柯达电子(上海)有限公司组织流程重组案例分析

Ｃ Ａ Ｍ Ｃ Ｏ 经 理
Ａ Ｐ Ｓ 经 理
一 次 性 相 机 经 理
人 事 经 理
财 务 经 理
线长
工程
品管
物料
生产流程
物 料 计 划 物 料 采 购 生 产 安 排 工 艺 过 程 成 本 控 制 品 质 管 理 出 货 顾 客 满 意
柯达电子（上海）有限公司局部流程再造后

充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确，提高了部门
局部流程再造的缺陷
1、局部流程再造与全局再造相比：短时间内效果明显，但它的力度是有
限的，其效果也不可能很大，持久性也很难保证，全局再造是必然的。
必将向着矩阵组织的职能机构和混合结构转化。 2、类似柯达局部流程再造后的企业发展到一定的规模下会有如下难以克
服的弊病：企业产品多样化导致产品部数目不断增加，加重了总公司



度、问题等更快速的得到，反应更迅速。
柯达电子（上海）有限公司流程再造前后对比
柯达电子（上海）有限公司流程再造属于局部流程再造，而非系统流程 再造。
流程再造前 顾客不受重视，顾客满意度低 产品质量没有保证 部门经理工作内容单调、忙闲不一， 人浮于事，工作效率低 部门经理决策权限在部门内 部门间的矛盾突出，部门之间的矛盾 及整个流程出现的问题都由执行经理 来解决 流程再造后 顾客就是上帝，顾客满意度大幅提高 产品质量大幅提升 产品经理责任扩大，工作强度提高， 工作的成就感增加，工作效率提高 产品经理享有高度自主决策权 矛盾内部处理，产品经理们承担起 某一产品从投入到产出全过程
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柯达电子（上海）有限公司局部流程再造的特点
1、再造的范围窄、牵涉面小：再造实施的范围只涉及生产部分，范围相当狭窄， 再造的时间短，见效快。柯达公司可分生产、财务、人事及研发四大部分。 再造的好坏对公司其他部门影响很小。 2、实施阻力小：柯达公司的组织流程重组直接影响的是原职能部门的经理们— 企业的中层管理者，由于支持再造的经理多，所以再造阻力小，花费时间少。 3、流程再造的方式简单：柯达公司的组织流程重组过程中，只是把强行分开的 流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。是最简单的流程重组。 4、充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确。 柯达电子（上海）有限公司局部流程再造实质就是由简单的高度集中的职 能部制转变为以产品为主的事业部制。
的管理成本；产品部权力的不断增大导致不同产品部之间的各自为政， 总部要花费大量的精力进行协调；不同产品部里设置相同的功能部门，
如财务部、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源；产品部规模
的急剧膨胀，使产品部容易脱离公司总部的理念和宗旨。
再造前的柯达流程的主要问题


以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导致用户满意度降低；
缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整体的控制。导致执行经理 对产品的质量负责，而没有将产品质量责任分到各个职能经理身上；
柯达电子（上海）有限公司再造流程后的组织结构图
总经理 执行经理 发展经理
Ｃ Ｂ Ｉ Ｏ 经 理
柯达电子（上海）有限公司再造流程前的组织结构图
总经理 执行经理 生 产 经 理 工 程 经 理 工 程 师 线 长 线 长 技 术 员 品 管 经 理 工 程 师 技 术 员 计 划 员 残 酷 管 理 员 物 料 经 理 人 事 经 理 财 务 经 理 发展经理
生产流程
物 料 计 划 物 料 采 购 生 产 安 排 工 艺 过 程 成 本 控 制 品 质 管 理 出 货
经理的责任感和主动性； 减少了部门之间的摩擦：由于每个部门独立负责、独立承担结果，所以对于 结果的判断更加分明，不会出现踢皮球的现象； 工作效率提高：再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解 决，无须开会讨论，也无可推卸责任，因此，生产效率提高； 顾客满意度提高：所有的产品经理直接面对客户，对于客户对于产品的满意