟不上时代，难逃被市场淘汰的命运。
其实不仅对一个企业，对一个人来说也是如此。
逆水行舟，不进则退。
社会是进步的，当你只注重眼前的利益，原地踏步的时候，你已经走上了被淘汰的道路。
或许你资本雄厚，实力强，但是坐吃山空，老本总有吃完的一天，到那时，等着你的，只能是无情的弱肉强食。
从战略角度分析柯达破产重组的原因
刘
摘
娇 刘 可
８ ３ ０ ０ ０ ０ ）
（ 新疆财 经大学会计 学院 新疆 ・ 乌鲁木 齐
要：２ ０ １ ２年 １月底 ，百年老店柯达公 司向纽约南部的地 方法院申请破产保护一事在业界 引起 巨大震动。柯达公 司从辉煌走向
破 产的这一事实完美诠释 了企业内部控制理论 中对企 业发展战略 重要性的界定 ， 什 么都＊ ｑ ＂ ｖ ｘ 错 ，战略不能 出错 ；什么都可以失败 ，
个发展阶段 的具体 目标、 工作任务和实施路径 。通过 以上 内容
ｌ １ ｜ 我们可以对 比致使柯达公司破产 重组原因 ， 柯达 公司无论是 在战略制定、 战略 的相关风 险考 量和战略实施都存在着严重的
失误 。
一
趋势进行综合 分析和科学预测的基础 上， 制 定并实施的 长远 目 标和战略规划 。 该定义 中指出了企业发展战略 的两个基本要素 ， 即远 期 目标与为实现 目标采取长期措施。发展战略的制定是为 了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力 。 企业的发展战 略首先应 当分析企业的远 期 目标 是否考虑了相关风险、是否脱 离企业实 际情况、 是否可实现 、 是否清晰 明确。只有在远期 目标 明确 、 符合企业实际情 况与可实现的情况下， 为实现 目标所实施 的发展战略规划与投入的各种资源才能产生效益。 企业应 当在 充分调查研究和科学分析预测的基础 上制定发展 目标 ， 且应 当 综合考虑宏观经济政策 、 国内外市场需求变化、 技术发展趋势、 行业及竞争对手状况 、 可利用资源水平和 自身优势与劣势等影 响因素。战略规划应 当明确发展的阶段性和发展程 度， 确 定每
营企业降低财务成本 。 （ 二） 民营企业 自身应 当找出路
柯达失败的原因与启示
03
从柯达失败中获得的启示
企业需要紧跟时代发展步伐
柯达公司在胶卷时 代的成功使其在数 字时代反应迟缓
时代的变迁要求企 业不断进行战略调 整和转型升级
没有及时调整战略 和转型，错失了数 字技术发展的机遇
重视技术和产品创新
02
柯达失败的原因
缺乏创新和转型能力
柯达公司在胶卷相机时代的成功使其在数码相机时代缺乏创 新和转型动力。
柯达公司对胶卷相机业务的固守导致其未能及时跟上数码相 机市场的兴起，错失转型的机遇。
错失数码相机市场机遇
数码相机技术的兴起为柯达公司带来了巨大的挑战和机遇 ，然而柯达公司并未能够抓住这一机遇。
柯达公司在数码相机技术出现初期对其前景认识不足，忽 视了这一新兴市场，错失了转型的良机。
内部管理和组织结构问题
柯达公司的内部管理和组织结构问题严重影响了其转型和创 新能力。
公司内部官僚主义和部门之间缺乏协调等问题使其难以迅速 适应市场变化和新技术的发展。
外部竞争环境的加剧
随着数码相机市场的迅速发展，柯达公司面临着日益加剧 的外部竞争压力。
对未来研究的建议
1 2
拓展研究范围
未来研究可以进一步拓展案例范围，研究其他 企业失败的案例，以发现更多共性和规律。
加强实证研究
未来研究可以通过实地调查、访谈等实证方法 ，获取更多一手数据，提高研究的可靠性。
3
引入多学科视角
未来研究可以引入多学科视角，如心理学、社 会学等，以更全面地分析企业失败的原因。
没有形成独特的竞争优势和核 心竞争力
通过提升企业核心竞争力来应 对市场竞争
组织行为学柯达破产案终稿
组织行为学柯达破产案终稿引言组织行为学是研究人类在组织内部的行为和相互作用的学科。
在组织行为学的领域中，许多案例都涉及组织的成功与失败。
本篇论文将重点关注柯达公司的破产案，探讨其破产的原因以及相关的组织行为学理论。
柯达公司柯达公司是成立于1888年的美国跨国公司，主要从事摄影器材和相关产品的设计、制造和销售。
在20世纪的大部分时间里，柯达一直是摄影领域的领导者。
然而，在2000年代初，柯达逐渐失去了竞争力，并在2012年宣布破产。
破产原因技术落后与市场变化柯达公司在数字摄影技术的革新中没有及时调整和跟进，依然依赖传统胶片摄影产品，错过了数字相机技术的黄金发展期。
随着数字摄影技术的迅猛发展，顾客需求的变化导致柯达的市场份额急剧下滑。
缺乏创新与灵活性柯达公司在决策和管理上缺乏创新和灵活性。
管理层不愿意改变既定的经营方式和战略，导致无法适应市场的变化和需求的转变。
相比之下，竞争对手不仅推出与时俱进的产品，还以灵活的策略和快速的决策能力来反应市场变化。
组织文化问题柯达公司的组织文化问题也是其破产的原因之一。
长期以来，柯达鼓励和保持着创新和团队合作的文化，但随着公司的规模不断扩大，创新和团队合作逐渐顾此失彼。
柯达的内部竞争文化逐渐形成，团队之间缺乏有效的合作和沟通，导致协同效应的缺失。
组织行为学理论解析技术—组织—环境理论技术-组织-环境（TOE）理论是组织行为学中的重要理论之一。
该理论认为技术、组织和环境三者之间存在相互影响和互动关系。
在柯达破产案中，技术的落后、组织的僵化以及市场环境的变化都共同作用于柯达公司的破产。
创新与变革理论创新与变革理论强调组织内部的创新能力和变革能力对于成功和生存的重要性。
在柯达的案例中，公司的管理层没有意识到并回应市场的变化，缺乏足够的创新能力和变革意识。
相比之下，一些成功的竞争对手能够灵活应对市场变化并及时推出创新产品。
组织文化理论组织文化理论认为组织内部的价值观、信念和行为模式对组织的发展和绩效有着重要的影响。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
柯达失败的原因与启示
柯达失败的原因与启示
CONTENTS
• 柯达公司简介 • 启示与教训
01
柯达公一家历史悠久的美国公司，曾经是摄影行业的领导者之一。该公 司成立于1888年，最早以胶卷和照相机设备的制造商而闻名。然而，随着数字相机 的兴起，柯达未能适应市场的快速变革，最终导致了其失败。
• 启示三：科学决策与长远规划
启示三：科学决策与长远规划
• 柯达的管理层决策错误教育了我们做 出科学决策和进行长远规划的重要性 。企业需要建立科学的决策机制，避 免盲目跟风和短视行为。长远规划能 够确保公司在面对市场变化时能够稳 扎稳打。
THE END
THANKS
• 失败的原因一：市场转型不力 • 失败的原因二：技术创新不足 • 失败的原因三：管理层决策错误
失败的原因一：市场转型不力
• 柯达在数字相机兴起之前一直以胶卷 和照相机为主要产品。然而，当数字 摄影技术成为主流时，柯达没有及时 转型，并且对数字相机市场的崛起缺 乏预见性。这使得柯达错失了抓住新 兴市场的机会，同时也导致了其后续 产品的失利。
02
启示与教训
启示与教训
• 启示一：及时转型与创新 柯达的失败教育我们及时转型和创新的重要性。面对市场的变化，企业需要敏锐地 洞察市场动向，并及时调整战略和产品线。只有不断创新，才能在激烈的市场竞争 中保持竞争力。
• 启示二：重视技术研发与领先地位 柯达的失败也提醒我们要重视技术研发，不断推陈出新。仅仅满足当前技术的需求 是远远不够的，企业需要积极投入研发资源，不断探索和应用新的技术，才能在市 场中保持领先地位。
失败的原因二：技术创新不足
• 柯达在摄影行业取得成功的关键原因 之一是技术创新。然而，当市场转向 数字摄影时，柯达未能推出具有竞争 力的产品。与此同时，其他竞争对手 积极进行技术研发，推出了更加高级 和先进的数字相机，使柯达公司逐渐 失去了市场份额。
柯达破产告诉了我们什么
柯达破产告诉了我们什么我是一个资深的摄影爱好者。
上世纪八十年代，我就有了最早进入中国市场的日本相机理光KR-5和理光KR-10胶片单反相机，喜欢上了柯达彩色胶卷。
那时，我们爱柯达爱得非常辛苦，花半个月的工资买一个柯达彩卷，拍完后还要乘火车去成都春熙路或重庆解放碑的彩扩部去充扩照片。
柯达公司始创于1880年，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人，是“胶卷时代”全世界当之无愧的王者。
在胶片相机的时代，柯达胶卷占了全球市场70%的份额和90%的利润，市值最高达到310亿美元。
可2012年1月，负债68亿美元的柯达正式申请破产保护。
柯达像猝死一样摔了下去。
至此，柯达积累了132年的“优质资产”被数字新时代的大鳄们拆吃入腹。
“柯达之死”令人唏嘘、惋惜。
柯达直到破产那天，生产的胶卷质量都是最好的。
这样一个巨人的倒下必然会刺激人们寻根究底。
有人为柯达被市场所抛弃辩解：“打败柯达的，与柯达无关，只是世界不再需要它了。
”还有人说，“移动支付让公交上的小偷断子绝孙，这就是例证。
”表面看，似乎是这样。
我自从2010年开始有了佳能5d2、莱卡Q 以后，就基本没有再用过胶片相机了。
现如今，我也极少看到有人在用胶卷相机，数码相机和手机已经全面占领了摄影领域。
但从本质看，打败柯达的，还真的与柯达有关。
1975年柯达造出世界首台数码相机，但他们没有意识到自己的这项颠覆性的发明会改变自己的命运，让自己成为自己的掘墓人。
这个全世界胶卷的龙头老大发明了数码相机后，无法突破已有利益链的绑架，他们担心数码相机的发展会影响胶卷的销量，没有把发明转化为生产力，错过了在数码摄影领域发展的诸多机遇，最后眼睁睁地看着市场拐点被推到自己的眼前，摧毁了自己以胶卷为主的商业模式。
到2003年，柯达胶卷的销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%，噩梦自此开始。
柯达在变革中窒息的主要原因，是忽略了行业生命周期的兴衰规律，过于相信可以通过自身的核心技术和市场运营延续(甚至无限延长)原有产业的生命周期过程，没有跟随新老周期交替变化的节奏去改变自己。
柯达衰落及破产原因简单分析
柯达衰落及破产原因简单分析第一篇：柯达衰落及破产原因简单分析⌝过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。
⌝公司骄傲自满错失转型时机衰落：1、投资方向单一由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
2、决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身。
在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
3、短视的战略联盟技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
破产：1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机Ø indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.Øcompany`s co mplacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak filmprinting shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.第二篇：柯达破产案例柯达，为什么这家既重视技术创新，又重视营销创新的公司会走到倒闭的边缘呢？有人说是柯达自己发明的数码相机杀死了柯达。
柯达破产重组的原因及启示
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｄ ｓ ｙ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａｅＩ ｕｔ ｎ ｎ ｒ
２１ 年第 １ ０２ Ｏ期
柯达 破产重组 的原 因及 启示
唐 健
（ 中师范 大学管理 学院 ， 北 武 汉 ４０７） 华 湖 ３ ０ ９ 摘 要 ： 为 一 家知 名 的跨 国企 业 ， 达提 交破 产保 护 申请 一 事 引 起 了 业 界 和 学 者 的 广 泛 关 注 。探 原 因及 启 示 对 我 国企 业 的 发 展 具 有 重要 借 鉴 意 义 。首 先 对 柯 达 公 司 的 发 展 历 程 进 行 了 简 要 的 介 绍 ， 而 从 四 个 方 面 进 分 析 了柯 达 公 司破 产 的 主 要 原 因 ， 此基 础 上 提 出对 我 国 企 业 发 展 的 建议 。 在
之后柯 达又与法 国药 业 公 司 Ｓ ｎ ｆ签 定协 议 ， ａ ｏｉ 建立 合 作 关 已 有 产 品 提 高 已 有 顾 客 的 忠 诚 度 外 ， 有 一 种 方 式 就 是 进 还
军 其 他 行 业 ， 引 更 多 的 潜 在 顾 客 ， 获 取 更 大 的 市 场 份 吸 以 但 是 日新 月 异 的 科 技 变 化 给 柯 达 提 出 了 全 新 的 挑 战 ， 额 。多 元 化 经 营 战 略 包 括 相 关 多 元 化 经 营 和 非 相 关 多 元 化 由 于 数 码 时 代 的 到 来 以 及 来 自 日本 、 国 数 码 制 造 企 业 的 经 营 ， 中 相对而 言 ， 非相 关 多元 化 经 营面 临更 大 的风 险 ， 因为
达 的 战 略转 型 事 实 上 就 是 一 种 被 动 的 战 略 转 型 ， 面 对 来 是 自 日本 数 码 相 机 进 军 美 国 市 场 争 夺 市 场 份 额 的 强 势 挑 战 而
对KODAK倒闭的原因分析及看法
最后怀念一下陪伴我们度过童年的 KODAK~
简述
2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达 到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度， 形成莫大反差。 2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的 胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。 2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶 片相机。 2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制 造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。受此消息影响， 美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最 大的单日跌幅。 2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平 均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色， 柯达将面临摘牌。 2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护， 以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。
各方评论
原因分析
随柯达破产，已举办了近十年奥斯卡颁奖典礼的柯达 剧院，船大难掉头
2.决策层迷恋既有优势 3.短视的战略联盟
我的感想
时代的发展促使我们要不断更新自己的知识， 不断寻求创新，不能固步自封，就像闭关锁国 一样，而要顺应时代的潮流 快速消费的时代，我们虽然获得了更加快捷方 便的技术，但我们也失去了享受传统给我们带 来的乐趣。
简述 各方评论 原因分析
我的感想
简述
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利 技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干 版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。 1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自 己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。 1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1888年，柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。 1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动 会主要赞助商。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲 国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航 天领域。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司，因此退 出了即时拍相机行业。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
柯达破产带来的启示
柯达破产带来的启示柯达，是一个我们耳熟能详的名字，是上世纪摄影行业当之无愧的龙头老大。
在90年代，柯达公司曾经占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工，俨然是彼时的苹果。
然而，这样一家公司，却在近15年中，逐渐淡出了我们的视线，如今，更是正式申请了破产保护。
柯达公司当时近300亿美元的市值，在15年间蒸发式1.75亿，其中，自1997年后，除了2007年全部亏损。
当年的辉煌的巨人，是如何一步步踏上破产的道路，值得我们深思。
柯达公司亏损直至破产的主要原因，莫过于太过固执与传统的胶片市场，而迟迟不愿转型主要业务到新兴的数码影像之中。
这并不是说柯达的科研技术跟不上时代的潮流，恰恰柯达就是数码相机的发明者，是它开启了数码时代的大门。
1975年柯达就发明了第一台数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机。
它参与了数码相机崛起的每一细节，拥有其中超过10000项专利。
但是，它却并没有把这些优势扩大化，并没有以其龙头地位扩展其数码领域的份额，而是过分的执着于传统胶片市场的投入，把数码相机业务当做公司的附属甚至可有可无的项目。
反观当时的以尼康、佳能为代表的日系企业却抓住了机遇，在数码浪潮中成功的打了一场翻身仗，一步一步的把柯达的份额蚕食殆尽，重新划分了市场格局。
可以说，柯达并不是败给了别的公司，而是败给了自己。
辉煌的成就使得柯达冲昏了头脑，在新的机遇面前，没能牢牢的爪住，而是故步自封，目光短浅的想守住手中落后的资源，最终跟不上时代，难逃被市场淘汰的命运。
其实不仅对一个企业，对一个人来说也是如此。
逆水行舟，不进则退。
社会是进步的，当你只注重眼前的利益，原地踏步的时候，你已经走上了被淘汰的道路。
或许你资本雄厚，实力强，但是坐吃山空，老本总有吃完的一天，到那时，等着你的，只能是无情的弱肉强食。
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柯达破产重组的原因及启示作为一家知名的跨国企业，柯达提交破产保护申请一事引起了业界和学者的广泛关注。
探讨柯达公司破产的深层原因及启示对我国企业的发展具有重要借鉴意义。
首先对柯达公司的发展历程进行了简要的介绍，进而从四个方面分析了柯达公司破产的主要原因，在此基础上提出对我国企业发展的建议。
标签：柯达公司；破产重组；战略转型；启示中图分类号：F74 文献标识码：A文章编号：16723198（2012）100067021 柯达公司概述柯达公司具有三百多年的历史，可谓源远流长。
出生于1854年的乔治·伊士曼热衷摄影，为了使复杂的摄影过程变得简单，他于1880年发明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯达公司。
1889年由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明卷装胶片投入市场，之后推出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。
柯达公司成立之后，开始大力推陈出新，使公司走上了飞速发展的快车道。
柯达一方面收购其他企业增强自身实力，它先后收购了马萨诸塞州Peabody的一家明胶生产厂、德国斯图加特的Nagel相机公司和General Mills在公司的股份，另一方面不断加大研发投入，开发出一大批先进的产品，如1932年推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪，1937年推出第一台幻灯片投影仪，1961年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEL投影仪。
在此期间，柯达从未停止创新的步伐，一心做大做强。
随后柯达选择多元化发展战略，向其他行业进军。
已愈100年历史的柯达此时盛极一时，公司销售额在1981年已经超过100亿美元。
1986年伊士曼药品事业部成立宣示着柯达跨入保健行业，之后柯达又与法国药业公司Sanofi签定协议，建立合作关系，不断拓展业务范围。
但是日新月异的科技变化给柯达提出了全新的挑战，由于数码时代的到来以及来自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达原有的胶片业务开始大幅萎缩，2003年柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转其经营颓势，2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市值十余年蒸发99%。
2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。
1月19日早间柯达提交了破产保护申请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。
2 柯达公司破产原因分析一个发展130多年拥有超过1万项专利，市值曾超过310亿美元，员工在巅峰时期曾超过14.5万人的巨无霸缘何承受股价暴跌、破产申请、专利拍卖、官司诉讼的重重打击，最终不得不面对申请破产保护的局面？本文认为，导致柯达公司破产的原因存在于四个方面：2.1 战略转型步履蹒跚企业战略转型主要有两个原因：一是被动的战略转型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以更好地应对市场的需求；二是主动的战略转型，即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种积极的战略调整。
柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是面对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。
1975年，柯达的工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson）就已经成功发明了数码相机的原型机，但是当其向管理层展示时，得到的回答却是：“这个很漂亮，但不要让任何人知道”，长期以胶片为主要业务的柯达认为胶片市场仍然有很大的利润空间，数码市场和胶卷市场会存在一个共存期，一心希望把胶片市场的利润赚尽，同时数码相机对其已有的胶片业务确实也会产生巨大的打击，因此推迟了数码相机的研发和推广，但是这却不能阻止其竞争对手的发展步伐。
1980年日本富士胶片就已经预测到数码市场的美好前景，并大力投资数码相机市场，之后，尼康、佳能纷纷进军数码市场，并且在数码市场上和富士一起占据强大的市场份额，数码时代的到来速度是柯达始料未及的，等到其梦醒悔悟，决心转身数码市场之时，却发现面对强大的竞争对手，已难以占据一席之地。
2.2 陷入多元经营陷阱企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获取整体规模优势和提高综合竞争力。
为此，除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。
多元化经营战略包括相关多元化经营和非相关多元化经营，相对而言，非相关多元化经营面临更大的风险，因为它需要企业投入更多的成本，巨人集团就是一个很显著的例子，因为巨人大厦导致整个集团倒闭。
拥有百年基业的柯达公司当然也闲不住寂寞，在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展模式，先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业公司Sanofi 签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资企业。
但是多元化经营并没有为柯达带来全新的发展契机，反而给企业造成了财务危机。
1994年由于债务危机的出现，柯达不得不剥离其非影像的保健业务，多元化经营宣告失败。
2.3 产品组合策略选择失误按每种产品的销售增长率和销售市场份额，波士顿成长——份额矩阵将企业的产品分为四种类型，其中第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力，第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。
但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象，第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额，第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。
胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场面临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。
虽然率先研发出“明星”产品——数码相机，但对其却投资不足，未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品，进而由“明星”类产品向“现金牛”产品的成功转化路径，其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星”类业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭性打击。
2.4 高层领导保守多变成功的企业家对企业发展起着十分重要的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布斯的回归密不可分的，同样，柯达的发展也与其领导层密切相关，只不过其领导层产生了负面影响，主要表现在两个方面：其一是领导层有一种保守的基因，很显然的例子是当1975年柯达的工程师发明了数码相机时，其管理层的态度是“先不要让别人知道”，原因是胶片的利润还没有赚够，自认为胶片和数码市场还有一段相当长的共存期，结果当数码时代的风暴席卷全球时措手不及。
曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些”。
领导层过于保守的心态，使柯达转型延之又延，以致于错过了战略转型的最佳时机。
其二就是随着柯达领导层不断更换，制定的发展战略没有得到有效地衔接。
1993至1999年担任柯达CEO的乔治·费舍尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任柯达CEO，一方面推动数码转型，另一方面大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的强项，柯达与其竞争并不占优势。
不断变化的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困难重重。
3 柯达公司破产的启示柯达破产案虽然其独特性，但同时也反映出共性之处。
事实上，并不仅仅柯达存在这些问题，国内很多企业也都不同程度的存在这些问题，比如联想并购IBM的PC业务是否明智尚无定论。
柯达破产案例启示我们，在市场竞争日益激烈的今天，企业要想获得生存发展的立足空间和基业长青，必须深刻认识所处的竞争环境，时刻关注周围环境的变化并积极地、有效地予以回应。
具体而言：其一，企业应积极构建创新平台，并促进创新成果的转化。
创新是时代发展的不竭动力，是企业生存和发展的力量之源。
柯达的破产很大程度上源自于其过度的自满，自认为数码时代的到来尚需时日，哪知狂风骤雨降临之时应对已晚。
柯达虽然重来没有停止创新的步伐，但是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及时反应能力。
它发明了数码相机，并为用户提供了在线发布和分享照片功能，却成就了facebook。
因此，对于企业而言，不仅仅是要重视创新，加大科研投入，不断研发新产品和服务，同时还要积极促进创新效果的转化，重视产品的宣传和推广，吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增长点，以更好地应对未知的变化。
其二，要正确认识市场，了解行业竞争环境，选择合适的发展战略，实现产业的顺利演变。
当今时代变化无时不在、无处不在，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，给企业带来了全新的挑战。
企业要想生存并获得长远发展，就必须研究市场的变化趋势，认真研究自己的谋划策略。
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战略转型的失败。
分析企业所处行业环境的有效工具之一就是波特·劳勒的五力模型，通过对供应商和顾客的讨价还价能力、新进入者和替代者的威胁以及现有行业竞争对手的抗衡，可以比较全面地了解企业的竞争环境。
但从长远来看，从横向上了解企业所处的竞争环境是不够的，还需要从纵向上了解产业演变的规律。
其中最为常用的是斯坦福研究院拟定的六项步骤法：即明确决策焦点、识别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的轴向、发展情景逻辑、分析情景内容。
通过横向和纵向的综合分析，企业就能更为全面地认识到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产业演变做好准备。
其三，重视企业文化建设，增强企业软实力。
企业文化对企业的发展有着至关重要的作用，直接影响到企业员工的工作态度及行为。
通过前面的分析得知柯达破产与其企业文化有一定关系，因为其领导层存在一种保守的基因，在公司内塑造了一种趋于保守的企业文化，对整个企业的发展方向产生了重大不利影响。
因此，企业需要建立完善企业文化建设，增强企业软实力。
企业软实力包括：文化力、形象力、整合力和创新力。
要增强企业软实力有以下途径：首先要明晰企业愿景，打造卓越的企业文化。
企业愿景是企业在未来一段时间内的发展目标，对员工的行为会产生重大影响，要充分发挥企业文化的导向作用，激励员工为实现企业目标而努力；其次要重视品牌形象建设，提高顾客忠诚度。
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于其复兴是有积极作用的；再次要加强资源整合，提高资源利用率。
当今社会竞争日益激烈，更要求企业加强资源整合，发现自身优势所在，注重培养自己的核心竞争力；最后企业文化也要重视创新，比尔·盖茨说过“微软离过时只有十二个月”，苹果也正是因为乔布斯天才式的创造性思维，才不断开发出深受消费者青睐的产品，由此可见，创新是企业生存和发展的根基，是应对未知变化的必要武器，也是实现宏伟战略目标的必要手段。